. dk
Ed
ND
_ Nederlands Pedagogisch Instituut
Drs. H. Adema van Scheltema 7170.889
HA/LG
TRANSFORMATIE EN KLANTGERICHTHEID*)
Inleiding
Sinds Peters en Waterman in hun geruchtmakende boek "In
search of excellence" tot de conclusie kwam, dat "close to
the customer!" één van de bepalende factoren is voor het ex-
cellente functioneren van bedrijven, struikelt men over de
organisaties die klantgerichtheid (weer) hoog in het vaandel
hebben staan.
Het gevaar is daarbij aanwezig, dat klantgerichtheid gezien
wordt als een nieuwe modegril, die mits snel en professio-
neel opgepakt, op korte termijn — en van korte duur! — een
extra push in de organisatie kan geven.
Centraal in dit artikel staat de gedachte, dat klantgericht-
heid ook een instrument van transformatie kan zijn. In die
zin gehanteerd zal klantgerichtheid een zeer fundamentele
invloed hebben in de organisatie. Alvorens op klantgericht-
heid als transformatieproces in te gaan, zal een invulling
worden gegeven aan de begrippen transformatie en klantge-
richtheid. Het artikel wordt afgesloten met een aantal ge-
zichtspunten over het initiëren van een transformatieproces
en de rol die management hierin kan spelen.
1. Transformatie
Slaat men er Van Dale op na, dan betekent transformatie:
gedaanteverandering, omzetting, overbrenging in een ande-
re vorm. In de natuurwetenschappen spreekt men van een
getransformeerde substantie, wanneer deze een andere aard
of een ander karakter heeft aangenomen, zoals wanneer wa-
ter ijs wordt of stoom.
Wezenlijk voor persoonlijke transformatie is dat het aan-
grijpingspunt van deze gedaanteverandering op het inner-
lijk vlak ligt.
Daarmee wordt bedoeld dat transformatie werkt in het ge-
bied van de fundamentele opvattingen, uitgangspunten,
waarden, die ten grondslag liggen aan het handelen. An-
ders gezegd gaat het erom een innerlijke sprong te maken.
Vertaald naar de organisatie betekent transformatie dat
er een kwalitatieve omslag plaatsvindt in een aantal als
centraal beleefde uitgangspunten, opvattingen, waarden,
die de (beleids-)kaders vormen waarbinnen mensen functio-
neren. Met andere woorden: transformatie van de organisa-
tie houdt kaderdoorbreking in. Terecht zou men zich af
*) Deze syllabus is eerder als artikel verschenen in M&O,
maart/april 1986.
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3/00 AG Zeist Telefoon 03404-20044
he,
kunnen vragen waarom in dit verband de begrippen ontwik-
keling en/of organisatie-ontwikkeling niet gehanteerd
kunnen worden.
Een tweetal redenen lijkt daarvoor opportuun:
— in de eerste plaats wordt het begrip ontwikkeling niet
uitsluitend gehanteerd voor veranderingen die aangrij-
pen op het innerlijk vlak. Teveel wordt organisatie-
ontwikkeling ook gehanteerd in situaties waar geen
sprake is van een kwalitatieve omslag, maar waarin het
gaat om uiterlijke aanpassingen ten gevolge van gewij-
zigde omstandigheden;
- in de tweede plaats drukt de connotatie van het begrip
ontwikkeling zich vaak uit in woorden als: geleidelijk,
langdurig, onzichtbaar. Essentieel in een transforma-
tieproces is het moment waarop de innerlijke sprong/
kwalitatieve omslag zich met een zekere abruptheid in
een uiterlijke verschijningsvorm manifesteert.
Klantgerichtheid: uitgaan van de vraag van de klant
De reeds eerder genoemde conclusie van Peters en Waterman
dat "close to the customer" een bepalende factor zou zijn
voor het excellente functioneren van een organisatie, kan
onmogelijk opzienbarend genoemd worden.
Dat een organisatie alleen kan bestaan indien de aangebo-
den fysieke produkten, diensten en/of know/how door klan-
ten worden gewild, kan men evenmin een nieuwe ontdekking
noemen.
Daarom is het des te opmerkelijker dat toch veel bedrij-
ven menen juist nu extra aandacht aan klantgerichtheid te
moeten geven. Alvorens op de vraag “hoe dat te verklaren
is" in te gaan, zal eerst behandeld worden wat de essen-
tie van klantgerichtheid is.
Klantgerichtheid betekent dat men zijn handelen, functio-
neren, in eerste instantie laat richten door de vragen,
behoeften die bij de klant leven.
Het vertrekpunt is niet de eigen situatie, maar de situa-
tie van de ander: luisteren, waarnemen van en inleven in
de situatie van de klant. Het aanbod is niet het start-
punt, maar de vraag. Niet: hoe pomp ik mijn aanbod de
markt ins wel: wat neem ik waar als de echte vraag en heb
ik een zodanig aanbod, dat dit een antwoord geeft op die
vraag, zonder daarbij te vervallen in het andere uiter-
ste: u vraagt en wij draaien. Ook het aanbod stelt wel
degelijk z'n condities.
Klantgerichtheid in de hierboven beschreven zin is vooral
een kwestie van attitude, innerlijke houding.
In het omgaan met hun klanten staat in veel organisaties
het begrip marketing centraal. Marketing in de zin van
onder andere het ontwikkelen van marktstrategieën, het
zoeken naar zogenaamde "niches" in de markt, waarbij men
zich niet direct bezighoudt met concrete klanten van
vlees en bloed. Juist dit contact met de klant - of zoals
Tom Peters het zo treffend zegt in de uitdrukking "the
smell of the customer" — staat in klantgerichtheid cen-
traal,
Momenteel wordt nog (te)veel gepraat over marktsegmenten
en doelgroepen, waardoor de werkelijke klanten steeds
anoniemer worden.
Dit laatste ziet men ook in de steeds meer toenemende
“nummer-trend": klantennummer, registratienummer, tot en
met de winkel om de hoek waar men ook steeds vaker via
het trekken van een nummer geholpen wordt. Natuurlijk is
marketing belangrijk en zijn marktstrategieën noodzake-
lijk, alleen moet de echte klant niet uit het oog worden
verloren.
Een tweede kanttekening in dit verband: het marketing-
concept had als oorspronkelijk uitgangspunt het zogenaam-
de "terugdenken" vanuit de markt. Of in termen van klant-
gerichtheid: uitgaan van de situatie van de klant.
Door de sterke gerichtheid op het eigen aanbod en de om-
zet komt dit "terugdenken" regelmatig op de achtergrond,
Daarbij schroomt men om ook condities vanuit het aanbod
te stellen ece‚q. neen te verkopen als men ziet dat het
aanbod niet echt aansluit bij de behoefte van de klant,
De omzetgerichtheid heeft tot gevolg dat men in het di-
recte contact met de klant sterk gericht is op het slui-
ten van de koop. Daardoor komt het bouwen aan een stevige
basis waarop een langdurige klantrelatie kan rusten vaak
in het gedrang.
Deze kritische opmerkingen nemen niet weg, dat in veel
bedrijven hard gewerkt wordt aan het bevorderen van een
groter klantbewustzijn.
Met name in kwaliteitsprojecten worden veel activiteiten
ontplooid om de aangeboden produkten en/of diensten beter
aan te laten sluiten op de eisen van de klant. In deze
projecten richt men zich niet uitsluitend op de kwaliteit
van datgene wat uiteindelijk door de klant wordt afgeno-
men, maar is men zich bewust van het feit dat die kwali-
teit sterk door allerlei toeleverende activiteiten in het
bedrijf wordt bepaald.
Met betrekking tot het persoonlijk functioneren in het
contact met de klant moet worden vastgesteld, dat men
zich vooral richt op het beter en uitgekiender leren han-
teren van een verkoopinstrumentarium.
In de strijd om de gunsten van de klant glijdt men vaak
af naar het niveau van de agressieve verkooptechnieken om
de geboden waar aan de man en/of vrouw te brengen. Momen-
teel worden in veel organisaties, onder de vlag van
klantgerichtheid, deze verkooptechnieken weer eens opge-
poetst en in het beste geval gestoken in het jasje van
aardig, voorkomend, beleefd gedrag tegenover de klant,
Deze klantvriendelijkheid is niet meer dan een laagje
vernis, een oppervlakkig en uiterlijk gedrag, blijvend
binnen het - veelal - gebruikelijke kader van "hoe wij
naar de klant kijken",
Klantgerichtheid gaat veel dieper; het is het zoeken naar
een fundamenteel andere, veel meer gelijkwaardige relatie
met de klant; de kunst om vanuit de specifieke situatie
van dat moment vraag en aanbod zodanig op elkaar af te
stemmen, dat beide "partijen" recht gedaan wordt.
Keren we vervolgens terug naar de nog onbeantwoorde vraag
waarom op dit moment zoveel organisaties met klantge-
richtheid (of klantvriendelijkheid?) bezig zijn.
Deze vraag kan op twee manieren beantwoord worden:
—- meedoen met wat de nieuwste modegril schijnt te zijn.
Men noemt het klantgerichtheid, in feite gaat het niet
verder dan klantvriendelijkheid: het ophalen van de
oude bekende technieken en gimmieks;s oude wijn in
nieuwe zakken;
„- klantgerichtheid als uitdrukking van een reeds lang
sluimerend gevoel, dat een aantal bakens in de organi-
satie fundamenteel verzet moet worden; klantgerichtheid
als instrument van transformatie.
Op dit tweede antwoord zal nu nader worden ingegaan.
Klantgerichtheid als transformatieproces
Vooral dán kan klantgerichtheid tot een echt transforma-
tieproces in de organisatie leiden, wanneer aangevoeld
wordt dat klantgerichtheid een verbinding heeft met twee
andere essentiële vraagstukken:
a. zin van het werk;
b., integratie in de organisatie.
Zin van het werk
De vraag naar de zin van het werk lijkt voor veel mensen
de laatste jaren steeds krachtiger te worden. Op macro-
sociaal niveau zien we dat ook in de steeds weer terugke-
rende discussies over een nieuwe arbeidsethiek,.
Ingeroeste gezegden als "arbeid adelt", "gij zult werken
in het zweet des aanschijns", “brood op de plank krij-
gen", "werken om te leven", en dergelijke, blijken steeds
minder een voldoende antwoord op de zingevingsvraag te
geven.
Uiteraard blijven we altijd "brood op de plank" nodig
hebben; een gevoel dat in economisch slechtere tijden al-
leen maar sterker wordt!
Toch komt steeds vaker en indringender de vraag naar vo-
ren waaraan het werk dat men verricht een bijdrage levert
—- wat is nu de bijdrage in het geheel? - en voor wie men
bezig is —- vraagt er eigenlijk wel iemand om het werk dat
gedaan wordt?
Dat dit soort vragen juist nu naar boven komt, heeft
vooral te maken met het individualiseringsproces waarin
de mens zich momenteel bevindt.
Ieder mens wordt zich steeds sterker bewust van zijn ei-
genheid, zijn unieke persoonlijkheid, van zijn individua-
liteit, en wil van daaruit ook zin aan zijn bestaan en
aan zijn werk geven.
De zin van het werk als organisatie-adviseur wordt juist
dan sterk beleefbaar, wanneer zichtbaar gaat worden welke
concrete mensen zich echt verbonden voelen met de vraag
die de organisatie heeft gesteld. Door in te gaan op dié
mensen in hun specifieke situatie blijkt de aanvankelijk
geformuleerde vraag vaak niet de echte vraag te zijn.
Helder krijgen waar het nu werkelijk om gaat en wie zich
daar verbonden mee voelen, maakt het pas dan mogelijk om
te bepalen of een helpende bijdrage geleverd kan worden.
Bij steeds meer mensen wordt merkbaar dat wanneer werken
inhoudt het concreet ingaan op een vraag van een ander,
het gevoel van zinnig bezig te zijn veel groter is dan
wanneer men werkt omdat dat kennelijk voor dé organisatie
nodig zal zijn.
Klantgerichtheid heeft alles met deze zingevingsvraag te
maken. In dit verband moet klantgerichtheid dan ook niet
beperkt blijven tot slechts een extern concept: de klant
= consument.
Ook binnen de organisatie moet er sprake zijn van inter-
ne klantgerichtheid. Bij voorbeeld een afdeling als per-
soneelszaken: welke vragen worden er eigenlijk aan die
afdeling gesteld, gaat de afdeling wel op vragen in of
produceert men antwoorden waar geen vraag naar is. Ook op
het gebied van de informatievoorziening met z'n fantas-
tische technologische mogelijkheden doet zich dit pro-
bleem voor. We kunnen ontzettend veel informatie produce-
ren en doen dat vaak ook, omdat we nu eenmaal de moge-
lijkheden hebben.
Wanneer we de vraag zouden stellen wie nu concreet om
welke informatie heeft gevraagd, konden we wel eens tot
zeer ontnuchterende conclusies komen.
Integratie in de organisatie
Een tweede vraagstuk waar klantgerichtheid als transfor-
matieproces mee te maken heeft, is dat van het bewerk-
stelligen van integratie in de organisatie. Integratie in
de betekenis van delen opnieuw maken tot, of weer opnemen
in, één geheel.
Deze behoefte aan integratie wordt opgeroepen doordat we
onze organisaties steeds meer zijn gaan ordenen en in-
richten vanuit het gezichtspunt: dat wat functioneel on-
derscheiden kan worden in de organisatie, men ook daad-
werkelijk van elkaar scheidt. Van daaruit is het huidige
beeld van de organisatie ontstaan met z'n hiërarchische
niveaus, afdelingen, specialistische functies, werkpro-
cessen die in fasen uiteen zijn gerafeld, enz.
Kenmerkend voor de ontwikkeling van een sociaal organisme
- waartoe ook een organisatie behoort - is dat het zich
op een bepaald moment differentieert. De ontstane (on-
der-)delen komen door dit verzelfstandingsproces op een
hoger plan, waarna wederom een integratie volgt, waarbij
de delen — met behoud van de eigen identiteit - tot een
nieuw geheel worden op een hoger niveau. ’
In veel bedrijven is de differentiatie te ver doorgescho-
ten en heeft geleid tot segmentalisme. Hokjesgeest, ivo-
ren toren, functionele koninkrijkjes zijn daarvoor de
welbekende signalen. Transformatie gericht op integratie
of heelwording van de organisatie lijkt daarom een nood-
zaak te worden.
Om integratie tot stand te brengen moeten drie afstem-
mingsprocessen verzorgd worden, die in het onderstaande
model staan aangegeven:
Z rn NS
/À 7 Ë ZEN HA
On anas DN
(as / nd Ne \
{ centraal | 5 |
\__ ge Ne Damen S d
N Se ZT ZA LE /
N links << _ 4 hd Z
Ne Den TT \
…Â oe
organisatie
Afstemming tussen binnen en buiten de organisatie - Hier
gaat het om de bijdrage die de organisatie in haar omge-
ving levert, Op welke vragen uit die omgeving kunnen en
willen wij ingaan?; wat is eigenlijk ons fundamentele be-
staansrecht? Voor wie bestaan we? Veranderen in de loop
van de tijd de vragen die ons gesteld worden en de doel-
groepen waarin vragen leven? Welke consequenties heeft
dat voor ons aanbod; accepteren we die consequenties
ook? Hoewel de geformuleerde vragen het gebied wat oprek-
ken, is dit het gebied dat eerder werd aangeduid met ex-
terne klantgerichtheid.
Afstemming tussen centraal en perifeer. Hier wordt bewust
niet het hiërarchische begrippenpaar “boven en beneden"
gebruikt, maar "centraal en perifeer", omdat dit beter
aangeeft wat de kern van deze afstemmng is.
Met centraal wordt hier bedoeld: de centrale uitgangspun-
ten, opvattingen en waarden, oftewel de kaders die rich-
tinggevend zijn voor het functioneren, Onder centraal kan
ook worden verstaan het beleid, de doelstellingen van de
organisatie, afdeling of groep. In de beweging van cen-
traal naar perifeer is essentieel dat de periferie be-
leeft van welk groter geheel hun werk deel uitmaakt.
Hoe past die bijdrage in de totaliteit van de groep, af-
deling of organisatie? In de periferie ligt het accent op
de uitvoering, daar worden de produkten uiteindelijk ge-
maakt, geassembleerd, ingepakt en dergelijke. In de peri-
ferie vinden ook de meest frequente contacten met de uit-
eindelijke afnemers van de produkten plaats.
In de beweging van de periferie naar centraal toe, gaat
het met name om het doorgeven van signalen, trends, vra-
gen, problemen, die voortkomen uit de uitvoering en de
contacten met buiten.
Het centrum schrijft niet zozeer voor en legt op, maar
geeft kaders aan die het de periferie mogelijk maken
zelfstandig initiatieven te nemen.
Omgekeerd is de periferie niet een passieve ontvanger,
maar zendt actief signalen uit, opdat het centrum zinvol-
le kaders aan kan reiken.
Afstemming tussen links en rechts. Met dit afstemmings
proces komen we terecht in het gebied dat eerder de in-
terne klantgerichtheid is genoemd, Hier gaat het om de
horizontale afstemming tussen specialismen, functies, af-
delingen. Wat zijn bij voorbeeld de vragen die de afde-
lingen produktie en kwaliteitscontrole aan elkaar stel
len; is men wederzijds op de hoogte van elkaars vragen en
probeert men op basis van gelijkwaardigheid tot bevredi-
gende antwoorden te komen?
Deze afstemming tussen links en rechts moet de afdelings-
muren weer doorlaatbaar maken en de hokjesgeest doorbre-
ken.
In deze afstemming worden we weer wakker voor het feit
dat we van elkaar afhankelijk zijn en elkaar nodig hebben
ten einde de ondernemingsdoelstellingen te kunnen reali-
seren.
Klantgerichtheid heeft een heel directe relatie naar de
afstemmingsprocessen die zijn aageduid met links-rechts
en binnen-buiten.
De relatie met het derde afstemmingsproces, centraal-
perifeer, lijkt op het eerste gezicht misschien minder
voor de hand te liggen.
Wanneer men zich, zowel centraal als perifeer, regelmatig
bezint op de vraag wat men van elkaar nodig heeft, opdat
beide een optimale bijdrage aan het geheel kunnen leve-
ren, komt die relatie met klantgerichtheid al veel. dich-
terbij.
Hier dient nog opgemerkt te worden dat het heel goed mo-
gelijk is dat men in de ene relatie de rol van centraal
heeft, maar in een andere relatie die van de periferie!
Resumerend: klantgerichtheid als transformatieproces
richt zieh met name op de vraagstukken van zingeving en
integratie. Een dergelijk transformatieproces voltrekt
zich niet autonoom; het moet door mensen gewild, in gang
gezet en gedragen worden. Hierover gaat het laatste deel
van dit artikel.
Transformatie van de organisatie en persoonlijke trans-
formatie
Transformatie is beschreven in termen van een gedaante-
verandering bewerkstelligen in het gebied van onze opvat-
tingen, uitgangspunten, waarden: het maken van een inner-
lijke sprong.
Het is iets dat zich in het binnenste van individuele
mensen afspeelt. Het kan niet verordonneerd worden.
Niemand kan een ander ervan overtuigen, dat hij of zij
moet veranderen. Ieder van ons bewaakt een poort van
verandering die slechts van binnenuit kan worden geo-
pend. Wel is het mogelijk dat de ene mens in de andere
mens herkent dat men beiden in zo'n innerlijk omvormings-
proces zit. .
Deze herkenning bij elkaar en zo mogelijk uitwisseling
van ervaringen kan juist ook moed en energie geven om
door te gaan.
Uit deze herkenning in een zelfde persoonlijk transforma-
tieproces te zitten, kunnen in de organisatie netwerken
van mensen ontstaan.
Door het stapje voor stapje verder uitbouwen van zo'n
netwerk kan er op den duur een zogenaamde kritische massa
ontstaan, waardoor zich een transformatieve beweging in
de organisatie ontwikkelt die dan niet meer tegengehouden
kan worden.
Hieruit vloeit voort dat netwerken — opgevat als werk-
woord — de meest voor de hand liggende strategie is om
een transformatieproces in de organisatie te initiëren.
Hierboven werd gesteld, dat transformatie niet verordon-
neerd kan worden, echter, het kan wel vergemakkelijkt
worden. Vergemakkelijkt in die zin, dat er ruimte en mo-
gelijkheden gecreëerd moeten worden om in een organisatie
bij voorbeeld klantgerichtheid als transformatieproces in
gang te zetten.
In de meeste hedendaagse organisaties is het nog steeds
zo, dat de positie die men inneemt in sterke mate bepaalt
welke invloed men op het in gang zetten van zo'n proces
kan uitoefenen.
Zij die in managementposities zitten, hebben wat dat be-
treft vaak het meest in de melk te brokkelen. Transforma-
tie van de organisatie lukt alleen dán, wanneer er voor
dat proces een echt commitment op (top-)managementniveau
is. :
Daarbij is mijn stelling dat alleen die managers*) zich
werkelijk betrokken zullen voelen, die zelf in een trans-
formatieproces zitten ten aanzien van de rol die zij als
manager in een organisatie willen vervullen. Naast be-
heerder, verzorger en instandhouder van de geworden orga-
nisatie zal de manager meer aandacht gaan schenken aan
het ontwikkelen van een eigen visie op de toekomst om van
daaruit ook initiatieven te ontwikkelen die tot werkelij-
ke vernieuwingen in de organisatie kunnen leiden.
De manager als probleemoplosser die daarbij vooral zijn
analytische en rationele vermogens gebruikt, zal meer
aangevuld gaan worden met de rol van kaderdoorbreker,
waarbij creativiteit en het vertrouwen hebben in intul-
ties belangrijk zijn.
Een andere richtingaanwijzer heeft te maken met de rela-
tie tussen manager en medewerkers.
In de huidige rol wordt de manager vaak beleefd als dege-
ne die erboven staat, die de beslisser en de koersbepaler
is. Dit aspect van de rol gaat opschuiven in de richting
van tussen de medewerkers staan, coach en koerszoeker
zijn.
De bedoeling van dit beeld over het transformatieproces
met betrekking tot de rol van de manager gaat niet verder
dan het aanduiden van een mogelijke koers.
Wellicht ten overvloede zij nog opgemerkt, dat bij het
gebruik van woorden als "managers" en dergelijke in deze
tekst zowel vrouwen als mannen worden bedoeld.
10.
De essentie van elke transformatie is het proces, om met
een uitspraak van Marilyn Ferguson te eindigen: de be-
stemming ligt in de reis zelf.
Geraadpleegde literatuur
M. Ferguson, De Aquarius samenzwering, Uitgeverij Ankh-
Hermes B.V., Deventer 1984.
Drs. H. Adama van Scheltema, Drs. A.A.M,. Bekman, Dr. A.H.
Bos, Prof.Dr. C.J. Zwart, Kijk op Arbeid, Uitgeverij H.E.
Stenfert Kroese B.V., Leiden 1984,
W.G, Bennis and B. Nanus, Leaders, Harper and Row
Publishers, New York 1985,
T. Peters and N. Austin, A Passion for excellence, Random
House, New York 1985,
COPYRIGHT NPI