NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
Überprüfung und Neuausrichtung der Stab
ortra' von A.A.M. Bekman)
L Stab und Markt
Mein eigener Standpunkt zu diesem Thema ist, daß es im Marktbereich der Sparkassen zu
einer immer stärkeren Differenzierung in der Kundengruppenstruktur, damit der Typen von
Geschäftsstellen und dem Produktangebot kommen wird. In den Stabsbereichen kommt es
zu einer Vereinfachung der Struktur, da es eine immer stärkere Integration zentraler
Funktionen gibt. Früher war es umgekehrt: Es gab einen relativ einheitlichen Markt mit einer
entsprechend uniformen Geschäftsstellenstruktur und einem ebensolchen Produktangebot.
Die Stabsstruktur war entsprechend differenziert und komplex.
Diese Entwicklung oder Umstellung entsteht aus einem Wandel im Wirtschaftsleben. Wir
wandeln das "Ford-Prinzip" in das "Toyota-Prinzip' um. Was meine ich damit? Früher
bestand das Führungsideal in den Unternehmen darin, alles in einer Hand zu haben, damit die
Aufgaben optimal gestaltet und kontrolliert werden konnten. Die: gesamte Wirtschaftskette
vom Rohstoff bis zum Verkauf des Endprodukts wurde in einem Konzern von Anfang bis
Ende gesteuert und beherrscht. Toyota hat dieses Prinzip verändert: "Wir konzentrieren uns
nur auf unser eigenes Kerngeschäft, das ist das Entwickeln und Gestalten von neuen Autos;
alles andere wird durch Lieferanten für uns getan." In dem Buch "The machine that changed
the world" (von Wornack, Jones, Ross) wird dieser Wandel ausführlich beschrieben. Eine
wichtige Voraussetzung für diesen Wandel ist, daß' die Führungskräfte in der Lage sind, von
den gewohnten Denkschematas abzuweichen und neue Wege zu beschreiten.
Ich selbst habe diesen Wandel zum "Toyota-Prinzip" während meiner siebenjährigen
Tätigkeit bei Shell erlebt:
Es gab bei Shell eine Abteilung Zentrale Planung, deren Chef Arie de Geus war. Mit seinen
Mitarbeitern entwickelte er die Pläne für Shell auf der Basis wirtschaftlicher Trends. Mit
diesen Plänen versuchte er die Geschäftsführer von Shell-Unternehmen in vielen Ländern zu
beeinfussen. Er fand heraus, daß diese Geschäftsführer mit seinen Plänen sehr wenig anfan-
gen konnten. Seine Berichte verschwanden, oft ungelesen, im Schreibtisch. Ende der 60er
Jahre zog er aus dieser Erfahrung den Schluß, daß sich seine Arbeit viel mehr darauf richten
mußte, was bei den Geschäftasführern "zwischen den Ohren", also im Kopf, passierte. De
Geus entwickelte mit seinen Mitarbeitern das "Szenario-Denken". Er schilderte den
Geschäftsführern unterschiedliche, realistische Zukunftszenarien und fragte sie dann, wie sie
in den verschiedenen Situationen reagieren würden. Damit regte er bei ihnen einen
Denkprozeß an, der entscheidenden Einfluß darauf hatte, daß Shell während der Ölkrise von
allen Ölkonzernen am besten in der Lage war, den Herausforderungen zu begegnen. Durch
die gute Vorbereitung des Szenario-Denkens hat es Shell geschaft, in der für viele
unerwarteten Krise vom 7. auf den 1. Platz in der Reihenfolge der Ölgiganten zu steigen.
Mit diesem ersten Teil meiner Einführung habe ich zwei wesentliche Punkte berührt:
1. Durch einen Wandel im Markt kommt es zu einer Differenzierung der Produkte, der
Geschäftsstellen-Typen und der Kundenbeziehungen. Die Stabsfunktionen müssen sich auf
diesen Wandel einrichten und direkt und einfach integrale Dienstleistungen dem
Marktbereich anbieten.
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2. Stabsarbeit bedeutet nicht, Pläne machen, Rapporte schreiben, Systeme und Prozeduren
entwickeln sondern bedeutet in allererster Linie, das Denken und Handeln von Mitarbeitern
"vor Ort" im Markt, auch durch innovative Neugestaltung des Kernprozesses,
weiterzuentwickeln.
II. Geschäftsstellen als wirtschaftende Einheiten
Ein wesentlicher Trend der 90er Jahre ist für mich, daß die Geschäftsstellenleiter sich zum
Teilunternehmer entwickeln müssen. Sie bekommen nicht nur mehr Marktkompetenzen
sondern damit verbunden auch mehr personelle und finanzielle Kompetenzen. Das bedeutet,
daß sie letztlich auch die- Erfolgsverantwortung für ihre Geschäftsstelle tragen. Die
Geschäftsstellen werden zu wirtschaftlichen Einheiten, die einen bestimmten
Deckungsbeitrag zum Gesamtertrag bringen müssen. Um das zu ermöglichen muß sowohl
kundenorientiert als auch kostenbewußt gearbeitet werden. Konsum- oder Standard-Kunden
werden mit einem standardisierten Produktangebot bedient. Firmenkunden sowie
vermögende Privatkunden bekommen ihren persönlichen Betreuer. Komplizierte
. Kundenprozesse werden an zentrale Beratungsstellen angebunden und versorgt. In Zukunft
wird es ganz unterschiedliche Arten von Geschäftsstellen geben:
zentrale Vertriebsstellen mit hochspezialisierten Betreuern,
Kopfstellen mit der vollen Betreuungs- und Beratungskapazität,
traditionelle Geschäftsstellen mit einem beschränkten Angebot,
Schnell-Service-Stellen für Standardkunden, -
sogar wieder Ein-Mann-Stellen zu Hause mit kundenspezifischen Angeboten.
Damit wird klar, daß es unterschiedliche Formen des Kernprozesses geben muß.
Das Konsumgeschäft, das Firmenkundengeschäft und das Geschäft mit den vermögenden
Privatkunden sind unterschiedliche Varianten des Kernprozesses der Sparkasse, die
verschiedene Abläufe, Produkte, Kenntnisse und Fähigkeiten und damit verschiedene
Strukturen erfordern. Alle Prozesse der Sparkasse müssen sich auf diese Kernprozesse
konzentrieren und an ihnen orientieren. Der Geschäftsstellenleiter ist nicht nur Verkaufsleiter
für zentral entwickelte Bankprodukte. Er ist Mitunternehmer, der die Aufgabe hat, die vier
Hauptprozesse des Unternehmens vor Ort zu führen und aufeinander abzustimmen:
1. Der Kemprozeß mit den Kunden: Individualbetreuung, Produktberatung, Service und
Kassenverkehr.
2. Der Kapital-/Finanz- oder Ergebnis-Prozeß: Transparent machen der Geldströme,
Kostenüberwachung, Ergebnisorientierung, Deckungsbeitragsrealisierung.
3. Personalprozesse: Personalentwicklung und Arbeitsbedingungen, Ausbildung vor Ort,
erfolgsorientierte Vergütung, flexible Arbeitszeiten, Führung und Teamleistung.
4. Administrative Prozesse: Organisatorische und räumliche Gestaltung, Techniknutzung,
Prozeduren und Systeme.
Auf dem Weg zur Mitunternehmerschaft werden diese vier Prozesse durch einen Ziel- und
Strategievereinbarungsprozeß mit dem Vorstand in größere und strukturierte Rahmen-
bedingungen eingepaßt.
Unter dem Kernprozeß der Sparkasse verstehe ich den Prozeß mit dem Kunden, wo
es zum Geschäftsabschluß kommt.
Alles das hat natürlich tiefgreifende Konsequenzen für den Stabsbereich (ich nenne diesen
auch gern "Betrieb" im Gegensatz zu "Vertrieb" oder Markt).
In einem Projekt, das ich zur Zeit in einer Sparkasse begleite, in dem es um eine Neugestal-
tung des Vertriebs geht, ist mir eines ganz deutlich geworden: Betriebsabteilungen, wie
Orga, Personal, Revision oder Controlling werden durch Änderungen im Vertrieb
gezwungen, sich auch in ihrer Vorgehensweise zu ändern. Es zeigte sich z.B., daß bei der
Installierung von Geldautomaten in den Geschäftsstellen über 10 Stabsmitarbeiter aus 5
Abteilungen beteiligt waren. Damit kam es zu einer äußerst komplizierten Vorgehensweise,
bei der über 90 unterschiedliche Einzelschritte notwendig waren, aber die Automaten am
Ende des Prozesses doch nicht immer an dem Platz standen, der für die jeweilige Geschäfts-
stelle der optimalste gewesen wäre.
Unterstützung von Marktprozessen erfordert ein untereinander abgestimmtes und inte-
griertes Operieren von Stabsabteilungen.
IH. Prozeßeigentümer
Einen Lösungsansatz bringt das Benennen von sogenannten "Prozeßeigentümern", die
Betriebsprozesse von der Konzeptentwicklung bis zur Realisierung mit voller
Verantwortung führen. Der Prozeßeigentümer bindet sogenannte "Facheigentümer", das
sind Spezialisten auf einem bestimmten Fachgebiet, in seinen Prozeß ein. Diese sind
verantwortlich, daß das inhaltliche Fachwissen in den Prozeß einfließt.
Es sind im wesentlichen vier Betriebsprozesse, bei denen Prozeßeigentümer die notwendige
Koordination versorgen können:
Prozeß I: Marktunterstützung:
Alles das, was für den Markt an Bedingungen, Produkten, Prozessen entwickelt werden
muß.
Prozeß I: Controlling:
Transparentmachen aller Geldströme, Unterstützung dafür durch die Entwicklung
entsprechender Instrumente: Kosten, Deckungsbeiträge, Markt- und Kundenpotentiale usw.
werden permanent in einem transparenten, am Markt orientierten Informationssystem den
Vertriebseinheiten zur Verfügung gestellt.
Prozeß III: Personal- und Organisationsentwicklung:
Führung von Menschen zur eigenen und zur Teamentwicklung, unterstützt durch Schulung
und Begleitung vor Ort.
Prozeß IV: Technik:
Räumliche Umstände, Instrumente, Apparate und Hardware werden so weit wie möglich an
die dort notwendigen Bedingungen angepaßt. Alle Arten von Systemen, mit denen vor Ort
gearbeitet wird, müssen eingeübt und "kernprozeß-freundlich" gemacht werden.
In
Zusammenfassend kann gesagt werden, daß in den Betriebsbereichen ein Wandel von einer
funktionalen hin zu einer prozeßorientierten Denk- und Arbeitsweise stattfinden muß, wenn
man die Möglichkeiten schaffen will, die Veränderungen im Kernprozeß unterstützen und
begleiten zu können.
IV. Vier Grundvoraussetzungen
Um diesen Wandel zu realisieren müssen einige Grundvoraussetzungen erfüllt werden:
e Erstens muß jedes Vorstandsmitglied sowohl im Vertrieb als auch im Betrieb
eingebunden sein. Jedes Vorstandsmitglied gestaltet selbst die geschäftspolitische
Abstimmung von Vertrieb und Betrieb. Damit steuert und begleitet er das prozeB-
orientierte Denken und Handeln.
e Zweitens müssen führende Mitarbeiter der zweiten und dritten Hierarchie-Ebene in eine
Doppelverantwortung eingebunden werden: Auf der einen Seite führen sie eine Abteilung
oder Geschäftsstelle als funktionale Einheit, auf der anderen Seite bekommen sie
Prozeßverantwortung für abteilungsübergreifende integrale Prozesse; d.h. sie führen
aufgrund persönlicher Qualitäten ganz bestimmte strategische und Arbeits-Prozesse, die
quer durch die Abteilungen laufen. Hiermit sind sowohl strategische
Ermeuerungsprozesse als auch Kunde-Produkt-Prozesse gemeint.
Z.B. gibt es heute Sparkassen, wo führende Mitarbeiter neben ihrer funktionalen Aufgabe
als Abteilungs- oder Geschäftsstellenleiter Führungsverantwortung tragen für bestimmte
strategische Erneuerungsprozesse, wie z.B. "Gestaltung eines neuen Vertriebskonzepts
und -struktur" oder "Entwicklung einer flexiblen Bilanz" oder "Entwicklung eines neuen
Vergütungssystems" usw.
Viele Sparkassen sind zur Zeit auch damit beschäftigt, Prozeßanalysen durchzuführen.
Man versucht dann z.B. den Prozeß "Wohnungsbaufinanzierung" transparent zu machen:
Was passiert tatsächlich mit einem Kundenantrag von Anfang bis Ende? Wer ist
eingebunden? Wer macht was?
Führende Mitarbeiter können aber auch eine Prozeßverantwortung bekommen für einen
Produkt- oder Kundenprozeß in seiner Gesamsamtheit. Das bedeutet, daß er dann auch
die Kompetenz hat, in einen Prozeßgang einzugreifen, um z.B. eine Vereinfachung
durchzuführen.
e Drittens müssen in einem Lenkungsausschuß der Vorstand, die führenden Mitarbeiter
unterhalb des Vorstandes und die Prozeßeigentümer eingebunden werden. Monatlich
müssen die Fortschritte bei den strategischen Erneuerungsprozessen besprochen werden.
Jeder muß Einsicht in die strategischen Veränderungen bekommen, weil jeder in seinem
Führungsbereich mit den Konsequenzen dieser Prozesse konfrontiert wird und mit ihnen
leben muß.
e Viertens muß jährlich ein Zielvereinbarungsprozeß stattfinden, wobei Geschäftsstellen
und Hauptabteilungen/Abteilungen mit dem Vorstand vereinbaren, welche Ergebnisse
gebracht werden müssen und unter welchen Bedingungen das möglich ist. Dieser
jährliche Prozeß ist ein permanenter Prozeß des Steuerns durch den Vorstand der
Sparkasse. Wichtige Änderungen in den äußeren Marktbedingungen können damit
ständig flexibel verfolgt und gestaltet werden.
Diese vier Grundbedingungen führen zu einer starken Herausforderung an die
Führungskräfte einer Sparkasse. Erfolgreiche Veränderungsprozesse entstehen nur deshalb,
weil die Mitarbeiter ein klares Rollenverständnis haben und ihre Fähigkeiten im Denken,
Verhalten und Handeln ständig weiterentwickeln und üben.
V. Rollenverständnis
Zum Schluß möchte ich die wichtigsten Führungsrollen, die eine Führungskraft mit den
veränderten Führungsaufgaben wahrnehmen muß, in einem Schema darstellen:
Eigene Lernprozesse
Visionen für Mitarbeiter
= entwickeln gestalten und
mit denen begleiten
strategisch
geführt wird
ai DR
Verändern von “ Organisieren von
Organisations- und Prozessen und
e. Arbeitsbedingungen, Aktivitäten
Eingreifen in Abläufe
und Strukturen
Mitarbeiter Kunden
Führende Mitarbeiter, die in strategische und operative Prozesse eingebunden sind,
handhaben permanent diese vier Rollen in ihrer täglichen Führungsarbeit. Es ist dabei
wichtig, daß jede dieser vier Rollen ihre eigen Dynamik bekommt, d.h. daß sie mit
Bewußtsein durch die Manager ausgeführt wird.