NN
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
*syllabus: 8533.911
JB/ES
VERANDERING EN TRANSITIE IN ORGANISATIES
Verandering en vernieuwing in de organisatie
Organisaties bevinden zich in deze tijd voortdurend in ver-
andering. Reorganisaties, fusies, inkrimpingen, samenvoeging
of opheffing van afdelingen; men komt bijna geen organisatie
meer tegen waarin zich niet één of meerdere van deze proces-
sen afspelen. Het lijkt alsof de tijd definitief voorbij is
waarin men na een reorganisatieproces kon zeggen: "Zo, dat
zit erop, nu kunnen we weer een aantal jaren rustig ons werk
doen."
Managers besteden een groot gedeelte van hun tijd aan het
sturen van deze veranderingsprocessen. Wat daarbij opvalt
is, dat deze processen in de werkelijkheid dikwijls heel an-
ders verlopen dan men het zich te voren voorstelt. Over het
algemeen duren ze veel langer dan aanvankelijk gepland; de
zogenaamde "nasleep" is veel groter dan voorzien, de kosten
zijn vele malen hoger en de frustraties, zowel bij de mensen
die met de invoering van de veranderingen belast zijn, als
bij degenen die deze moeten ondergaan, lopen hoog op.
Hoewel een vlekkeloos verlopend veranderingsproces in de or-
ganisatie een illusie is, is het wel mogelijk om degenen die
met het sturen van deze processen zijn belast een aantal in-
zichten en adviezen aan te reiken, waardoor hun sturing ef-
fectiever kan worden. In het vervolg van deze syllabus zal
op een belangrijk aspect, dat samenhangt met veranderingen
in de organisatie, nader worden ingegaan.
Verandering en transitie
Voor degenen die zijn belast met het invoeren van verande-
ringen is het van groot belang onderscheid te maken tussen
“verandering” en "transitie",
Verandering is het proces dat zich in de organisatie af -
. speelt, gestuurd vanuit de leiding. Er zijn doelstellingen,
er is een tijdpad, er zijn een aantal op elkaar volgende fa-
sen en stappen, er is een procesorganisatie (met stuurgroe-
pen, werkgroepen, enz.). Kortom, het is datgene wat de mees-
ten wel kennen als de structuur van de activiteiten die moe-
ten leiden naar het "eindplaatje".
*) Deze syllabus is gemaakt in opdracht van ABN-AMRO, afd.
Bedrijfsmaatschappelijk Werk
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
(r
Transitie is een heel ander gebeuren. Dit is het proces dat
mensen innerlijk doormaken, als zij in hun leven worden ge-
confronteerd met ingrijpende veranderingen. Het zijn proces-
sen in mensen, die niet direct zichtbaar zijn en niet regel-
baar, stuurbaar en in de tijd planbaar, zoals het verande-
ringsproces. Dit innerlijk proces, dat wij het "transitie-
proces" noemen, is veelal onbekend bij degenen die verande-
ringen moeten invoeren; het heeft echter wel grote invloed
op het verloop ervan. De kennis van dit proces en het door-
zien van de consequenties ervan voor het sturen van verande-
ringen is van groot belang voor de leiding.
Het transitieproces nader beschouwd
Om zicht te krijgen op het innerlijk proces, waar mensen
doorheen gaan bij ingrijpende veranderingen, heeft de orga-
nisatieleer gebruik gemaakt van het werk van mevrouw Kübler
Ross, die veel studie heeft gemaakt van stervensbegeleiding
en rouwverwerking. Zij beschreef het rouwproces dat nabe-
staanden ondergingen bij het verlies van familieleden of an-
dere dierbaren. Ze vond een aantal karakteristieke fasen in
dit proces.
Later bleek dat mensen die andere ingrijpende veranderingen
in hun leven meemaakten, eenzelfde soort proces doormaak-
ten. Bijvoorbeeld bij een verhuizing, bij het uit huis gaan
van de kinderen, bij het getroffen worden door een ongeluk;
maar ook bij pensionering, moeder worden of genezen van een
ziekte.
In organisaties bleken vergelijkbare processen op te treden
als mensen hun baan kwijtraakten, van functie veranderden,
overgeplaatst werden, te horen kregen dat hun afdeling zou
worden gesloten, ingekrimpt of gereorganiseerd; als andere
werkmethoden werden ingevoerd maar ook als mensen promotie
maakten.
Globaal ziet dat proces er als volgt uit:
| EINDE | er | OVERGANG | en BEGIN
* Het innerlijke proces in mensen, dat we transitie noemen,
begint met een einde. Men moet afscheid nemen van de oude,
vertrouwde situatie. Soms kan dat betekenen: afscheid ne-
men van de oude identiteit, van datgene wat je in de ogen
van jezelf en anderen bent. Mensen kunnen geen nieuwe ta-
ken, verantwoordelijkheden of manier van leven op zich ne-
men als zij nog niet zijn losgekomen van de oude situatie.
* De overgangsfase is de periode tussen de oude en de nieuwe
situatie, Er is een besef dat het oude definitief voorbij
is, maar de toekomst is onzeker. Men weet niet wat het
nieuwe zal inhouden en is daarin eigenlijk ook nog niet
geïnteresseerd. Mensen leven in een soort psychologisch
niemandsland. Alles voelt irreëel aan, tegelijkertijd
vindt echter - op onzichtbare wijze - een heroriëntatie
plaats naar de toekomst.
* De fase van het nieuwe begin is een soort hergeboorte. Men
begint geïnteresseerd te raken in nieuwe taken en opga-
ven. Het is niet zo maar een nieuwe start zoals bij een
veranderingsproces, maar het vraagt een innerlijk omstel-
len; een zich echt verbinden met de nieuwe realiteit, een
innerlijk besluit om er het beste van te maken. Men moet
nieuwe vaardigheden aanleren, nieuwe relaties aanknopen,
zich een nieuw beleid eigen maken, enz.
Het transitieproces kan ook als volgt in beeld worden ge-
bracht:
ONTKENNEN INTEGRATIE
BAGATELLISEREN
BoASHEID BEST
WANTROUWEN:
EXPERIMEKTEREN
EINDE OVERGANG Mieuws BEGIN
ED
GEORIËNTEERD OP HET VERLEDEN GEDRIENTEERD OP DE TDEKOMST
Horizontaal is de tijdslijn aangegeven. Verticaal de inner-
lijke stemming van degene die met een ingrijpende verande-
ring te maken krijgt.
Toelichting bij de curve:
* Schok
De confrontatie met de ingrijpende verandering werkt bij
mensen dikwijls als een schok. Soms beleeft men het alsof
de wereld instort, alsof de grond onder de voeten ver-
dwijnt. Ook als men het al heeft zien aankomen ("Er zullen
reorganisaties plaatsvinden." "Er zullen arbeidsplaatsen
vervallen.) komt de definitieve klap hard aan. Naar-
mate het gevoel van eigenwaarde en/of het gevoel van ge-
borgenheid voortvloeit uit het besef ergens bij te horen,
kan de schok groter zijn. Men voelt zich losgemaakt van de
oude, vertrouwde wereld.
Voorbeeld:
De onderhoudsmonteurs vielen tot dusver onder de Techni-
sche Dienst. Er was een hoofd TD en er waren groepchefs
van wie de monteurs hun opdrachten kregen. Er was een cen-
trale werkplaats waar de grotere onderhoudsklussen werden
verricht. In het organisatie-ontwikkelingsproces werd de
nadruk gelegd op het primaire proces. Staf- en steundien-
sten moesten veel nauwer bij het primaire proces betrokken
worden. Daarom werden de onderhoudsmonteurs in de produk -
tie-afdelingen geplaatst. Ze zouden voortaan produktie
technicus heten en hun hiërarchische bazen werden de chefs
van de produktie-units.
De verslagenheid bij de monteurs was groot. Hun groep werd
uit elkaar gerukt. Zij werden van TD-man produktiemedewer-
ker; zij waren bang dat hun vakmanschap op den duur verlo-
ren zou gaan en dat zij onder produktiedruk ook produktie-
arbeid zouden moeten doen. Allerlei, in de ogen van het
management, aantrekkelijke aspecten zoals de taak om pro-
duktie-arbeiders op te leiden zodat die zelf bepaalde on-
derhoudswerkzaamheden konden doen; een betere betaling
enz. konden hun negatieve gevoelens niet wegnemen.
Ontkennen/bagatelliseren
De curve wijkt weer licht naar boven als gevolg van een
korte periode die kenmerkend is voor het transitieproces,
In deze periode tracht men de feiten te ontkennen of te
bagatelliseren. Het is een vorm van "de kop in het zand
steken", van het niet waar willen hebben.
“Het zal zo'n vaart niet lopen",
"Het waait wel weer over",
Mensen trachten zichzelf te verzekeren dat wat hen over-
komt niet reëel is. Daarvoor zoekt men ook eigen selectie-
ve informatiebronnen, waardoor men weer hoop krijgt.
“Moet je kijken wat er nog allemaal in het magazijn staat,
ze kunnen hier toch niet zomaar de mensen weghalen?"
“Vorig jaar is er nog nieuwbouw geplaatst, dat gaan ze nu
heus niet sluiten."
Boosheid en wantrouwen
De hoop bleek vals. Steeds meer beseft men dat de ingreep
definitief is en dat er geen weg terug is. Mensen kunnen
dan boos worden over wat hen wordt aangedaan.
"Ik werk hier al dertig jaar en nu dit!" of
“Ik heb mijn beste jaren aan de organisatie gegeven, al-
tijd klaar gestaan, personeelsavonden georganiseerd, de
medezeggenschap van de grond getild enz. en nu word je zó
behandeld,"
Men herinnert zich allerlei beloften en waarderende uit-
spraken van chefs of directieleden uit het verleden en men
vindt dat die nu met voeten worden getreden,
“Waar heb ik dit aan verdiend?"
“Ze hebben me gezegd dat ze me twee keer een andere func-
tie zullen aanbieden. Als ik dan weer weiger vragen ze een
ontslagvergunning aan. Wat is dat voor een behandeling?"
Er kan ook gemakkelijk wantrouwen ontstaan t.o.v. de lei-
ding:
“Ze gebruiken deze situatie gewoon om de mensen kwijt te
raken die ze niet zien zitten,"
De verandering is nog steeds niet geaccepteerd,
Marchanderen
Een laatste poging om het verleden vast te houden is het
marchanderen. Men probeert het alsnog op een akkoordje te
gooien.
“Kan ik de functie niet parttime blijven vervullen?
Kan ik niet tijdelijk in afdeling x geplaatst worden om
t.z.t. weer teruggeplaatst te worden?
De organisatie zou nog enkele jaren gebruik kunnen maken
van mijn kennis en ervaring door mij een opleidingsfunctie
te geven."
Ook de vakbond, de ondernemingsraad of medezeggenschaps-
commissie kunnen in dit stadium door individuele mensen
worden ingeschakeld om onderdelen van de functie of van de
werkzaamheden in de toekomst te behouden.
Depressie
Langzamerhand belandt men in een dieptepunt. De diepte er-
van hangt af van de mate van ingrijpendheid van de gebeur-
tenis en van de persoonlijkheidsstructuur van de betrokke-
ne. Maar, iedereen voelt zich in deze fase meer of minder
gedesoriënteerd, Je bent het kompas van je sturing kwijt-
geraakt: "Moet ik dit aanbod nu wel of niet aannemen?”
Wat zijn de "do's" en de "don'ts" in deze situatie?
"Wie kan ik vertrouwen?"
“Wat kan ik de directie zeggen en wat maar beter voor me
houden?"
Het oude is definitief verdwenen en het nieuwe is er nog
niet.
Ook treedt desintegratie op. Mensen hebben het gevoel uit-
een te vallen: het voorheen belangrijke schijnt nu ineens
onbelangrijk, van mensen met wie je je verbonden voelde,
voel je je nu afgescheiden.
Men is dikwijls somber over de eigen toekomst, snel geïr-
riteerd, wat soms weer leidt tot problemen thuis. In hun
gedrag zijn mensen depressief, lusteloos, apatisch en on-
verschillig. Men is snel geneigd om allerlei oude kwesties
uit het verleden op te rakelen. Die komen in deze situatie
opnieuw tot leven. Er kunnen gemakkelijk verdringingen op-
treden (drank, wegdromen bij TV). Frusterend voor anderen
is dat hulp (b.v. van vrienden, collega's, personeelsza-
ken, maatschappeljk werk) wordt afgewezen. Deze hulpverle-
ners krijgen dan ook gemakkelijk een gevoel van hopeloos-
heid.
Tegelijkertijd is dit echter ook een periode van omme-
keer. In oude culturen werden mensen op keerpunten in hun
leven, bijvoorbeeld bij de overgang van kind naar jong
volwassene, dikwijls het onbewoonde oerwoud of de toendra
ingestuurd om de transitie door te maken. Het waren de
plaatsen waar de geestelijke wereld of de diepere lagen
van de werkelijkheid als zeer nabij werden beleefd. Zo ook
worden in dit niemandsland, waar verleden en toekomst in
nevelen gehuld zijn, nieuwe oriëntaties voorbereid. De wil
wordt — nog onbewust - door alle ellende heen, op de toe-
komst gericht. In het dieptepunt van de transitie is men
potentieel creatief.
Experimenteren/voorzichtig proberen
De fase van de depressie beleeft men dikwijls zó zwaar,
dat men er zelf uit wil komen. Onder het motto "Alles is
beter dan dit" gaat men — aanvankelijk nog aarzelend - be-
paalde dingen uitproberen.
“Ik ben toch maar begonnen die stukken eens door te ne-
men."
“Ik ga er maar eens mee aan de slag, er zit toch niets an-
ders op."
Het is een fase waarin men zich even met de nieuwe werke-
lijkheid verbindt, maar die ook weer loslaat, zich opnieuw
verbindt enz. De nieuwe werkelijkheid wordt langzamerhand
geaccepteerd,
Besluit
Men doet - in het voorzichtig proberen - ervaring op met
wat werkt en wat niet werkt. Langzamerhand wordt men opti-
mistischer en enthousiaster. Men pakt dingen meer bewust
aan, volgt bijvoorbeeld bepaalde opleidingen en trainin-
gen, bouwt nieuwe relaties op, enz. Het grondgevoel wordt:
“Ach, achteraf was het niet eens zo slecht, wat er met mij
is gebeurd."
Integratie
De laatste fase van het transitieproces is de integratie.
Dat wil zeggen dat de verandering helemaal geïntegreerd
wordt, een vanzelfsprekend deel gaat uitmaken van het le-
ven van de betrokkene.
Sommigen kunnen dan nog steeds met een zekere weemoed te-
rugdenken aan de periode vóór de verandering. Anderen be-
leven de verandering achteraf als een zegen, omdat er
nieuwe mogelijkheden en perspectieven zijn ontstaan. Soms
zegt men achteraf, dat men vóór de verandering eigenlijk
was vastgelopen en dat deze duw nodig was om zelf te ver-
nieuwen. Niet iedere transitie eindigt echter zo rooskleu-
rig. Ondanks het feit dat men een nieuwe oriëntatie heeft
gevonden, kan men dan beleven dat door het gebeuren een
wond is toegebracht die een litteken in het leven achter-
laat.
Nog enkele algemene opmerkingen over het transitieproces
1. De duur en de diepte van het transitieproces zijn per ge-
beurtenis en per persoon verschillend. In het ene geval
duurt het hele proces enkele dagen, in het andere geval
maanden. Bij sommige mensen is de depressie heel diep,
bij anderen is deze minder hevig.
2. Het blijkt dat mensen die eerder transities hebben meege-
maakt in hun leven, er dikwijls op een rustiger manier
mee omgaan dan diegenen voor wie het de eerste keer is.
Belangrijk is te beseffen dat het transitieproces niet te
voorkomen is. Het is een proces dat telkens zal optreden
bij ingrijpende veranderingen. Het is voor het invoeren
en realiseren van veranderingen echter verstandig om er
rekening mee te houden. Op welke wijze dat kan, zal in
het volgende gedeelte worden behandeld.
5. De transitie verloopt gemakkelijker als men zelf voor de
verandering heeft gekozen. Toch voltrekt zich het proces
ook in deze gevallen. Voor de betrokkenen is het soms nog
lastiger om erover te spreken, omdat zij bang zijn dat
anderen denken dat ze spijt hebben van hun keuze.
4. Het transitieproces vindt ook plaats bij de overgang van
de ene naar de volgende fase in de menselijke levens-
loop. De puberteitsfase en de midlifecrisis zijn als zo-
danig duidelijk herkenbaar. Ook op andere momenten van de
levensloop spelen deze processen. Zie hiervoor o.a.
Bernard Lievegoed: "De levensloop van de mens",
Tips voor het management dat veranderingsprocessen moet stu-
ren
Bewustzijn van en inzicht hebben in het transitieproces is
voor iedere manager die veranderingen in de organisatie moet
vealiseren van belang. Vanuit dit bewustzijn zal hij/zij in
de concrete situatie anders handelen dan zonder deze inzich-
ten.
In teder geval zal men weten dat het transitieproces niet te
voorkomen is, en dat bepaalde gedragingen en reacties van
mensen zeker zullen optreden als de veranderingen gaan
plaatsvinden. Belangrijk is dat de manager deze reacties be-
grijpt, er niet door ín paniek raakt en geen onzinnige maat-
regelen neemt om deze reacties te voorkomen. Veranderingen
brengen nu eenmaal onrust mee, hoe lastig dat ook kan zijn.
De tips voor het management zullen we geven aan de hand van
de hoofdfasen van het transitieproces.
I
Einde
In de eerste fase van het transitieproces is het volgende
van belang.
1.
De aankondiging van de verandering moet kundig en zorg-
vuldig geschieden. Het beste kan dit gebeuren in een per-
soonlijk gesprek, niet massaal in de kantine of in groe-
pen. Een veel voorkomende reactie na de aankondiging is
zwijgen; begrijpelijk in verband met de schok. Men mag
hieruit echter niet concluderen dat de mensen het begrij-
pen, het accepteren of het rustig aanvaarden. Er gaat,
zoals gezegd, enige tijd overheen voordat de reacties ko-
men.
Veel managers willen hun medewerkers geen leed berokke-
nen. Daardoor kan men geneigd zijn de boodschap enigszins
te verpakken, de pil te vergulden, waardoor er bij de be-
trokkene gemakkelijk valse hoop ontstaat. Het is in het
algemeen niet verstandig de aankondiging vlak voor het
weekend of vrije dagen te doen. Men doet dat soms vanuit
het motief dat de mensen er dan thuis eens rustig over
kunnen praten en om onrust in de organisatie te voorko-
men. De huisgenoten kunnen er echter niet zo veel mee en
de onrust ontstaat toch. Daarom is het beter om de mede-
deling op een tijdstip te doen dat de betrokkenen er met
elkaar (bijvoorbeeld in kleine groepjes) over kunnen
spreken.
Het is aan te bevelen om in de eerste fase de aandacht te
vestigen op datgene wat voor de betrokkene gehandhaafd
blijft. Bijvoorbeeld dat de binding met het geheel
blijft bestaan terwijl de binding met het organisatie
onderdeel wordt verbroken.
Probeer onderlinge gesprekken mogelijk maken, waarin men-
sen steun kunnen vinden bij elkaar. In plaats van het
voorkómen van deze gesprekken, uit angst dat acties wor-
den voorbereid om de veranderingen tegen te houden, moe-
ten mensen juist worden aangemoedigd om over hun gevoel
van verlies te praten.
Het management dient te streven naar een snelle en vooral
open communicatie,
Personeels- en opleidingsafdelingen kunnen het management
steunen door het geven van trainingen in het houden van
aanzeg- en opvanggesprekken. Deze laatsten zijn vooral
van belang voor het middenkader, omdat dat het dichtste
bij de mensen staat en bovendien de zorg heeft dat de
normale werkzaamheden voorlopig doorgang vinden.
NB. Het is in verband met het laatste belangrijk dat mid-
II
1.
2.
denkaderleden zelf weten waar ze aan toe zijn, alvo-
rens met de medewerkers geconfronteerd te worden.
Overgangsfase
Managers moeten beseffen dat deze fase bestaat en dat de -
ze naast de direct merkbare negatieve en sombere kant,
ook een constructieve kant heeft.
Veel managers zijn dikwijls sterk oplossingsgericht. Ze
vinden het moeilijk een situatie te laten voortbestaan
waarvoor nog geen oplossing is. Men wil de leegte van de
tussenfase zo snel mogelijk vullen met oplossingen, af -
spraken en plannen.
William Bridges wijst op de betekenis van het Japanse
woord 'ma", Men bedoelt daarmee de pauze die iemand moet
maken om te wachten op het juiste moment van actie. Het
betekent "vol met niets", Omdat de betrokkenen er nog
niet aan toe zijn, zijn zij, vooral in het begin van de
overgangsfase, afhoudend en afwijzend t.o.v. oplossin-
gen. Er ontstaat gemakkelijk irritatie en een negatief
beeld van betrokkene bij management en personeelszaken,
als de door hem aangeboden voorstellen stelselmatig wor-
den afgewezen. Het komt er hierbij op aan in te schatten
wat het moment is om met de betrokkene(n) te spreken over
zijn/haar toekomst.
Het is voor managers van belang te beseffen dat deze fase
meestal niet blijvend is. De ongemotiveerdheid, apathie
en lusteloosheid verdwijnen dikwijls weer na verloop van
tijd. Daarom is het het beste om de normale werkzaamheden
gewoon voort te zetten en er ook de normale eisen aan te
blijven stellen.
Aandacht dient in deze fase geschonken te worden aan die-
genen die niet direct getroffen worden door de verande-
ring, maar die wel tot dezelfde afdeling of groep beho-
ren. Meestal gaat de aandacht vooral uit naar de direct
getroffenen, terwijl voor degenen die blijven, de situa-
tie ook drastisch kan veranderen. Het is niet zo dat met
hen niets gebeurt.
Zeer behulpzaam kan het zijn mensen in gelegenheid te
stellen deel te nemen aan trainingen als “Planning van de
eigen loopbaan", "Levensloop en organisatie", "Ik en mijn
werk", enz., die o.a. door het NPI worden georganiseerd.
Het is op zichzelf al heel belangrijk dat mensen die in
deze fase verkeren met anderen over hun situatie spre-
ken. Men beseft dan, niet alleen te zijn, of de enige te
zijn die er zo door in de put raakt. In genoemde trainin-
gen is er gelegenheid voor deze gesprekken. Tevens wordt
er zó met de mensen gewerkt dat zij zelf actief worden en
niet alleen maar afwachten wat de organisatie te bieden
heeft.
10.
III Het nieuwe begin
1.
De meeste problemen bij het nieuwe begin hebben als oor-
zaak een niet of niet voldoende verwerkt hebben van de
voorafgaande fasen, Mensen zijn dan niet gemotiveerd in
hun nieuwe functie, zijn onverschillig, niet enthousiast,
reageren niet geïnteresseerd, enz.
Kennis van het transitieproces kan de manager helpen dit
gedrag te doorzien. Hij/zij kan betrokkene wellicht hel-
pen om te zoeken naar mogelijkheden om de transitie als-
nog door te maken. Aandacht en begrip enerzijds, maar an-
derzijds het confronteren met de eisen van de werkelijk-
heid zijn hier vereist.
Cultuurverschillen zijn vaker de oorzaak van het disfunc-
tioneren van mensen in een nieuwe situatie, dan een ge-
brek aan capaciteiten, inzet, e.d. Vooral bij organisa-
ties ontstaan uit fusies gebeurt het vaak, dat medewer-
kers afkomstig van verschillende organisatieculturen bij-
een worden geplaatst. Na een aanvankelijke welwillendheid
kunnen later toch problemen ontstaan, bijvoorbeeld over
de mate van zelfstandigheid van de medewerkers, de
“stijl" waarmee men de dingen doet, de gewoontes, enz.
Men moet echter ook niet al te benauwd zijn voor cultuur-
verschillen. Er zijn gevallen bekend van grote verschil-
len, waarbij de samenvoeging probleemloos verliep.
Zichtbaar maken van cultuurverschillen en daarmee con-
structief werken kan onder meer gebeuren door mensen te
vragen hun handelwije in concrete situaties te beschrij-
ven, deze handelwijze vervolgens door de anderen te laten
karakteriseren en vanuit deze karakteristieken te zoeken
naar de achterliggende (beleids-)opvattingen. Op deze
wijze kunnen cultuurverschillen bewust en hanteerbaar
worden gemaakt.
Het kan vruchtbaar zijn om in de nieuw gevormde groepen
of afdelingen bewust aan team-ontwikkeling te werken.
Daarin kunnen de in het vorige punt genoemde cultuurver-
schillen worden besproken, maar ook de doelstellingen,
opgaven van de nieuw gevormde eenheid, alsmede ieders rol
daarin. Naast informatie-communicatie is hier zinsge-
vingscommunicatie van belang. Dus: waarom doen we dit?
Wat is de zin ervan? Ook stukjes beschrijving van ieders
eigen (werk-)biografie kunnen het aangaan van nieuwe ver-
bindingen bevorderen.
Het is aan te bevelen de mensen die bij de verandering
betrokken waren in te schakelen bij het proces van vorm-
geving aan de nieuwe organisatie, bijvoorbeeld bij het
vaststellen van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdhe-
den e.d.
Daarnaast is het ook van belang om mensen in de gelegen-
heid te stellen door middel van opleiding, de vaardighe-
den te ontwikkelen die de nieuwe functie vraagt.
11.
Tenslotte
Gezien de vele, elkaar snel opvolgende veranderingen in de
huidige organisaties is kennis van het transitieproces en
daarop gebaseerd handelen onmisbaar voor de moderne mana-
ger. Slecht verzorgde transities leiden tot zeer moeizaam
verlopende veranderingsprocessen.
Het loont de moeite om veranderingen en transities in de or-
ganisatie na af loop gezamenlijk te evalueren, om daaruit le-
ring te trekken voor volgende veranderingen,
Literatuur
William Bridges:
William Bridges:
Elizabeth Kübler-Ross:
Daniel Levinson:
Bernard Lievegoed:
Jerry Schöttelndreier:
Gail Sheely:
12.
“Transitions", making sense of
life's changes
(Addison-Wesley 1980)
“Managing Organizational
Transitions"
(Harvard Business Review 1986)
“Death - the final stage of
growth'
(Speetrum 1975)
“Tijdperken in het leven van de
man"
(Ambo 1980)
“De levensloop van de mens"
(Lemniscaat 1976)
“Levenslijnen", levensvragen,
crisismomenten, toekomstkansen
(Vrij Geestesleven 1989)
“Passages - Predictable Crises of
Adult Life"
(Corgi 1977)