syllabus: 6298,892
LB/LG
WAAROM OPLEIDEN VAAK WEGGOOIEN VAN GELD INHOUDT
In deze (voor velen bestempeld als crisis-)tijd is er binnen
het opleidingsveld vanuit economische motieven een beweging
waar te nemen, waarbij men de vraag zou kunnen stellen: Tot
hoever is er op het opleidingsbudget te bezuinigen?
Door onder andere economische oorzaken zijn bedrijven ge-
dwongen hun budgetten kritisch te onderzoeken op doelmatig-
heid en effectiviteit. Men hoopt en neemt aan, dat deze ana-
lyse en de daaruit voortvloeiende maatregelen op den duur
zullen bijdragen aan het resultaat en rendement van het be-
drijf.
Ook personeelsafdelingen ontlopen (gelukkig) deze kritische
toets niet en er wordt van deze afdelingen gevraagd al haar
activiteiten eens "tegen het licht te houden!
Een onderdeel van deze operatie is vaak ook de grondige
doorlichting van de opleidingsactiviteiten. De luxe en over-
vloed uit de voorbije jaren wordt gesignaleerd en aan de
kaak gesteld: Het wordt tijd om ook hier de broekriem aan te
halen.
Opleidingen worden verkort, meer leerstof wordt in stencils
en drukwerken uitgereikt, in plaats van (vaak te lange) ver-
halen, de computer-ondersteunde leerprocessen worden geadop-
teerd onder het motto “weinig afleiding en kosten en hoog
rendement". Kortom ook hier breekt de no-nonsense geest
door |
In dit stuk wordt dieper ingegaan op het "waste of money-
effect” van deze ingrepen: Wat kostenbesparing lijkt, blijkt
bij nader onderzoek vaak geld weggooien en uiterst ineffi-
ciënt omgaan met de beschikbare en aanwezige opleidingscapa-
citeit binnen bedrijven en instellingen.
Individuele ontwikkeling versus bedrijfsontwikkeling
Van medewerkers in bedrijven wordt met name in deze tijd ge-
vraagd zodanig te functioneren dat het bedrijf in staat is
de wensen en verlangens van de klanten te bevredigen, waar-
door het bedrijf levensvatbaar is, een realiteitswaarde en
een bestaansgrond heeft. Anders gezegd: door "klantgericht!
te werken wordt de continuïteit van het bedrijf vanuit de
klanten gewaarborgd. Een en ander houdt in deze tijd voor de
medewerkers in de verschillende functies binnen de bedrijfs-
organisaties in, dat zij als het ware snel moeten meegroeien
in hun functies met de zich snel wijzigende omstandigheden.
De wijzigingen vinden hun oorsprong in veranderende behoef -
ten bij consumenten en afnemers door "hoogfrequente!" cultu-
rele, sociale en technische ontwikkelingen in onze maat-
schappij. Hoe nu tot een ander functioneren te komen, dat
adequaat is voor de eisen die aan een functie gesteld wor-
den?
De opleidingsafdeling komt in beeld. Aangegeven wordt dat er
een opleidingsactiviteit moet komen, waarbij mensen het een
en ander moeten weten, hier en daar iets moeten kunnen en
vaak ook een andere mentaliteit of een andere attitude zou
moeten worden bijgebracht passend bij de nieuwe eisen.
De bedrijfsopleiders, voor wie deze vragen (e.g. opdrachten)
bestemd zijn, trachten dan vanuit hun professie aan te geven
wat er zou moeten gaan gebeuren om de mensen dit alles bij
te brengen. Er ontstaan dan vaak discussies rond thema's en
vragen, zoals:
Kan het echt niet korter, versus: dit hebben we minimaal no-
dig.
Het is een opleiding die hen moet leren wat we nodig hebben
en geen volkshogeschool-cursus; dat is ook belangrijk, maar
in de vrije tijd dan maar.
Wat de opleidingsafdeling wil is misschien in het belang van
de cursist maar het bedrijfsbelang is belangrijker: geen
overbodige zaken doen, kort en bondig! Ontwikkeling van men-
sen is belangrijk maar voortbestaan van het bedrijf is op
dit moment wezenlijk van groter belang: het heeft weinig zin
je zelf te ontwikkelen als tegelijkertijd het bedrijf in el-
kaar dreigt te storten!, enz., enz.
In deze gesprekken komen dan vaak de volgende “stereotype!
opvattingen naar boven die men over elkaar heeft:
- opleiders zijn goedwillende, maar vaak wezensvreemde lie-
den, die het goed met de medewerkers voor hebben, maar het
bedrijfsbelang maar al te gemakkelijk uit het oog verlieÁ-
zen!
- het management wordt gevormd door hardwerkende maar een-
zijdig op resultaten gerichte lieden, die de ontwikkeling
van medewerkers op het tweede (of derde) plan zetten. Zij
bezitten geen gevoel voor individuele ontplooiing. Zij in-
vesteren liever in machines dan in mensen.
Opleiden heeft met leren te maken
In het huldigen van deze stereotype opvattingen gaat een
groot gevaar schuil. Het gevaar dreigt nl. dat beide partij-
en zich zelf en de ander steeds verder in bij de stereotypen
horende rol drukken en elkaar in de eenzijdigheden verster-
ken. Aangezien het management verantwoordelijkheid draagt
voor de bedrijfsresultaten komt vaak vanuit deze verantwoor-
delijkheid als resultaat het voorschrijven van een no-
nonsense aanpak in het opleidingsveld naar voren. De oplei-
ders beginnen steeds meer te piepen en spreken het manage-
ment aan op hun verantwoordelijkheid voor het nalaten oog te
hebben voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.
Omdat het resultaat van het bedrijf door de daarvoor
verantwoordelijke managers voorop wordt gesteld, overwint de
no-nonsense aanpak: opleidingsprogramma's worden gesaneerd,
langlopende leergangen worden vervangen door ééndaagse of
nog kortere bijeenkomsten, in plaats van verhalen wordt veel
leerstof in drukvorm aangeboden, de computer wordt ingescha-
keld en als opleider-zonder-nadelen-van-de-opleider geïntro-
duceerd, enz. Aangezien het de bedoeling zou moeten zijn om
opleidingsactiviteiten te beleggen om leerprocessen bij me-
dewerkers op gang te brengen is het interessant vanuit leren
te analyseren wat het effect is van deze "ef ficiency-maatre-
gelen",
Leren is de drang om het leven te kennen en aan te kunnen
Hoewel door de vele leerpsychologische en leerfilosof ische
beschouwingen het bijna onmogelijk is om nog een basisgevoel
te hebben wat leren eigenlijk is, lijkt het niet overbodig
dit toch nog eens trachten aan te geven.
Doordat je als aardebewoner komt te staan voor veel verba-
zingen, vragen, belemmeringen, onmachtigheid om op vaardige
wijze met je intellect, je sociale vermogens of je tech-
nische vermogens om te gaan, merk je in je zelf de drang om
onvermogens in vermogens om te zetten om daardoor het leven
aan te kunnen. Deze drang, deze behoefte is de "motor", de
drijfveer van de menselijke wil om in en aan het leven te
leren. Je zou het zo kunnen zeggen: ik zou een ander alleen
voor iets kunnen opleiden als hij/zij zelf bereid is er-
voor/ervan te leren. (Je kunt een ander in deze zin eigen-
lijk niets leren!)
Als ik niet weet wat de zin van een bepaalde opleidingsacti-
viteit is, dan is, zou je kunnen zeggen, deze drang om mij
zelf in beweging te zetten en te leren uiterst gering en is
het opleidingsproces wel gaande, maar het leerproces staat
stil. Als de opleidingsentourage nu maar gezellig en goed is
en door mijn collega's hoef ik mij niet te vervelen is mijn
eindbeoordeling van deze activiteit positief, In hoeverre
echter mijn behoeften, dus die zaken, die wezenlijk met mij
te maken hebben, aan de orde zijn geweest, is zeer de vraag.
Een ander aspect wat met het vraagstuk van leren te maken
heeft is het vraagstuk van het wel beseffen, maar intus-
SEN... Iedereen (her-)kent dit verschijnsel wel: wel weten
dat sommige dingen op een bepaalde manier in elkaar zitten,
maar er niet mee om kunnen gaan, het in daden om kunnen zet-
ten. Weten en handelen zijn in onze samenleving vaak twee
heel moeilijk bij elkaar te brengen zaken. Als voorbeeld:
je weet dat je in een bepaalde situatie steeds hetzelfde ge-
drag vertoont, waardoor anderen geïrriteerd raken, enz. Dit
weten is echter niet in staat om ervoor te zorgen, dat het
morgen al anders zal gaan in dezelfde situatie. Een ander
voorbeeld: iemand legt mij in een korte tijd uit hoe iets in
elkaar zit. Ik zeg dan: oh ja, ik zie het! Echter, nog geen
5 minuten later ben ik niet in staat - zelfs niet op geheu-
genniveau — de geboden inhoud te reproduceren, laat staan er
iets mee te doen.
Dit verschijnsel, dat zich in vele gedaanten in veel situa-
ties voordoet, houdt verband met de menselijke natuur. Een
gesteldheid die - anders dan vaak wordt verondersteld - geen
computerconstitutie is: je stopt het erin en het geheugen
reproduceert op afroep!
Of je dingen kunt vasthouden op intellectueel niveau of in
daden kunt omzetten in sociaal of technisch opzicht hangt af
om het "eigen te maken" en de wil (en bijbehorende oefen-
drang) (vaak weerbarstige) gewoonten te veranderen en af te
leren. Dit vraag in veel gevallen veel tijd, oefening, scho-
ling en zeker bij volwassenen geduld, vertrouwen in je zelf
en anderen die ondersteunen in jouw leerproces.
Het inrichten van leersituaties waarin aan, in en van het
leven geleerd kan worden vraagt méér dan snelheid, efficien-
cy, nadruk op intellectuele inhouden. Eén van die dingen,
die meer aan de orde zouden moeten komen, is dat er een brug
moet worden geslagen tussen bedrijfsbelang en persoonlijke
ontwikkeling. Eén en ander betekent dat als opleiders klant-
gericht zouden moeten werken met de curisten de (klantge-
richte) doelstellingen van het bedrijf door de verantwoorde-
lijke managers uit de doeken gedaan zouden moeten worden.
Daarmee krijgt het opleidings- c.q. leerproces een zin: de
medewerker is in staat te begrijpen wat de gevolgen zijn van
de bedrijfsdoelstellingen voor zijn eigen handelen en kan
dit tot motief maken voor zijn eigen leerproces. Aan de an-
dere kant zou er dan bij de managers begrip kunnen zijn voor
veranderingswil bij de medewerkers in de organisatie en de
daarmee samenhangende en benodigde leerprocessen van een
vaak lange adem, nodig om tot (eigen gemaakt) anders func-
tïoneren te komen. Als inderdaad het management en de mede-
werkers op deze wijze in gesprek komen over deze opleidings-
vragen kan de rol van opleider veel meer worden: ondersteu-
nend aan het ontwikkelingsproces van mens en organisatie.
Efficiency hoort bij economische processen: doelmatigheid
bij leerprocessen
Om leeractiviteiten in organisaties zodanig vorm te geven,
zoals boven omschreven, is het noodzakelijk zicht te hebben
als potentiële cursist op de eigen leerbehoeften. Deze leer-
behoeften zijn dus geen vage, vermeende, uit zielebespiege-
lingen afkomstige ontwikkelings- en ontplooiingsverlangens,
maar aan de bedrijfssituatie ontleende wilsbesluiten om je-
zelf in beschikbare leersituaties te brengen om daarmee tot
een voor de situatie adequaat functioneren te komen.
De leeractiviteiten, die daarvoor noodzakelijk zijn, vragen-
doelbewustzijn, het inzicht wat relevant is om te bereiken,
wat nodig is, Voor de opleider heeft dit consequenties voor
de te organiseren opleidingsactiviteiten.
Geen overbodige leeractiviteiten die afleiden, geen onjuis-
te leeractiviteiten die niet wezenlijk ingaan op de behoef
ten. In dat kader zou je kunnen stellen: de efficiency-golf
zou omgezet moeten worden in een doelmatigheidsgolf. Met me-
dewerkers onderzoeken wat anders zou moeten worden activeert
de leerwil, efficiency-denken doodt de leerwil en de daaruit
overblijvende opleidingsactiviteiten betekenen veelal het
weggooien van opleidingsbudgetten. Ach, er blijft altijd wel
wat hangen...
COPYRIGHT NPI