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Nederlands Pedagogisch Instituut
syllabus: 6300.865
BE-BK/LG
WEGWEISER FÜR DIE VERWIRKLICHUNG VON INITIATIVEN IN ARBEITS-
ORGANISATIONEN
Einleitung
Wer Bewegung hininbringen will in festgefahrene oder unbe-
friedigende Arbeitssituationen, muss Initiativen nehnen.
Dies erfordert Mut, Einsatz und bestimmte Fähigkeiten.
Während des Initiativprozesses lernt der Initiativnehmer oft
am meisten. Der Initiativprozess verläuft in unterschied-
lichen Phasen. Der Erfolg oder Misserfolg einer Initiative
hängt davon ab, auf welche Weise bestimmte Bedingungen ge-
schaffen werden, sowohl in der Vorbereitung als auch während
der Durchführung der Initiative. Der Ablauf einer Initiative
unterteilt sich in folgende vier Stufen:
I Entstehung einer Initiative.
II Vorbereitung einer Initiative.
III Durchführung einer Initiative.
IV Integration einer Initiative.
I Entstehung einer Initiative
Eine Initiative hat immer mit einer Frage zu tun. Eine Frage
entsteht in mir, wenn ich um mich herum Dinge wahrnehme, die
meine Aufmerksamkeit erregen und die meine bisher gehegten
Auffassungen und Gewohnheiten nicht bestätigen, sondern in
Frage stellen.
Es gibt drei verschiedene Arten von Fragen:
a. Instandhaltungsfragen.
b. Problemlösungsfragen.
c. Erneuerungsfragen.
a. Instandhaltungsfragen:
Bestimmte Bedingungen müssen laufend versorgt werden,
damit eine vorhandene und in dieser Weise gewollte Situa-
tion fortgesetzt wird.
b. Problemlösungsfragen:
Hier geht es um eine Abweichung von einer bestimmten
Norm.
c. Erneuerungsfragen:
Erneuerungsfragen sind Fragen, die den bestehenden Rahmen
und gewohnte Auffassungen durchbrechen. Die Antworten
müssen erarbeitet, d.h. suchend und ausprobierend gefun-
den werden. Z.B. die Frage, ob Fremdkontrolle die
. Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770
in
Für Problemlösungsfragen ist ein Prozess nötig, der auf
logische, methodische Bahnen die Antwort zu finden weiss.
Für Erneuerungsfragen ist ein Initiativprozess nötig, den
man selber wollen, entwerfen und gestalten muss. Wenn in mir
eine Frage lebt, so nehme ich um mich herum allerlei wahr,
was mit dieser Frage zu tun hat. Voher entgingen mir diese
Wahrnehmungen, doch jetzt wirkt die Frage wie ein Magnet. In
Begegnungen mit anderen spreche ich darüber. Ich versuche
dadurch Klarheit zu bekommmen. Es ergeben sich Möglich-
keiten, um an und mit der Frage zu arbeiten. Durch diese
Aktivität in Form von Gesprächen, Experimenten, Wahrneh-
mungen, Forschungen oder Konfrontationen entsteht in mir der
wille, etwas mit diesen Erfahrungen zu unternehmen. Durch
die Gegenüberstellung der Frage mit den Möglichkeiten ent-
wickelt sich ein Zukunftsbild auf Grund bearbeiteter Erfah-
rungen. Es gelingt besser, die Frage zu formulieren. Es ge-
lingt leichter, die Möglichkeiten zu entdecken, mit der Fra-
ge zu arbeiten. Neben der Entwicklung der eigenen Sicht auf
die Sache, entwickelt sich ein Bild, wie diese Frage in an-
deren Menschen lebt. Ist es eine zeitgemässe Frage, eine
Frage, die an der Zeit ist, d.h. die auch andere bedrängt?
Dadurch, dass es gelingt, Erfahrungen auszusprechen, werden
andere daran wach. Fragen werden zum Bedürfnis. Es wird an
Menschen appelliert, auf diese Bedürfnisse einzugehen. Der
Wille kann geweckt werden, etwas daran zu tun und zwar nicht
mehr oder meinetwegen, sondern weil die Situation darum
fragt. Die Früchte, die der eigene Forschungsprozess hervor-
bringt, werden zu einem Impuls, um anderen zu helfen bzw.
Antworten zu geben auf ihre Bedürfnisse. Der Entstehungs-
moment einer auf andere gerichteten Initiative steht un-
mittelbar bevor.
Die Sache, um die es geht: Die Ausgangsfrage steht mir klar
vor Augen, andere wollen mit mir daran arbeiten. Ich bin
derjenige, der etwas daran tun kann.
II Vorbereitung einer Initiative
Der Initiativnehmer hat ein Zukunftsbild, eine Idee, und er
sieht Möglichkeiten, diese Idee zu verwirklichen. Allein
- als Pionier - ist er jedoch machtlos. Ist die Frage an der
Zeit, so wird er Menschen finden, die sich ebenfalls mit
dieser Frage befassen, und die auch ihre Anschauungen
darüber. haben.
Bei der Vorbereitung der Initiative müssen folgende Weg-
weiser im Auge behalten werden: (siehe Anlage)
1. Finden des Netzwerkes von Menschen.
2. Vorstellen und Formulieren der Zielsetzungen (Endresultat
und Zielgruppe).
3. Schaffen der organisatorischen Bedingungen und Begeg-
nungsvoraussetzungen.
4. Aufdecken und Formulieren der Ausgangspunkte für die Ge-
schäftspolitik.
5. Zur Verfügung Stellen von Zeit und Entwerfen einer Zeit-
gestalt.
6. Aufsuchen und Formulieren des inspirierenden Leitbildes.
7. Beschaffen bzw. Bereitstellen der Mittel.
Ad-1:| Finden des Netzwerkes von Menschen
\
Wo Menschen zusammen arbeiten und leben, kann man drei Arten
von Netzwerken unterscheiden:
Das Netzwerk der tragenden Menschen:
Eine Initiative muss von Menschen getragen werden, Wie finde
ich diese tragenden Menschen? Zunächst muss der Initiativ-
nehmer in seiner eigenen Umgebung nach Menschen suchen, die
sich für dieselbe Sache begeistern, denen andere Vertrauen
entgegenbringen, die Bereitschaft zur Zusammenarbeit zeigen,
aufgeschlossen sind und es wagen, etwas zu unternehmen auf
Grund ihres eigenen Interesses und nicht auf Grund formeller
Befugnisse.
Haben sich auf diese Art zwei oder mehr Menschen gefunden,
so kann mit ihnen gemeinsam nach anderen Initiativpartnern
gesucht werden. Durch diese Vorgehensweise finden sich
Menschen, die sich für die Sache erwärmen können und dafür
einsetzen wollen. Durch Gespräche setzen sich die Initiativ-
nehmer mit sich selber und der Frage auseinander. Es schält
sich die Gruppe der tragenden Menschen heraus.
Bereits in dieser Vorbereitungsphase der Initiative stösst
diese Initiativgruppe auf zwei andersartige Netzwerke,
Das formelle Netzwerk:
Dieses besteht aus Menschen in formellen Positionen, die
Verantwortung trafen für Teilbereiche von Organisationen
oder die gesamte Organisation, welche sich mit dem Gegen-
stand und der Frage beschäftigen, die auch die Initiativ-
gruppe in Bewegung gesetzt haben. Die Menschen dieses Netz-
werks haben eine Verantwortung gegenüber der Vergangenheit
wie auch gegenüber der Zukunft der Organisation. Sie haben
Begfugnisse, die ihnen die Macht geben zu entscheiden, was
getan werden kann und was nicht, wofür Mittel eingesetzt
werden können, was Priorität hat, was oder wie die Betriebs-
führung oder der Führungsstil ist und so weiter.
Dieses formelle Netzwerk erfüllt hinsichtlich dessen, was
die Initiativgruppe will, eine Gewissensfunktion. Früher
oder später wird die Initiativgruppe dem formellen Netzwerk
gegenüber ihre Sache vertreten müssen. Entscheidend ist es
deshalb, vorher nach Anknüpfungsmöglichkeiten zu suchen. Die
Initiativgruppe muss sich das formelle Netzwerk deutlich vor
Augen führen: Wo sind die Schlüsselpersonen, die die £nt-
scheidungen fällen, die also ein Urteil fällen müssen über
den Sinn oder die Sinnlosigkeit der Initiative.
Das Netzwerk der Sachverständigen:
Jede Initiative kennt Teilprobleme, die nur mit speziellen
Kenntnissen und Fähigkeiten zu lösen sind. Wo sitzen die
Spezialisten, die in einer bestimmten Phase der Initiative
helfen können? Dieses Netzwerk der Sachverständigen muss von
der Entstehung einer Initiative bis zu ihrer Verwirklichung
mobilisiert werden.
Für alle drei Arten von Netzwerken gilt, dass eine Person
mehreren Netzwerken angehört.
Ad-2: Vorstellen und Formulieren der Zielsetzungen (Endre-
sultat und Zielgruppe)
Der Wert und damit der Erfolg einer Initiative hängt davon
ab, in welchem Masse sie die Zielgruppe erreicht. Das sind
die Menschen, die ein Bedürfnis danach haben. Jeder Initia-
tivnehmer muss sich die Frage stellen, für wen tue ich das
eigentlich? Wem nützt es? Sehe ich die Menschen konkret vor
mir?
Der Direktor einer holländischen Hilfsorganisation im Ge-
sundheitswesen, der von allerlei gesellschaftlichen Grup-
pierungen überhäuft wurde mit Bitten um finanzielle Unter-
stützung ihrer Initiativen, und der dadurch in eine aus-
sichtslose Stress-Situation geriet, rettete sich aus dieser
Zwickmühle, indem er jeden Initiativnehmer fragte nach den
Menschen, für die die Initiative bestimmt war. Viele Initia-
tivnehmer waren de facto mehr im eigenen Interesse als für
andere tätig. Konnten sie eine konkrete Zielgruppe nennen
("zeigt mir die Menschen, um die es sich handelt", sagte der
Direktor), so brachte dies ihn dazu, sich dafür einzu-
setzen. Auf diese Weise trennte sich schnell die Spreu vom
Weizen.
Ein zweiter Gesichtspunkt ist, dass die Initiativnehmer in-
stande sein müssen, sich eine gemeinschaftliche, konkrete
Vorstellung von dem Endresultat zu machen. Im Beginn reicht
eine gemeinsame Vorstellung von der Richtung aus, die man
einschlagen will. Eine Initiative verirrt sich aber unter-
wegs, wenn die Initiativnehmer diese gemeinschaftliche kon-
krete Resultatvorstellung auf die Dauer nicht zustande
bringen. Mit "konkret" wird hier gemeint, dass man aus-
spricht, was jeder einzelne sich als zu erreichendes Ziel
vorstellt. Dass das Ergebnis letzten Endes anders sein kann
als die Vorstellung, zeigt dann die Praxis. Ohne diese Vor-
stellung jedoch gibt es keinen gemeinschaftlichen Richt-
punkt, und es besteht die Gefahr, dass die Wege sich
trennen. Die Vorstellung von dem Resultat ist auch eine Vor-
stellung über die Auswirkungen auf andere, wenn die Ini-
tiativgruppe die ersten Schritte unternimmt. Es erfordert
Anstrengung und Mut, sich diese Vorstellungen miteinander zu
machen,
Ad-3: Schaffen der organisatorischen Bedingungen und Begeg-
nungsvoraussetzungen
In dem Masse, wie die Netzwerke sich entwickeln, müssen sie
"organisiert" d.h. gestaltet werden. Sie selbst bilden Or-
gane in dem Prozess der Initiativvorbereitung. Sollen diese
Organe zum Leben kommen, so müssen mehrere organisatorische
und zwischenmenschliche Voraussetzungen erfüllt sein.
Einige davon sind:
a) Ein Gesprächsklima, in dem sich jeder aussprechen kann.
Gelingt es auf dasjenige einzugehen, was der andere sagt
und nicht direkt mit eigenen Standpunkten hervorzutre-
ten? Können wir uns dafür die nötige Zeit nehmen?
Heutzutage wird viel gesprochen, aber oft sind es Mono-
loge und keine Dialoge. Die Dinge, die man sagt werden
nicht abgerundet. Das Miteinander erfordert Selbst-
diziplin. Durch das Gespräch wird der gemeinschaftliche
Wille aktiviert, zusammen etwas zu unternehnen.
b) Verabredungen treffen über:
. Aufgaben: Was muss getan werden?
. Funktionen: Wer muss welche Aufgabe erfüllen und welche
Besonderheiten müssen dabei beachtet werden?
. Verantwortlichkeiten: Wer ist zuständig? An wen kann
man sich für was wenden?
. Vorbereiten und begleiten und protokollieren der Zusan-
menkünfte.
c) Sondieren des Umfeldes: Die Gruppe muss sich deutlich
machen, welche Instanzen auf Grund ihrer Verantwortlich-
keit mit angesprochen sind,
Diese Instanzen können verschiedener Art sein, z.B.:
. Hilfsinstanzen: Bereits bestehende Instanzen, die die
Befugnis besitzen, das Problem anzufassen.
. Rechtsinstanzen: Instanzen, die Aussagen treffen können
darüber, was legal und was illegal ist.
. Finanzierungsinstanzen: Institute, die das Kapital zur
Verfügung stellen können.
Diese Instanzen können sich innerhalb oder ausserhalb der
Organisation befinden.
d) Reservieren von Räumen, in denen gearbeitet werden kann;
suchen und finden der Orte, wo die Initiative vorbereitet
und durchgeführt werden kann. Diese Räumlichkeiten soll-
ten so beschaffen sein, dass sie der Art der Initiative
entsprechen.
e) Entwickeln einer eigenen inhaltlichen Basis für die Ini-
tiative.
Dies erfordert Untersuchungen über:
. Die Vergangenheit: Was haben andere bisher getan, woran
müssen wir eventuell anknüpfen?
« Welches sind bestehende Situationen, in denen sich die
Notwendigkeit der Initiative offenbart?
Durch diese Untersuchungen werden die Schwachstellen
sichtbar und die wirklichen Bedürfnisse, auf die sich die
Initiative richtet.
Ad-4: Aufdecken und Formulieren der Ausgangspunkte für die
Geschäftspolitik
Was ist die bisherige "getane" Geschäftspolitik - unabhängig
davon, ob sie bewusst betrieben wurde oder unbewusst blieb?
In allem Handeln und in den bestehenden Einrichtungen steck-
en Auffassungen von Menschen. Diese Auffassungen spiegeln
die Werte wider, aus denen heraus ein Mensch lebt; oder an-
ders gesagt, sie repräsentieren die Qualität des Handelns.
Ziele können auf verschiedenen Wegen auf verschiedene Art
und Weise erreicht werden. Durch die Art und Weise, wie man
vorgeht, wird die Qualität bestimmt, die in die Welt ge-
bracht wird.
Für jede Initiative gilt, dass ihr Charakter bestimmt wird
durch die Auffassungen, aus denen heraus die Initiativnehmer
handeln. Initiativen, die hervorgehen aus Veränderungsfra-
gen, sind gerade darauf gerichtet, bestehende Strukturen und
Gewohnheiten zu durchbrechen und neue zu schaffen. Die Ini-
tiative muss deshalb auch in der Weise, wie sie sich entfal-
tet, Neues vorleben.
Im Gegensatz zur "getanen" Geschäftspolitik steht die "ge-
dachte" Geschäftspolitik, d.h. Auffassungen, die wir denken,
aber noch nicht in die Tat umsetzen. Der Initiativnehmer
muss seine gedachte Geschäftspolitik in Worte fassen und sie
in den anderen zum Leben erwecken, damit diese "erlebte" Ge-
schäftspolitik bei der Verwirklichung der Initiative den
Widerständen der Praxis gewachsen ist. Die bisher getane Ge-
schäftspolitik kann durch gezielte Untersuchungen aus den
bestehenden Situationen (Verhaltensweisen und Einrichtungen)
herausgeschält werden. Indem man diese Situationen auf eine
bestimmte Weise charakterisiert, kommt ihre qualitative
Seite zum Vorschein. Dadurch wird es möglich, die dort wirk-
samen Auffassungen in Worte zu fassen. Durch diese Unter-
suchungen werden nicht nur die alten Auffassungen sichtbar,
sondern auch die Keime für die eventuell neu zu wählende Ge-
schäftspolitik.
Ad-5: Zur Verfügung stellen von Zeit und entwerfen einer
Zeitgestalt
Eine Initiative entwickelt sich in der Zeit. Taglich anfal-
lende Angelegenheiten, die nicht aufgeschoben werden können,
beanspruchen einen wesentlichen Teil der zur Verfügung
stehenden Zeit. Eine Initiative, die etwas Neues bringen
will, versandet dann, wenn es den Initiativnehmern nicht ge-
lingt, die Bedeutung der Sache aus eigener Kraft zu behaup-
ten, d.h. dafür Zeit zu reservieren, Anfänglich gelingt das
in der Regel ganz gut. Aber unbemerkt treten oft andere
Dinge in der Vordergrund, die dann das ganze Interesse und
die Energie in Anspruch nehmen. Wenn nicht von Anfang an ge-
nügend Zeit eingeplant wird, so verschwindet die Initiative
aus dem Bewusstsein und verkümmert.
In der Zeitplanung wird sichtbar, in welchem Masse der Be-
treffende für diese Initiative zur Verfügung steht. Verfüg-
barkeit ist gleich Priorität. Bei der Vorbereitung muss
deutlich werden, wie gross die Verfügbarkeit der Initiativ-
nehmer für diese Initiative ist. Dazu sollten folgende
Punkte berücksichtigt werden:
. Eine Initiative hat einen Beginn- und einen Endpunkt.
Setze Beginn- und Endpunkt fest, z.B. "Ende des Jahres
fangen wir an und in drei Jahren muss die Sache funktio-
nieren",
. Teile den Initiativprozess in Phasen ein.
Folgende Phasen sind im allgemeinen zu unterscheiden:
a. Untersuchung.
b. Prüfen der Schlussfolgerungen.
c. Entscheidungsfindung.
d. Durchführung.
e. Auswirkung in der Praxis beurteilen.
f. Richtungsänderungen.
g. Auswertung.
h. Loslassen.
Die Dauer dieser Phasen ist verschieden. Phase a. und b.
sind meistens intensiv aber relativ kurz.
Phase c. und d. sind viel länger und aufreibender.
Phase e. ist wiederum kurz und intensiv. Phase f. vollzieht
sich in der Regel langsam und mühsam.
Phase g. und h. sind von kürzerer Dauer. Meistens wird Phase
g. überschlagen und Phase h. nicht eingeplant.
Diese Rhythmen können von vornherein mit in die Planung auf-
genommen werden. Das ruft in der Praxis viel Widerstand her-
vor. Es herrscht die Meinung: "wir werden schon sehen, wie
weit wir kommen". Dadurch wird der Faktor Zeit (d.h. Verfüg-
barkeit) für viele Initiativen zum Spielverderber. Es ist
natürlich schwierig, Zeit langfristig in seinem Kalender
freizuhalten, ohne dass man weiss, was inhaltlich zu dem re-
servierten Zeitpunkt geschehen wird. Wir sprechen hier nän-
lich nicht über Initiativen in Sachen, welche wir bereits
kennen, z.B. den Bau eines Hauses nach Plan.
In solchen Fällen ist es gut, eine Planung auf Grund von Er-
fahrungsdaten zu machen (Kennziffern). Es kann dann eine
Netzwerkplanung entstehen, in der genau in der Zeit die
Schritte - und was innerhalb derselben wann und von wem zu
tun ist - angegeben werden. Die Initiativen, die wir hier
besprechen, richten sich auf etwas, womit noch keine Erfah-
tungen gemacht wurden; etwas, was einzigartig ist an dieser
Stelle und zu diesem Zeitpunkt. Obwohl natürlich die Prinzi-
pien des Projekt-Managements mit verwendet werden können
(siehe die genannten Phasen a. bis b.), ist "Initiativenma-
nagement" etwas wesentlich anderes.
Planung auf längere Zeit bedeutet dabei immer, dass eine
Zeitgestalt entworfen wird, ohne dass darin alle Aktivitäten
festgelegt werden können.
Ad-6: Aufsuchen und Formulieren des inspirierenden Leitbil-
des
Eine Initiative steht nie ganz auf sich selbst. Sie bildet
einen Teil einer Strömung, die grösser ist als die lInitia-
tive selbst. Initiativen sind Konkretisierungen von allge-
meinen Strömungen. So kann die Initiative im Zeichen des Unm-
weltschutzes, der Gesundheitspflege oder einer Produkter-
neuerung stehen. Diese Impulse werden von einem bestimmten
Gedanken inspiriert, z.B.: Der Mensch besteht aus Geist,
Seele und Leib. Mit seinem Leib ist er am meisten verwandt
mit der Natur. Der Mensch ist sich, anderen und der Natur
gegenüber verantwortlich. Um solche Leitbilder zu fassen,
werden oft symbolische Bilder oder mythische Gestalten ge-
braucht. Genauso wie früher jede Zunft ihren eigenen Schutz-
heiligen hatte, so kann auch jede neue Initiative sich unter
eine bestimmte inspirierende Idee stellen, ein Leitbild. In
ihm liegt das Wesentliche der Sache beschlossen, und daraus
leitet die Initiative auch ihre Identität ab. Die Initiativ-
nehmer müssen bei ihrer Vorbereitung das Leitbild im Auge
behalten und auf entsprechende Weise sichtbar machen. An
diesem Leitbild kann die Initiative sich orientieren, wenn
es in kritischen Augenblicken zum Abwägen von Alternativen
kommt.
Ad-7: Beschaffen der Mittel
Eine initiative hat Sach- und Geldmittel nötig, um verwirk-
licht werden zu können. Aus welchen Quellen beschaffen wir
die Mittel? Oft ist die finanzierung von Initiativen eine
Sache, welche den Feiheitsraum des Handelns stark beein-
flusst. Der Geldgeber stellt Kapital zu Verfügung und ver-
bindet damit allerlei Bedingungen, die die Initiative aus
ihrer Bahn werfen können. Es ist für eine Initiative
wichtig, dass die Geldgeber die Mittel zur Verfügung stel-
len, weil sie zu der Sache selbst und zu den lnitiativ-
trägern Vertrauen haben, Bereitgestellte Mittel bedeuten in
gewissem Sinne eine erste Anerkennung der Initiative, weil
diese Mittel dadurch nicht mehr für andere Dinge zur Verfü-
gung stehen. Die Wahl der Mittel sagt etwas über die Grund-
haltung der Initiativnehmer. Wird die Wahl bewusst getrof-
fen, z.B. relativ beschränkte, aber qualitativ gute Mittel,
so werden diese ihre Wirksamkeit in den Händen der lInitia-
tivnehmer beweisen. Aus der Wahl der Mittel spricht weise
Voraussicht oder das Fehlen de richtigen Einsicht. Für viele
Initiativen gilt, dass die Mittel mehr oder weniger selbst
geschaffen werden müssen. Ein neues Produkt muss z.B. mit
selbst angepassten Werkzeugen fabriziert werden. Die lnitia-
tive bedeutet in diesem Sinne eine konkrete Umarbeitung von
“Hilfsmitteln, um sie für das eigene Handeln geeignet zu
machen. Mit dem sich selber Erarbeiten von Mitteln beginnt
für die Initiative die Verwirklichung ihrer Zielsetzung.
Letzten Endes handelt es sich bei dieser Art von Initiativen
doch darum, dass sie diejenigen Sachen hervorbringen, die in
den zur Zeit bestehenden Verhältnissen eine erneuernde und
entwickelnde Wirkung haben.
Diese oben beschriebenen sieben Wegweiser für initiativen
stehen miteinander in Wechselwirkung und bilden ein Ganzes.
Sie formen gewissermassen die Haut, in die die Initiative
hineinschlüpfen und in der sie sich aufrichten kann. Es sind
ugalitativ verschiedene Wirklichkeiten, die in der Vorberei-
tungsphase entworfen und gestaltet werden müssen. Diese
Wirklichkeiten müssen in den Initiativnehmern leben.
Letztere bestimmen hierdurch die Grenzen und Möglichkeiten
der Initiative. Schon in der Vorbereitungsphase lauern Ge-
fahren auf dem weg der Initiative. Sachzwänge, Widerstände
und Verlockungen anderer, interessanter Projekte sind nicht
nur lästige, sondern notwendige Prüfungen. Wenn die Initia-
tive diese Prüfungen durchsteht, verankert sie sich tiefer
im Willen der Initiativnehmer. Bei denjenigen, die die Ini-
tiative auf die Probe stellen, verstärkt dies das Gefühl
ihrer Berechtigung.
10.
III Durchführung einer Initiative
In der Vorbereitungsphase ging es noch um ein relativ be-
schütztes, in sich abgeschlossenes Geschehen. Das Terrain
ist erkundet, die Wegweiser gesetzt und die Arbeit gemeinsam
als Gruppe verrichtet. Bei der Durchführung kommt es zu
einer Differenzierung von Arbeit und Menschen. Die Aktivi-
täten, die erfolgen müssen, um die Initiative zu verwirk-
lichen, werden von verschiedenen Menschen an verschiedenen
Stellen verrichtet. Bestandteile der Initiative verselb-
ständigen sich hierdurch. Es entsteht eine aktiv operierende
Initiativorganisation. Oft ist diese Organisation in sich
gegliedert. Sie umfasst eine Arbeitsgruppe, die die Verant-
u wortung trägt, ferner eine begleitende und machmal Richtung
gebende Gruppe, die das Geschehen auf die Ausgangspunkte hin
prüft, und schliesslich sind da die Sachverständigen, die
bei der Durchführung der Initiative eingeschaltet werden.
Die drei Netzwerke von Menschen arbeiten eigenständig und
doch in Wechselwirkung miteinander. Organe kristallisieren
zich heraus. Es bildet sich eine Initiativorganisation, in
der bestimmte Funktionen versorgt und Aufgaben erfüllt wer-
den. Jeder Schritt hat Wirkungen zur Folge, die entweder be-
absichtigt waren oder gerade nicht, aber dennoch den Verlauf
mn nn der-Initiativerbeeinflussen. Zeitplänne werden eingehalten
und die Zeit wird für Arbeiten zur Verfügung gestellt, die
Vorrang haben. Es wird aus einem bestimmten Führungsstil
heraus gehandelt. Die Aussenwelt bemerkt die Initiative,
fängt an, sich damit zu beschäftigen. Die Initiative ent-
wickelt ihren eigenen Stil, ihre Verhaltensweisen und Nor-
men. Es entstehen Beziehungen zwischen den Menschen, das
Netzwerk wird sichtbar, und die Initiative durchdringt wei-
tere Kreise. Menschenleben verweben sich mit der Initiative,
N sie sehen darin eine persönliche Aufgabe. Es entsteht ein
aktives Zusammenspiel zwischen denjenigen, die Bedürfnisse
haben (welche den Anstoss zu allem gegeben haben) und den-
jenigen, die diese Bedürfnisse befriedigen. Bei der Durch-
führung stellen sich den Initiativnehmern zahllose Probleme,
die eine Lösung fordern. Beim Suchen nach diesen Lösungen
ist man geneigt, sich auf frühere Erfahrungen zu verlassen.
In vielen Fällen schleichen dann zur Hintertür Lösungen hin-
ein, die der Welt des Gewordenen, also der Vergangenheit an-
gehören, und somit die erneuernde Wirkung der Initiative be-
drohen. So kommt es z.B. häufig vor, dass zwischen den Ini-
tiativnehmern und den Mitwirkenden bald traditionelle Bezie-
hungen entstehen im Sinne alter hierarchi-scher Verhältnisse
oder überholter Arbeitgeber-Arbeitsnehmer Positionen und
dergleichen. Initiativen, welche strukturdurchbrechend sein
wollen, sind gefährdet schnell in ein traditionelles Ar-
beitsgefüge zurückzufallen, worin Lohn, Ausbildung und Posi-
tion unauflöslich miteinander verknüpft werden. Alle Lösun-
gen für Probleme müssen an dem spezifischen Charakter der
11.
Initiative geprüft werden. Es geht oft gerade um das Finden
von Lösungen, die alte Formen und Verhaltensmuster erneuern
sollen. Dieser Durchbruchprozess verläuft anfangs in einer
Atmosphäre der Illegalität. Es werden Wege beschritten, die
unbekannt sind, und es werden Mittel eingesetzt, die nicht
gebräuchlich sind. Eine Initiative, die so wirken will, dass
Grenzen verlegt werden, muss auch nach innen grenzenverle-
gend wirken, d.h. die Grenzen, die in den Initiativnehmern
selbst angelegt sind, durchbrechen, z.B. dadurch, dass man
sich neue Fähigkeiten, Prinzipien, Gewohnheiten aneignet.
Allmählich bekommt die Initiative durch ihre Aktivitäten
eine eigene Gestalt. Aus den Wirkungen dieser Aktivitäten
ist eine neue Wirklichkeit entstanden. Durch einen allmäh-
lichen Prozess in kleinen Schritten ist die Initiative bis
an einen Punkt gekommen, an dem die Entscheidungsträger das
Existenzrecht der Initiative akzeptieren. Es ist ein Frei-
raum für eine weitere Integration in den bestehenden Orga-
nismus entstanden. In diesem Sinne ist es ein Lernprozess
für die Menschen und die bestehende Organisation gewesen,
der es ermöglicht hat, die Ergebnisse in den Organismus zu
integrieren.
IV” Integration einer Initiative
Die Initiative hat ihren Platz gefunden, sie steht im ak-
tuellen Zeitverlauf und leistet ihren Beitrag. Sie hat eine
Wirkung auf den bestehenden Organismus, in dem sie sich ent-
faltete. Sie hat für Menschen Lernerfahrungen gebracht, mit
denen sie arbeiten können. Sie hat Mittel geschaffen, die in
anderen Situationen angewendet werden können. Sie hat eine
Verbindung mit der Praxis des Alltagslebens bekommen.
Aktivitäten, die sich auf die Lösung eines Problems bezie-
hen, verdienen es, einer Analyse von Kosten und Erlösen
unterzogen zu werden. Auf Grund der Kennziffern wird die An-
strengung, die man für die Sache hat, gemessen und gewer-
tet. Eine Initiative, die grenzverlegend wirken soll und al-
so auf Wegen verläuft, die nach und nach gefunden werden
müssen, findet ihre Bewertung darin, in welchem Masse sie
beigetragen hat zur Gesundung des Organismus.
Es ist dabei nötig, den Zusammenhang zu sehen zwischen den
Anstrengungen, die man gemacht hat und dem veränderten
Funktionieren der Gesamtorganisation. Die Idee, an der die
Initiative sich entzündete, hat sich in einer bestimmten
Form materialisiert, z.B. in der Form eines neuen Produktes,
Dienstes oder einer Arbeitsmethode, Wird das Produkt abge-
nommen, der Dienst verlangt, die Arbeitsweise übernommen?
Ist ein Klima entstanden, in dem die Initiative gedeihen
kann? Die Art und Weise, wie die Initiative sich entfaltet,
12.
ist möglicherweise zu einer allgemein akzeptierten Vor-
gehensweise geworden.
Das Ergebnis der Initiative stellt sich in den Dienst eines
grösseren Ganzen. Durch ihre Verwirklichung ist der Weg für
andere Initiativen geöffnet worden, um an der Verwirklichung
der dahinterliegenden Idee zu arbeiten. Auch die Initiativ-
nehmer haben sich durch ihre Verbindung mit der Initiative
in ein Feld begeben, in dem ihnen neue Fragen begegnen.
13.
Anlage
Wegweiser für "strukturdurchbrechende" Initiativen
Menschbild
(6 ) Leitbild<
Gesellschaftsbild
(4 ) Ausgangspunkte/Geschäftspolitik
Endresultatvorstellungen
(2 ) Zielsetzungen <
Zielgruppe
tragende
__Anlässe/_——y frage —— | Netzwerk von Menschen<-formelle ___ ___.
Vorgeschichte ° (Erneue- sachkundige
rungs-
frage)
Organisatorische Bedingungen
und Begegnungsvoraussetzungen
(5) Verfügbare Zeit und Zeitgestalt
Wichtig ist, dass alle sieben Wegweiser immer auf die betreffende Frage
bezogen werden,
Die Wegweiser stehen miteinander in Wechselwirkung und bilden ein Ganzes.
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