WIDERSTAND GEGEN VERÄNDERUNG
| | —
(von H. J. ten Siethoff)
Wer redet heute nicht von Widerstand gegen Veränderung, wenn es um die
Umstellung auf automatisierte Prozesse geht, um Einführen eines Computers,
um Textverarbeitung und so weiter !
Ein Teil dieser Widerstände ist auf die Bedrohung der Existenz in Form
von Arbeitslosigkeit zurückzuführen, weil die Maschine die Arbeit über-
nimmt ; ein anderer Teil lässt sich aber nicht nur darauf zurückführen.
Auch wenn die Existenz des Mitarbeiters nicht direkt gefährdet ist, sind
im allgemeinen bei Erneuerungen Widerstände vorhanden. Wieso, und wie
können wir damit umgehen lernen ?
Der ehemalige Physiker und spätere Psychologe Kurt Lewin entwickelte das
sogenannte psychologische Kräftefeldtheorie-Modell. Dabei wird eine see-
lische Situation mit Hilfe von Begriffen aus der Elektrotechnik beschrie-
ben. Die Seelensituation eines Menschen ist,wie ein magnetisches Feld,
das dadurch in labilem Gleichgewicht ist, dass sich positive und negative
Kräfte (wie positive und negative Elektrizität) in der Seele das Gleich-
gewicht halten. Dieses labile Gleichgewicht muss gestört werden (dies ist
das sogenannte "unfreezing" oder Auftauen), wonach es in der neuen Situa-
tion neu hergestellt werden kann.
In jenem Modell wird das Umgehen mit Widerstand gegen Veränderung als
ein Prozess gesehen, der am Menschen vollzogen werden soll. Die Führung
hat die Aufgabe, das Gleichgewicht zu erschüttern, Neues einzuführen und
das neue Gleichgewicht sich einpendeln zu lassen. Die Methode, die dabei
angewendet wird, ist wie folgt zu umschreiben.
Zuerst versucht man, in einer Analyse herauszufinden, was dem Menschen
in einer Arbeitssituation gefällt und was ihm nicht gefällt. Das sind
dann die sogenannten positiven und negativen Kräfte. Sie werden einander
gegenübergestellt. Dann wird geschaut, welche negativen Kräfte man abbauen
oder wo man positive Kräfte verstärken kann, um eine Verschiebung des
labilen Gleichgewichtes zu erzeugen.
Ein gutes Beispiel finden wir in der Werbung für die Zigarettenindustrie.
Jeder Mensch hat (wenn er Raucher ist) eine Rauchgewohnheit. Er raucht
eine bestimmte Anzahl Zigaretten pro Tag, nicht viel weniger, nicht viel
mehr. Die Werbung will dieses eingependelte Gleichgewicht in Richtung
!!mehr rauchen" verschieben. Sie analysiert einerseits, was den Menschen
zum Raucher macht, wie zum Beispiel das Bedürfnis, "männlich" zu sein,
Status zu haben, die Nerven zu beruhigen, etwas in den Händen haben zu
können usw., und andererseits, was den Menschen dazu führt, nicht mehr
zu rauchen : zum Beispiel, dass es Geld kostet, dass man Angst hat vor
Lungenkrebs, dass man Raucherhusten bekommt usw. Dann entscheidet sie
(wobei jede Marke ihren Werbungsstil entwickelt), wo man die sogenannten
das Rauchen fördernden Faktoren mit der Werbung unterstützen und die ne-
gativen, das Rauchen hemmenden Faktoren abbauen kann. Sie können jetzt
selbst eine Werbungsanalyse durchführen.
=.
Bei all diesen Methoden geht man davon aus, dass der Mensch von aussen
angeregt und sogar manipuliert werden kann und vielleicht auch soll.
Man kann das ganze Problemgebiet auch anders anschauen, wobei man aber
von einem anderen Menschenbild ausgehen muss. Wenn man davon ausgeht, dass
der Mensch eine selbständige, freie Individualität ist und als solche
selbst zu entscheiden hat, wo, was, wie und wann er verändern will, muss
er zuerst sich bewusst werden, wo und wie er manipuliert werden kann, da-
nach auch die Möglichkeit haben, in Entscheidungsprozessen bezüglich Ver-
änderungen mitzumachen.
Zuerst einige Gedanken über die Natur dieser Widerstände. Sie hängen mit
der Tatsache zusammen, dass der Lernprozess, in dem jeder Mensch sein
ganzes Leben hindurch steht, das Lernen vom Leben, zu Lebenser fahrungen
(positiven und negativen) führt, die in der Seele sozusagen gespeichert
werden. Jede Erkenntnis wird aufbewahrt, im Bewusstsein oder im Unterbe-
wusstsein.
In unserem Bewusstsein, das mit dem Denken zusammenhängt, werden unsere
Lebenserfahrungen in Form von Vorstellungen aufbewahrt, die wir, wenn
sie bewusst bleiben, Erinnerungen nennen. Eine Erinnerung ist die vom
Ich wieder in das Bewusstsein hervorgehobene Erkenntnis oder Erfahrung,
die in der Vergangenheit gemacht wurde. Da aber seit der damals wirklich
gemachten Erkenntnis oder Erfahrung neue Erkenntnisse und Erfahrungen
dazugekommen sind, kann es sein, dass so ein Erinnerungsbild gefärbt wird,
nicht ganz so ist, wie es war. Auch können die Erinnerungen in das Unter-
bewusstsein verschwinden, gerade wenn wir sie nicht gerne haben. Wir "ver-
gessen" dann.
Jede Erkenntnis und Erfahrung ist eine Kombination von Denkvorgängen und
emotionellen Vorgängen,Gefühlen. Die Gefühle können auch verblassen oder
sich verstärken. Gute Erfahrungen hinterlassen angenehme Gefühlserinne-
rungen, schlechte hinterlassen unangenehme.
Im Willensbereich führt jede Erfahrung zu einem Lernprozess, den wir Uebung
oder Erfahrung nennen. Wenn der Mensch durch Erfahrung nicht lernt, ist
es schlecht mit ihm bestelit. Wie eine Redensart sagt : "Es ist nicht
schlimm, Fehler zu machen, aber schlimm ist, jedesmal die gleichen Feh-
ler zu machen." Oder : "Ein Esel stösst sich im allgemeinen nur einmal
an den gleichen Steinen."
Wie gesagt, alle Erkenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten, die wir uns
im Leben aneignen, bilden sozusagen unsere Persönlichkeitsstruktur. Ich
verwende absichtlich dieses Wort "Struktur", weil wir wirklich auch im
seelischen Bereich von einer Struktur der Seele sprechen können. Sie be-
steht aus GEWOHNHEITEN : Denkgewohnheiten, Vorstellungsgewohnheiten, Er-
lebnisgewohnheiten und Fähigkeiten, welche nichts anderes sind als Hand-
lungsgewohnheiten oder Verhaltensgewohnheiten.
Gewohnheiten haben im Menschenleben ihren Sinn. Sie geben uns eine Stütze.
Da, wo wir in unseren Gewohnheiten leben, oft auch Tradition genannt,
geht alles "von alleine". Damit ist schon ausgedrückt, dass wir dort un-
ser Bewusstsein nicht brauchen. Gewohnheiten sitzen dann auch im Unter-
bewusstsein.
- 3-
In dem Moment aber, wo wir etwas Neues lernen müssen, unser Verhalten
ändern, etwas Neues durchdenken, uns in unbekannte Erlebnisse hineinbe-
geben, können wir nicht mehr auf unsere Gewohnheiten rechnen. Solche Si-
tuationen verunsichern uns. Für abenteuerliche Leute sind diese Verunsi-
cherungen ein Anreiz, sind sie das Salz des Lebens, weil man dadurch an-
geregt wird, Neues zu erfahren, zu lernen. Für viele Menschen sind sie
zunächst einmal etwas Unangenehmes, und dieses Unangenehme äussert sich
in solchem sogenannten "Widerstand gegen Veränderung".
Dieser Widerstand kann sich auf unterschiedliche Art äussern, je nachdem
er sich mehr auf der Denkebene, auf der Gefühlsebene oder auf der Willens-
ebene äussert.
Auf der Denkebene äussert er sich als ZWEIFEL an der Richtigkeit und Mög-
lichkeit des Neuen. Aussagen wie : das geht doch nicht, der Chef will es
nicht haben, das haben wir schon x-mal versucht ... etc. sind bekannt.
Meist sind es ungeprüfte Aussagen.
Auf der Gefühlsebene können diese Widerstände sich äussern in Antipathie
oder sogar HASS gegen die Person, welche die Mitarbeiter mit der Erneue-
rung konfrontiert, zum Beispiel gegen den Berater, der die Textverarbei-
tung introduzieren muss - obwohl er selber nichts dafür kann, dass er
einen Auftrag zu erfüllen hat -, oder gegen den Organisationsmitarbeiter,
der nur einen Auftrag seiner Direktion ausführt.
Auch kann der Widerstand sich auf der Willensebene äussern in einem Ver-
halten, das seinen Ursprung hat in Existenzangst oder in der ANGST, den
neuen Aufgaben nicht gewachsen zu sein und deshalb die Funktion zu ver-
lieren oder das "Gesicht" oder Prestige zu verlieren. Gerade, wenn es
um ältere Mitarbeiter geht, für die es in unserer Art Kultur weniger ein-
fach ist, eine neue, sie befriedigende Aufgabe zu finden, sind solche
Ängste berechtigt. Ich sage absichtlich : in unserer Art Kultur, weil
es mir eine Frage ist, ob dies so sein muss.
Ist es berechtigt, nach dem 40. Lebensjahr kaum noch Aufgaben in einer
neuen Umwelt aufgreifen zu können und seine Zeit bis zur Pensionierung
abzusitzen ? Weshalb steht in den meisten Personalannoncen : "nicht
über 40" ? Was bedeutet für die Personalführung ein Ausdruck wie "midlife
career crisis" ? Was sagt es aus, wenn in England die Firma Hitachi ih-
ren 35jährigen Mitarbeitern vorschlägt, in Pension zu gehen, oder eine
Untersuchung zeigt, dass etwa ein Viertel der untersuchten Führungskräfte
zwischen 35 und 45 Jahren an ihr sogenanntes "plafond" gekommen sind oder,
anders gesagt, mit einer Stagnation in der Laufbahnentwicklung rechnen
müssen ?
Es mag so scheinen, als ob diese Tatsachen nichts mit unserem Thema zu
tun hätten, aber wir können gesellschaftliche Entwicklungstendenzen nicht
vernachlässigen, weil auch sie in den Seelen unserer Mitarbeiter Spuren
hinterlassen.
Wie gehen wir jetzt um mit den Widerständen und mit so etwas wie Zweifel,
Hass und Angst ?
Zuerst einmal müssen wir akzeptieren, dass Widerstände gegen jegliche Ver-
änderung etwas Normales sind. Sie sind normal, weil jede Veränderung mit
u»
sich bringt, dass Gewohnheiten umgeändert werden müssen. Dies wiederum
bedeutet, dass wir verunsichert werden, nicht mehr auf unsere bestehen-
den Fähigkeiten rechnen können und unsere innere Faulheit auch überwinden
müssen. Mit Ausnahme von denjenigen Menschen, die sich schon bewusst zum
Lebensziel gesetzt haben, immer wieder neue Herausforderungen zu suchen,
um selber in Entwicklung zu bleiben, oder den abenteuerlichen Seelen, die
den Reiz des Neuen brauchen, oder vielleicht auch den Reiz der Gefahr,
des Risikos (wie auch echte Unternehmer), sind die meisten Menschen von
einer Veränderung zuerst einmal unangenehm betroffen. Dies müssen wir als
normal akzeptieren.
Zweitens müssen wir von dem Grundsatz ausgehen, dass keiner Widerstände
im anderen Menschen überwinden kann. Ich kann nur die Widerstände in mir
selbst überwinden, weil der Widerstand sich in mir auch befindet. Wie aus
den Beispielen der Abenteurerseelen und des echten Unternehmers schon
deutlich wird, ist Überwindung des Widerstandes gegen Veränderung in einem
selber eine Tätigkeit des eigenen "Ichs". Ich muss selbst meine Zweifel,
meine Antipathie, meine Ängste überwinden.
"Wie kann man als Führungskraft diesen Selbstüberwindungsprozess unter-
stützen ?" Das ist die eigentliche Frage.
Da die Ueberwindung vom eigenen Ich unternommen werden muss, liegt es auf
der Hand, das Ich dann auch einzusetzen, damit es aktiv wird. Zuerst kön-
nen wir dies dadurch erreichen, dass die Führung versucht, durch ehrliche
und offene Information unnötige Ängste zu vermeiden. Dort, wo Stellen
oder Aufgabenbereiche wegfallen und Mitarbeiter sich mit Existenzproblemen
auseinanderzusetzen haben und eventuell umlernen müssen, soll dies bewusst
angeschaut und nichts unterlassen werden, so frühzeitig wie nur möglich,
so offen wie möglich und unter Aufbietung aller Hilfestellung, die nur
möglich ist, die Mitarbeiter zu informieren. Dies ist eine Sache der Men-
schenwürde und der Verantwortung, welche die Führung für ihre Mitarbei-
ter hat.
Dabei sollen die Mitarbeiter aufgefordert werden, sich auch selbst über
ihre Zukunft Gedanken zu machen, im allgemeinen und mehr im Spezifischen.
Noch besser ist es, die Veränderung gar nicht als schon entschiedene Tat-
sache darzustellen. Eher sollte die Problematik, die zur Veränderung sich
aufdrängt, dargestellt werden, und die Mitarbeiter sollten aufgefordert
werden, mit ihren Vorgesetzten zusammenzukommen, um zu sehen, wie : a) die
Probleme gelöst werden können, wobei verschiedene Alternativlösungen aus-
gearbeitet werden sollten, b) die verschiedenen Alternativlösungen sich
auf die Mitarbeiter auswirken, mit allen Konsequenzen, c) auch in allen
Einzelheiten, kurz- und langfristig, die finanziellen Konsequenzen aus-
gearbeitet werden können. Gerade hier muss zu Ende gedacht werden.
Es erhebt sich heute im Rahmen der steigenden Arbeitslosigkeit in den
verschiedensten Ländern die berechtigte Frage, ob die Automatisierung in
dem Tempo, in dem sie jetzt verläuft, volkswirtschaftlich überhaupt etwas
bringt.
Betriebswirtschaftlich mag sie der einen oder anderen Firma kurzfristig
einen wirtschaftlichen Vorteil bringen. Andererseits müssen die erhöhten
Lasten der Arbeitslosenversicherungskassen auch getragen werden. Was noch
-5_
gar nicht berechnet werden kann, ist der Schaden durch mangelnde Motiva-
tion oder das schlechte Image eines Betriebes, der viele Mitarbeiter kurz-
fristig entlassen hat.
Positiv kann gesehen werden, dass die Menschheit im Moment wachgerüttelt
wird mit Bezug auf die Frage der Rolle der Technik, namentlich der Elek-
tronik, in unserer Gesellschaft. Jede Veränderung hat ihren "Preis", und
dieser muss berücksichtigt und durchdacht werden.
Wir können also sagen, dass in erster Instanz eine offene Information und
ein Einschalten der Mitarbeiter im Mitdenken über die Probleme und im
Suchen nach Lösungen sie aktiviert, sich mit der Materie auseinanderzu-
setzen. Damit wird das Ich aufgerufen, aktiv zu werden. Wir wissen auch,
dass Angst am besten durch Aktivität überwunden wird : etwas tun, weil
sonst Lähmungserscheinungen auftreten.
Umgehen mit Widerständen gegen Veränderung ist in erster Instanz ein Auf-
fordern zur Tat. Hiermit stossen wir auch auf die Motivationsfrage, die
Frage nach dem Sinn der Veränderung.
Um die Antipathie oder den Hass zu überwinden (wenn wir sie nicht durch
den Mitdenkprozess vermeiden können), gilt es, die Menschen, die von der
Veränderung betroffen werden könnten, mit den Personen, die für die In-
plementation, die Durchführung der Veränderung verantwortlich sind, zu-
sammenzusetzen für Aussprachen. Viele Führungskräfte lieben unangenehme
Konfrontationen mit ihren Mitarbeitern nicht. Und doch gehört es zur Füh-
rTungsaufgabe, ihnen nicht aus dem Wege zu gehen. Dass man dabei "unter
Beschuss" kommen kann, gehört dazu. Wer führen will, muss auch die Kon-
sequenzen tragen. Wenn Führungskräfte für ihre Führungsaufgabe nicht hö-
heres "Gehalt" bekämen, würde es vermutlich weniger schlechte Führungs-
kräfte geben, weil dann nur diejenigen sich für die Aufgabe melden würden,
die es wirklich wollen. Es gilt hier, noch einiges mit Bezug auf die Ge-
staltung unserer Organisationen zu Ende zu denken.
Und schliesslich gilt es, den eventuell betroffenen Mitarbeitern eine
Möglichkeit zu geben, sich auf die neuen Aufgaben vorzubereiten in einer
Situation, die ihnen, ohne Angst zu erzeugen, die Möglichkeit gibt, Neues
dazuzulernen, sich mit den neuen Aufgaben vertraut zu machen. Die Mitar-
beiter müssen aufgefordert werden, in einen Lern- und Experimentierprozess
einzusteigen, ohne Konsequenzen für ihre "Stelle" oder Funktion.
Ist das nicht möglich, dann gilt es, die grösstmögliche Offenheit und
Ehrlichkeit zu praktizieren, wobei alle Hilfe geboten werden sollte, die
möglich ist, um diesen Mitarbeitern zu helfen, eine neue Existenz aufzu-
bauen.
Zusammenfassung
Widerstände gegen Veränderungen sind normal. Sie zeigen, dass der Mensch
sich innerlich wehrt gegen Veränderung seiner Gewohnheiten, welche ihm
im täglichen Leben Sicherheit verleihen und eine Stütze sind.
Von aussen kann der Mensch manipuliert werden, um seine Gewohnheiten zu
verändern, indem man über die sogenannte psychologische Kräftefeldtheorie
-6-
von Kurt Lewin versucht, Argumente zu finden, die den Menschen motivie-
ren, seine Gewohnheiten abzuändern.
Die Widerstände äussern sich im Denken als Zweifel, im Fühlen als Hass
oder Antipathie, im Wollen als Angst. Zweifel, Hass und Angst überwinden
kann der Mensch nur in sich selbst. Hilfe können wir als Führungskräfte
leisten, indem wir einerseits den Menschen nicht unnötig verunsichern,
andererseits so offen wie möglich versuchen, ihn in alle Vorbereitungs-
tätigkeiten einzuschalten, welche zu einer eventuellen Veränderung füh-
ren sollen. Er hat dann die Möglichkeit mitzudenken, sich mit den Verant-
wortlichen auseinanderzusetzen und auch zu üben, sich in die neue Situa-
tion einzuarbeiten.
Da die Welt sich dauernd verändert, das Leben in jeder Lebensphase Neues
von uns erwartet und Traditionen dabei sind, zu verschwinden, gehört es
zu den Lebensnotwendigkeiten, mit Veränderungen im Leben umgehen zu ler-
nen. Als Führungskraft können wir unsere Mitarbeiter schon in ihren jun-
gen Jahren damit vertraut machen, indem wir dafür sorgen, dass kein Mit-
arbeiter zu lange bei der gleichen Aufgabe oder Stelle bleibt. Damit ver-
hindert man Einseitigkeit und fördert das Eingehen von Risiken, das Un-
ternehmertum im Rahmen des eigenen Lebens, der eigenen Biographie. Wer
schon in jungen Jahren öfters mit Veränderungen sich vertraut gemacht hat,
wird das Selbstvertrauen entwickelt haben, auch später keine Angst vor
neuen Situationen mehr zu haben. Er wird in sich den Satz erleben : "Ach,
darin werde ich mich schon auch wieder zurechtfinden." Je einseitiger der
Mensch lebt oder ausgebildet ist, je länger er nur in einer Funktion war,
desto grösser sind seine Widerstände gegen mögliche Veränderungen. Inte-
grierte Kaderentwicklungsprogramme müssen dies berücksichtigen.
Hellmuth J. ten Siethoff
Mezieres / VD
August 1985