NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
syllabus: 6178.,8812
FG-JB/LG
INTERVENTIES VOOR DE BEHANDELING VAN SOCIALE CONFLICTEN
Bij de behandeling van sociale conflicten door de manager of
adviseur zijn twee soorten activiteiten te onderscheiden:
Het diagnostiseren en het interveniëren.
In een andere syllabus wordt uitvoerig ingegaan op het diag-
nostiseren van conflicten. In deze syllabus zal een aantal
belangrijke gezichtspunten en methoden voor het interve-
niëren worden besproken.
Onderscheid tussen diagnose en interventie
Diagnose en interventie kunnen niet strikt worden geschei-
den. Tedere diagnose is in feite al een vorm van interventie
en tijdens de interventies kunnen allerlei nieuwe diagnos-
tische elementen te voorschijn treden.
Hoewel diagnose en interventie dus met elkaar verstrengeld
zijn is het toch van belang deze activiteiten te onderschei-
den.
De diagnose richt zich vooral op het heden en het verleden;
het gaat erom een beeld te krijgen van de ontstane situa-
ties. De interventies zijn gericht op het heden en de toe-
komst. Het gaat erom de ontstane, vastgelopen situatie weer
in beweging te krijgen.
Bij de diagnose is de behandelaar overwegend receptief:
Hij/zij stelt vragen. Bij het interveniëren is de behande-
laar veel meer sturend. Hij/zij wil partijen beïnvloeden,
ten einde bepaalde doelen te bereiken. Bij de behandeling
van conflicten ligt tussen diagnose en interventie een om-
slagpunt, dat sommige behandelaars moeilijk kunnen nemen:
Zij blijven “in het diagnostiseren hangen", d.w.z. almaar
vragen stellen aan de partijen. Anderzijds zijn er ook be-
handelaars die reeds tijdens het diagnostisch gesprek met
adviezen, oplossingen, morele verwijten of met eigen visies
komen. Daarom is het voor de behandelaar van belang zich er-
van bewust te zijn of hij/zij bezig is met diagnostiseren of
interveniëren.
Traditionele versus professionele interventies
Wordt men als buitenstaander met een conflict geconfron-
teerd, dan is men dikwijls verbaasd en verontwaardigd over
de wijze waarop partijen met elkaar omgaan. Het lijkt alsof
zij alle redelijkheid uit het oog hebben verloren, alsof al-
le gevoel van medemenselijkheid verdwenen is, zeker als het
conflict al verregaand geëscaleerd is.
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
Veelal is men in deze situaties geneigd om te reageren met
spontane, traditionele interventies, zoals bij voorbeeld:
- sussen: “vat het nu eens niet zo zwaar op;
- een moreel beroep doen op de bereidheid tot.,....ee.05
- een beroep doen op medemenselijkheid en/of op gezond ver-
stands;
„- bestraf fend toespreken, dreigen (b.v. met ontslag of over-
plaatsing) of negeren: "als jij je zo gedraagt praat ik
niet meer met je",
enz.
Deze interventies zijn meestal de spontane uitdrukking van
eigen gevoelens en emoties bij de confrontatie met conflic-
ten. Onbewust hebben wij ze overgenomen van onze ouders en
opvoeders die ze op ons toepasten toen wij als kinderen
ruzie maakten,
Hoe begrijpelijk deze interventies ook zijn, men dient zich
te realiseren, dat hun effect meestal nihil is en dat vooral
de ingrepen vanuit een machtsinstantie in vele gevallen tot
een escalatie van het conflict leiden.
Het is daarom zowel voor de manager als de adviseur van be-
lang het traditionele, onbewust gevormde arsenaal van inter-
venties aan te vullen met, of zelfs te vervangen door bewust
ontwikkelde, professionele interventies,
Een aantal professionele interventies zullen in deze sylla-
bus behandeld worden.
Interventie-strategieën
De interventies die we hierna afzonderlijk zullen beschrij-
ven zullen in de praktijk van de conflictbehandeling nooit
afzonderlijk, maar steeds in samenhang met andere interven-
ties worden toegepast. Zij dienen te passen in een bepaalde
interventiestrategie, die enerzijds gebaseerd is op de diag-
nose en anderzijds op het doel dat de behandelaar (en even-
tueel de partijen zelf) voor ogen staat,
Een belangrijk gezichtspunt voor het kiezen van een inter-
ventiestrategie is de bij de diagnose geconstateerde escala-
tiefase van het conflict.
Interventies die positieve effecten kunnen hebben in lagere
escalatiefasen (als de partijen in principe nog bereid zijn
tot samenwerking) werken averechts in de hogere escalatiefa-
sen (als sterk negatieve beelden en wantrouwen overheersen)
en omgekeerd,
Zo zal b.v. in de eerste escalatiefase een goede gespreks
leiding met duidelijke procedures en heldere samenvattingen
„erg behulpzaam kunnen zijn.
Bij een hogere escalatiefase (b.v. 4 of 5) zal deze zelfde
werkwijze over het algemeen slechts irritatie en wantrouwen
bij de partijen oproepen t.o.v. de behandelaar, omdat hij in
de ogen van partijen de ernst van het conflict onderschat.
Daarnaast hangt de keuze van de strategie af van het doel
dat de behandelaar wil bereiken: Streeft men alleen naar een
inhoudelijke oplossing of ook naar een verbetering van de
relaties tussen partijen? Gaat het alleen om verhoudingen
tussen mensen of dienen ook meer structurele aspecten (ob-
jectsfeer) zoals het beleid, de organisatiestructuur, proce-
dures, enz. te worden aangepakt?
Ten slotte speelt ook de explosiviteit van het conflict een
belangrijke rol voor de keuze van de interventiestrategie.
Is het conflict heet en kan het elk moment verder escaleren
dan is het dikwijls noodzakelijk snel interventies in de ob-
jectsfeer te plegen die dit voorkomen. Bij voorbeeld: een
bepaalde vergadering voorlopig niet laten doorgaan, partijen
fysiek scheiden, tijdelijke schorsing van partijen, enz.
Interventies gericht op de drie dimensies van het conflict
In de syllabus over diagnose van conflicten werden drie di-
mensies van het conflict onderscheiden:
- de inhoudelijke dimensie;
- de relationele dimensie;
- de voortgangsdimensie,
Ook de mogelijke interventies zullen worden geordend naar
deze drie dimensies. We onderscheiden derhalve:
Ï Interventies gericht op de inhoudelijke dimensie van het
conflict,
Het doel is hier partijen te helpen om tot een verhelde-
ring te komen van de zaak of zaken waar het conflict om
gaat.
IT Interventies gericht op de relationele dimensie van het
conflict,
Het doel is hier de wijze waarop partijen met elkaar om-
gaan zodanig te beïnvloeden dat een grotere effectivi-
teit wordt bereikt.
II Interventies gericht op de voortgangsdimensie van het
conflict,
Hierbij is het doel partijen in staat te stellen het
conflictverloop effectief te beïnvloeden in een door hen
gewenste richting.
I Interventies gericht op de inhoudelijke kant van het
conflict
Naarmate een conflict verder escaleert neemt het aantal
strijdpunten toe, met een gelijktijdig optredende fixatie op
één of twee strijdpunten. Een beter zicht krijgen op eigen
strijdpunten en op die van de andere partij;s bewust worden
welk belang men aan bepaalde strijdpunten hecht; weten welke
de gemeenschappelijke strijdpunten zijn, enz.; daarom gaat
het bij de interventies in de inhoudelijke dimensie.
Hiervoor bestaan o.a. de volgende mogelijkheden:
1. Inventariseren van de strijdpunten: Indien de partijen
onvoldoende zicht hebben op de strijdpunten van de tegen-
partij, dan kan het zeer heilzaam zijn, met hen te inven-
tariseren, wat hen als strijdpunten bezighoudt. De inven-
tarisaties kunnen worden uitgewisseld en besproken. Dit
kan gebeuren in afzonderlijke gesprekken, in gezamenlijke
besprekingen door middel van brainstorming of het gebrui-
ken van kleine kaartjes, enz.
Wanneer men zich met elkaars strijdpunten confronteert
kan men over en weer meer begrip voor elkanders gedrag in
het conflict krijgen.
2. Consensus over de strijdpunten bereiken: Indien elke par-
tij alleen maar oog heeft voor zijn eigen strijdpunten
kunnen de partijen gezamenlijk niet aan het bespreken en
oplossen van hun problemen werken. Dus: over welke punten
moeten wij het eigenlijk eens worden? Kunnen wij duide
lijk zien, welke strijdpunten ons als partijen eigenlijk
scheiden? Kunnen wij het eens worden over het feit, dat
wij over bepaalde punten een verschil van mening en ver-
schillende visies m.b.t. de oplossing hebben? Welke prio-
riteiten willen wij aan het bespreken van welke strijd-
punten geven?
3. Fractioneren van strijdpunten: Grote, vage, zeer globale
strijdpunten zijn moeilijk te bespreken. Men kan voortdu-
rend wegvluchten in aspecten, die de tegenpartij niet
ziet. Een bijzonder belangrijk hulpmiddel is het, grote
punten op te splitsen in een aantal specifieke, concrete
punten. En voor elk punt een probleemstelling formuleren,
bespreken en afronden.
4, Flexibiliseren van strijdpunten: Bij de verharding van
standpunten worden meestal extreme en radicale posities
ingenomen. De standpunten lijken ver van elkaar verwij-
derd. Het is òf A of Z, maar er lijken geen tussenposi-
ties B t/m Y te bestaan. Het flexibiliseren is erop ge-
richt tussen de extreme standpunten naar aanvaardbare
compromissen of een synthese te zoeken. Dit gebeurt o.a,
door de conflictpartijen bij de reeds ingenomen standpun-
ten nog veel extremere vormen te laten zoeken, of door na
te gaan welke aspecten aan een standpunt te onderscheiden
zijn en hoe nu elk aspect op zich zelf door de partijen
wordt beoordeeld.
>. Transponeren van strijdpunten: De oude strijdpunten wor-
den door nieuwe vervangen. Dit kan een afleidings-
manoeuvre zijn of het kan voortkomen uit het inzicht dat
het oorspronkelijke probleem eigenlijk onoplosbaar is.
Dan wordt er gezocht naar een vervanging van de oude con-
flicten: dit gebeurt, wanneer men een belangenconflict
voorlegt aan een rechter, die alleen naar de Juridische
kanten kijkt. De partijen schikken zich in de uitspraak
van de rechter.
Positieconflicten en strategische conflicten
Bij het diagnostiseren hebben wij onderscheid leren maken
tussen wrijvingsconflicten, positieconflicten en strate-
gische conflicten. Bij positieconflicten doet zich de moei-
lijkheid voor dat partijen moeilijk zullen toegeven dat het
hier gaat om versterking of behoud van hun machtspositie. Er
zijn dan eerst interventies nodig in de andere dimensies al-
vorens aan de eigenlijke strijdpunten gewerkt kan worden.
Bij de interventies dient de behandelaar erop bedacht te
zijn niets te doen of na te laten, waardoor hij de positie
van de een begunstigt t.o.v. de ander,
Bij strategische conflicten zullen partijen niet bereid zijn
om aan de oplossing van het conflict mee te werken. Pas in-
dien er echt een patstelling is bereikt en beide partijen
inzien dat ze hun doelstellingen door dòdùr te vechten niet
zullen bereiken, is er wellicht met hen te werken. De behan-
delaar dient er echter rekening mee te houden, dat partijen
hem/haar zullen willen inschakelen als onderdeel van hun
strategie,
Uit deze kanttekeningen bij positieconflicten en stategische
conflicten blijkt nogmaals, dat men niet kan volstaan met
één interventie in één bepaalde dimensie, maar dat een reeks
samenhangende interventies nodig is,
II Interventies in de relationele dimensie
Het doel van interventies in de relationele dimensie is te
bewerkstelligen dat partijen tot een gezonder en effectiever
omgaan komen met elkaar. Dat wil niet zeggen dat partijen
door de interventies "liever" of “aardiger" worden t.o.v.
elkaar, maar wel realistischer en met meer bewustzijn van de
effecten van het eigen handelen op de andere partij.
Met deze dimensie bevinden we ons in het hart van het con-
flictgebeuren en in onze strategie zal deze dimensie over
het algemeen centraal staan.
Bij de behandeling van de interventies, gericht op de rela-
tionele dimensie, moeten we een onderscheid maken tussen in-
terventies gericht op de partijen afzonderlijk en interven-
ties direct gericht op de relaties tussen partijen.
A. Interventies gericht op de afzonderlijke partijen.
1. Bij koude conflicten levert een directe confrontatie tus-
sen partijen meestal niets op. Men ontkent zelfs dat men
een conflict heeft. Partijen zijn niet bereid en in staat
hun geschillen te bespreken.
Daarom moeten partijen in afzonderlijke gesprekken met de
behandelaar eerst worden geholpen zich zelf te hervinden,
zelfrespect en zelfvertrouwen te herwinnen; alvorens een
ontmoeting met de andere partij aan te kunnen. Deze ge-
sprekken met partijen afzonderlijk hebben veelal een the-
rapeutisch karakter.
2. Als partijen onderling erg verdeeld zijn of als de inter-
ne verhoudingen ongezond zijn (b.v. door middel van psy-
chologische dreiging een schijneenheid in stand houden)
is het zaak dat de behandelaar zijn/haar aandacht eerst
richt op die partijen afzonderlijk. Hij/zij zal dan met
hen werken aan bij voorbeeld het leiding geven, de onder-
linge samenwerking, interne besluitvormingsprocedures,
enz. Als men in dergelijke gevallen nalaat om met de af-
zonderlijke partijen aan dit soort items te werken is de
kans groot, dat de strijd naar buiten nodig blijft om de
mensen intern bij elkaar te houden of om de onderlinge
verdeeldheid te verdoezelen.
3. Werken aan de grondhouding van partijen: Vanaf het aller-
eerste begin is het geboden om te werken aan de grondhou-
ding van partijen met betrekking tot het conflict als ge-
heel. Is het doel wat men met het conflict hoopt te be-
reiken reëel? Is de strategische calculatie realistisch?
Op grond waarvan is men tot deze opstelling gekomen? De
behandelaar kan eventuele andere mogelijkheden aanbieden
en de daarvoor benodigde vaardigheden inoefenen.
B. Het direct werken aan de relaties tussen partijen:
Hierbij dienen we weer opnieuw een onderscheid te maken,
nl. tussen het werken aan de formele relaties (Cobject-
sfeer) en de informele relaties (subjectsfeer).
1. Formele relaties: Aan de formele relaties tussen partijen
werkt men in organisaties met behulp van taak- of func-
tiebeschrijvingen, het vastleggen van verantwoordelijkhe-
den en bevoegdheden, het opstellen van procedures en re-
gelingen, het maken van formele afspraken, het formuleren
van beleid enz, Het werken aan de formele relaties (dik-
wijls genoemd: de structurele aanpak) dient echter alleen
te worden onderscheiden en niet te worden gescheiden van
het werken aan de persoonlijke (informele) relaties.
Dikwijls zijn er nl. toch vertekende beelden ontstaan
(b.v. van de verkoopleider t.o.v. de produktiemanager;
van de verpleegkundige t.o.v. de arts) en is onderling
wantrouwen gegroeid, dat door een structurele oplossing
niet wordt weggenomen.
Uitsluitend interveniëren via de formele relaties leidt
gemakkelijk tot een eindeloze scherpslijperij t.a.v. de
regels en het toch weer telkens opnieuw ontduiken van de
afspraken (wat dan wordt gegooid op interpretatiever-
schillen).
2. Informele (persoonlijke) relaties: Voor interventies ge-
richt op de informele relaties tussen partijen bestaan
o.a. de volgende mogelijkheden:
a. Werken aan de stereotype beelden die de conflictpar-
tijen van zich zelf en van de tegenpartij hebben.
Het gaat erom deze beelden uit te spreken; ze uit te
wisselen en met elkaar te bespreken hoe zij zijn ont-
staan.
Het is belangrijk, dat iedere partij zicht krijgt op
de vraag: "Wat is het in mijn gedrag waardoor de ander
de indruk krijgt dat ik zus of zo ben?"
De behandelaar kan hieraan eerst met partijen afzon-
derlijk werken, waarbij hij bij de ene partij optreedt
als woordvoerder van de andere partij. Hoe minder de
conflicten echter geëscaleerd zijn des te eerder kun-
nen de partijen direct aan het zuiveren van de beelden
over en weer beginnen.
b. Werken aan de houdingen, gevoelens, emoties, enz. van
de partijen: Behalve de traditionele manieren om de
houding van de partijen te beïnvloeden (moreel beroep
doen op de bereidheid tot......., dreiging, enz.),
waarvan we de geringe werking in het voorafgaande
reeds besproken hebben, is hier mogelijk:
* Het zoeken naar gemeenschappelijke, overkoepelende
doelen,
Het gaat er hierbij om, om eerst uit het handelen
van de partijen expliciet te maken voor welke doelen
ieder van hen zich eigenlijk inspant. Vervolgens
wordt hen gevraagd welk hoger doel zij met hun doel
willen bereiken (eigen doel subdoel maken van een
hoger doel). Ten slotte wordt nagegaan waar gemeen
schappelijke doelen liggen en welke doelen beiden
afkeuren.
* Bezinning op de eigen houding, ambities, motieven,
enz.
De behandelaar helpt de partijen om tot een beter en
dieper begrip van zich zelf te komen. Hij bevordert
zelf kennis. Dit is een langdurig proces, maar het
enige wat op den duur effect zal hebben.
Dikwijls werkt de behandelaar hieraan door na af loop
van een gezamenlijk gesprek met beide partijen
samen, (over strijdpunten, vertekende beelden,
enz.), met ieder van de partijen afzonderlijk terug
te kijken op het gesprek en de motieven, emoties en
houding die daarin een rol speelden.
c., Werken aan gedragsveranderingen van conflictpartijen:
In conflicten kan men proberen om het gedrag van de
partijen weer in geordende banen te leiden. Dit ge-
beurt b‚v. door een algemene gedragsregel, spelregel,
procedure, enz., of door een bijzondere afspraak, die
uitsluitend voor de conflictpartijen geldt. Een derge-
lijke regeling kan door de baas of een derde worden
voorgesteld of opgelegd. De conflictpartijen kunnen
echter ook proberen, onderling afspraken te maken die
op een gedragsverandering doelen. Een bijzonder goede.
methode hiervoor is de rolonderhandeling. Twee of meer
personen wisselen met elkaar lijsten uit waarop ze
over en weer aangeven, welk gedrag ze van de andere
partij(en) wensen: wat méér of vaker moet worden ge-
daan, wat minder en wat onveranderd moet worden gela-
ten. Na de uitwisseling van deze lijsten wordt er op
basis van gelijkheid over al deze wensen onderhan-
deld. Het is een proces van geven en nemen. Ten slotte
worden toetsbare afspraken gemaakt. Alle afspraken
moeten concreet waarneembaar gedrag omschrijven.
III Interventies in de voortgangsdimensie
Algemene doelstelling voor de interventies gericht op deze
dimensie is partijen in staat te stellen het conflictverloop
effectief te beïnvloeden in de door hen gewenste richting.
Deze doelstelling zal op het eerste gezicht misschien vreemd
aandoen, omdat men denkt: "Partijen zullen het conflict zo
willen laten verlopen, dat zij zelf winnen en de tegenpartij
verliest." In de praktijk blijken partijen het conflictver-
loop echter allerminst in de hand te hebben, Er ontstaan
over en weer dikwijls allerlei ongewilde effecten en naarma-
te het conflict escaleert zien partijen hun eigen hande-
lingsvrijheid steeds meer beperkt (“....er bleef ons niets
anders over dan....").
Het gaat er dus bij de interventies gericht op deze dimensie
om, om de partijen een zodanig inzicht te geven in de dyna-
miek van hun conflict dat zij beter in staat zijn te sturen
en ongewilde neveneffecten te voorkomen.
Wij wezen er reeds op, dat de escalatiegraad van een con-
flict op zich zelf al een belangrijke aanwijzing is voor de
te kiezen interventiestrategie.
In de voortgangsdimensie bestaan o.a. de volgende interven-
tiemogelijkheden.
1. Analyseren van cruciale momenten in de conflicthistorie:
Er worden enkele keerpunten in het conflict gekozen die
door alle partijen als momenten van ontsporing en als we-
zenlijke verslechtering worden erkend, Nu wordt nader ge-
analyseerd welke mensen er concreet bij betrokken waren;
welke kijk op de situatie en de problemen dezen hebben
gehad; hoe dit hun keuzen en hun beslissingen heeft be-
paald; welke mogelijkheden men toen zag om de situatie
onder controle te krijgen, enz. Er wordt zo concreet mo-
gelijk geanalyseerd en aan feiten getoetst, Het verhelde-
ren van de verschillende zienswijzen is op zich zelf
reeds heilzaam.
De behandelaar dient er echter op te letten, dat deze in-
terventie door partijen niet gebruikt wordt om alsnog
“hun gelijk in de wacht te slepen", Het gaat er daadwer-
kelijk om, inzicht te krijgen in escalerende factoren,
zodat men die in de toekomst beter kan hanteren.
2, Evalueren van "hier en nu” werkende escalerende mechanis-
men: Terwijl de partijen diverse aspecten van het con-
flict bespreken kan een geschoolde helper wijzen op het
optreden van psycho-sociale mechanismen die tot verteken-
de beelden leiden, die wantrouwen oproepen, die het ge-
drag laten verstarren, enz. Door de mechanismen te leren
begrijpen kan men hun onbewuste werking beïnvloeden.
10,
5. Verkennen van de escalatie-mogelijkheden voor de toe-
komst: Aan de conflictpartijen kan worden getoond hoe be-
paalde tendensen van de bestaande escalatie tot mogelijke
verslechtering van het conflict zouden kunnen leiden.
Daarbij kan de werking van de escalerende mechanismen
worden verduidelijkt. Bovendien kunnen de conflictpartij-
en worden geconfronteerd met de vraag of ze zich voor een
dergelijke ontwikkeling verantwoordelijk zouden willen
stellen. Het onder ogen zien van de toekomstig mogelijke
escalatie kan de aanleiding zijn tot een ingrijpende be-
zinning op de eigen strategische calculatie.
Praktische wenken
Ter afronding van deze syllabus geven we nog een aantal
praktische tips voor het interveniëren.
1.
Maak uw eigen doel, rol en aanpak duidelijk aan de con-
flictpartijen.
Hoe moeten zij u zien; als helper, beoordelaar, scheids-
rechter, onderzoeker, enz.? Wat doet u met de informatie
die u ontvangt? Aan wie rapporteert u? Hoe is uw verhou-
ding t‚o.v. de formele opdrachtgever, c.q. betalende in-
stantie?
Laat uw interventies voorafgaan door een diagnose,
waarbij u in elk geval beide partijen hebt gehoord. Wacht
u ervoor om al onmiddellijk maatregelen te nemen op grond
van eenzijdige of gekleurde informatie.
Laat uw diagnose volgen door een interventie.
Het doorgaan met diagnostiseren tot u alle details kent
en alle oorzaken bloot liggen is dikwijls onmogelijk, on-
vruchtbaar en veelal een vlucht om verantwoordelijkheid
op zich te nemen om in te grijpen. Net zoals de brandweer
een snelle diagnose moet maken om te weten waar en waar-
mee gespoten moet worden; zo moet de behandelaar geen
wetenschappelijk onderzoek gaat doen naar de uiteindelij-
ke bron van het conflict maar snel diagnostiseren om te
kunnen interveniëren,
Vraag u tijdig af of u qua positie en/of deskundigheid de
juiste behandelaar bent voor dit conflict.
Hoe verder geëscaleerd, hoe moeilijker de behandeling van
een conflict is, Het is mogelijk dat u vanuit uw positie
niet aan de behandeling moet beginnen, b.v. omdat u, deel
uitmakend van de leiding van de organisatie, door één van
de conflictpartijen als partij wordt gezien.
11.
Maar ook de (deskundige) buitenstaander moet zich afvra-
gen of hij/zij dit conflict wel aankan. Als de behande-
laar zelf niet opgewassen is tegen de krachten die in ge-
scaleerde conflicten spelen, zullen niet alleen de con-
flictpartijen maar ook hij/zij zelf daaronder erg te lij-
den hebben,
Uitsluitend structurele maatregelen voldoen bijna nooit.
Laat veranderingen in de organisatie, de taakverdeling,
enz. daarom ook steeds vergezeld gaan van interventies op
het gebied van de persoonlijke relaties tussen partijen.
Worden structurele maatregelen niet tevoren voorbereid
met conflictpartijen of worden ze gehanteerd (of door
partijen beleefd) als strafmaatregelen dan kan daardoor
een verhevigde escalatie ontstaan.
Pas op voor uw eigen sym- en antipathieën jegens de con-
flictpartijen.
U zult als behandelaar altijd sym- en antipathiegevoelens
hebben t‚o.v, de conflictpartijen. Tracht deze bij uzelf
bewust te worden en ze zodanig te beheersen, dat ze uw
gedrag naar partijen zo min mogelijk beïnvloeden.
Pas op voor het "zondeboksyndroom”,
Conflicten spelen zich altijd af tussen mensen en er is
zelden of nooit één schuldige, één hoofdpersoon aan te
wijzen. Toch zijn wij allen ertoe geneigd zo'n hoofd-
schuldige te zoeken. Behalve onrechtvaardig is het in
vele gevallen ook onvruchtbaar. Het leidt af van de wer-
kelijke oorzaken,
Laat u niet ontmoedigen.
Het behandelen van conflicten vraagt veel geduld en veel
inspanning. Dikwijls zijn de resultaten van uw inspannin-
gen niet zichtbaar, ja soms lijkt het zelfs allemaal er-
ger te worden. Twijfel aan u zelf als behandelaar zal on-
getwijfeld optreden, Daarom is het belangrijk dat u bij
het behandelen van conflicten steeds met z'n tweeën op-
treedt; dan wel een vertrouwde partner in de organisatie
hebt, die de situatie kent en met wie u uw twijfels e.d.
kunt bespreken.
COPYRIGHT NPI