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===Original format:==
{{npi_-_konfliktbehandlung_-_rollen_und_strategien.pdf}}

KONFIIKTBEHANDLUNG  Rollen   und   Strategien   der   Konßiktbehandlung Konßikte  unterschiedlichen   Eskalationsgrades   erfordern  -eine   všllig   andere   Vorgehensweise  der   Konßiktbehand- lung.   Eine   Vorgehensweise  kann   z.B.   bei   Konßikten der   dritten   Eskalationsstufe   sehr   sut   wirken,   auf   der  -fŸnften   Stufe   wirkt   sie   jedoch   zu   oberߊchlich.  Und  auch   umgekehrt   ist   dies   der   Fall:   Was  fŸr   die   Stufe  sechs   geboten   ist,   wirkt   všllig   Ÿbertrieben   auf   den  schwŠcheren   Eskalationsstufen.   Wenn  die   Interven-  tionsstrategie   auf   den   Eskalationsgrad   gut   abgestimmt  ist,   wird   sie   weder   zu   oberߊchlich  noch   zu   tief"  -schŸrfend   sein,  :Die   folgenden   genannten   Strategien   und   die   entspre-  c  h  e  n  d  e  n     R  o  l  l  e  n     p  a  s  s  e  n     a  m     b  e  s  t  e  n     .  z  u     d  e  n     g  e  n  a  n  n  t  e  n  Es¥alationsgraden   (F.  Glasl   1980)  Eskalationsgrad:  INSTITUUT   VOOR   ORGANISATIE  ONTINIKKELING  Valckenboschlaan  8 -   Postbus   299 - 3700  AG  Zeist   - Holland -  Tel.  (03404)   20044  2  ¥  "Moderator"  4   5   6  1  Prozessbegleiter  1  sozio-therap.   g  -  o  -  7essbeglei  ter  Vermittler 1  6180.828  FG/CE  7   8   9  Schiedsrichter  Machtsinstanz  In   der   †bersicht   drŸcken   die   KLammern   aus,   dass   eine  bestimmte   Vorgehensweise,  z.B.   Prozessbegleitung,  auch   auf   mehrere   Eskalationsstufen   angewendet   werden  kann.   Ob   die   eine   oder   die   Šndere   Vorgehensweise  be-  vorzugt   werden   soll,   hŠngt   auch   vom   Konßikttyp  und   von   Rahmenbedingungen   (verfŸgbare   Zeit,  .   ExplosivitŠt  der   Situation,   erwartete   Schadenswirkungen   usw.)  ab.  †berdies   muss   man   der   Art  der   gegenseitigen   AbhŠngig- keitsbeziehungen   Rechnung   tragen.   Wenn.z.B.  komple-  mentŠre   AbhŠngigkeit  gegeben   ist   (etwa   Betriebsrat   -  Management   ,   wenn   es   um   die   Probleme   aus   den   Beziehungen  Arbeitgeber-Arbeitnehmer   geht),   wie   auch   bei   Makro-  konßikten,  ist   eine   Anpassung  notwendig.   Schematisch   ge-  sprochen:   Die   Rollenmodelle   verlagern   sich   dann   im  gegebenen   Schema   etwas   mehr   nach   links.   Und   es   kommen  dann   auch   noch   andere   Rollenmodelle   zur   Anwendung: Conciliator,  Interessenvertreter   und   dgl.   Denn   die  hier   beschriebene   Prozessbegleitung   richtet   sich   vor  allem   auf   synergetische   Prozesse,   bei   denen   durch   Inte-  gration   der   vorhandenen   Ressourcen   eine   gemeinsame  Leistung   erbracht   werden   soll,   der   Effekt  mehr   ist   als  die   Summe   der   Einzelleistungen   sein   k  o  nnte.   Der   Con-  ciliator   verbindet   Methoden   des   Vermittlers.  mit   denen  des   Prozessbegleiters,   jedoch   fŸr   Verhandlungsprozesse. Verschiedene  Interessen   k5nnen   zusammen   durchaus   auch  die   QualitŠt   der   Vermittlung  gewinnen,   auch   wenn   jeder  Vertreter  primŠr   die   Belange   der   entsendenden   Partei   vor  Augen   hat.  Es   folgen   nun   einige   wichtige   Merkmale   der   genannten  Rollen   und   Strategien   der   Konßiktbehandlung, "Moderator":   Als  Ausgangspunkt  gilt   das   Streben,   um  die   Parteien   soviel   wie   nur   m  š  glich   am     Besprechen     und  L  o  s  e  n     d  e  r     e  n  t  s  t  a  n  d  e  n  e  n     K  o  n  f  l  i  k  t  e     s  e  l  b  s  t     a  r  b  e  i  t  e  n     z  u  lassen.   Dazu   kann   der   Moderator   Methoden,   Prozeduren  und   andere   Hilfen   anbieten.   Seine   Anwesenheit  garan-  tiert,   dass   die   Parteien   nicht   wieder   unbemerkt   in  die   POlarisation   verfallen   und   damit   die   Konßikt- mechanismen   heraufbeschwi3ren,   mit   denen   sie   gerade  nicht   mehr   weitergekommen   sind.   Der   Moderator   wird   ihnen  vielmehr   helfen,aus   dem   Konßikt  zu   lernen   und   kon-  struktiv   an   der   BewŠltigung   der   GegensŠtze   zu   arbeiten.  Der   Moderator   tritt   nur   sehr   vorŸbergehend   zwischen   die  Konßiktparteien.  Er   stimuliert   die   Parteien   zur   gross  :  -  ten   EigenaktivitŠt   und   vergri3ssert   nicht   unn8tig   den  Abstand   zwischen   ihnen.  Die   besonderen   FŠhigkeiten   des   Moderators   werden   auf   den  Gebieten   der   Entscheidungsmethoden,   der   Diskussions-  und   Besprechungstechniken   (A.   van   Hoese   1957,   A.  Filley  1975),   KreativitŠtsmethoden   usw.  liegen.   Ausserdem  muss  er   die   grundlegenden   gruppendynamischen   FŠhigkeiten   be-  herrschen,   mit   denen   er   die   entstandene   Rollenkri-  stallisation   und   RollenÞxation  aufweichen   kann.  Mit   den   Methoden   der   Transaktionsanalyse  (E.   Berne   1964)  oder   verschiedener   Kommunikationsschulen   (C.   Rogers   usw.  1964)  und   mit   den   Mitteln   des   helfenden   GesprŠches   wird   er   Wesentliches  zur   Behandlung   der   Konßikte  beitragen  1<nnen.  Prozessbegleiter:   Diese   Verfahren  greifen   bereits   viel  tiefer   in   die   Organisation   und   in   die   Menschen   ein,   weil  die   Konßiktmechanismen  tiefer   in   Mensch   und   Organisa-  tion   verankert   sind.   Der   Prozessbegleiter   bietet   Hilfe  beim   Analysieren  und   Verbessern  komplexerer   Prozesse  der   Kommunikation,   der   Zielbildung,   der   Politikent-  wicklung,   der   Kommunikationsmuster   in   und   zwischen  den   Parteien   usw.  Er   wird   viel   an   die   EigenaktivitŠten  der   Parteien   appellieren,   aber   zeitweise   wird   er  durch   eigene   VorschlŠge  und   Eingriffe  selbst   Initia-  tiven   ergreifen,   um   tote   Punkte   zu   Ÿberwinden.   Er   wird  vor   allem   beim   PrŠsentieren   von   Konßiktbehandlungs- methoden   direktiv   vorgehen,   selbst   wenn   er   jeden   Inter-  ventionsschritt   den   Parteien   erlŠutert   und   mit   ihrem   Ein-  verstŠndnis   rechnet.  Besondere   FŠhigkeiten   sind   notwendig,   um   die   verfahre-  nen   Formen   in   den   zwischenmenschlichen   Beziehungen   zu  diagnostizieren   und   zu   normalisieren.   Viele  Interventio-  nen   werden   darauf   abzielen   mŸssen,   die   Vertrauensbasis zu   schaffen  oder   zu   verbreitern   und   eine   andere   Ein-  stellung   zum   Gegner   zu   Þnden.  Prozessbegleitung   be-  dient   sich   viel   der   Methoden   zur   PerzeptionsklŠrung,  vor   allem   der   Stereotypen,   die   sich   bei   den   Parteien  gegenseitig   festgesetzt   haben.   DafŸr   haben   u.a.  R.   Walton  (1969),   R.   Blake/H,   Shepard/J.   Mouton   (1964)  sehr   wertvolle   Methoden   entwickelt.  Sozio-therapeutischerProzessbegleiter:   Wenn  der   Eska-  lationsgrad   5   oder   6   erreicht   ist,   dann   wird   die   Dritt-  partei   noch   tiefer   auf   die   Parteien   eingehen   mŸssen.   Das  gegenseitige   Misstrauen   sitzt   tief   und   blockiert   jede  AnnŠherung.   Die   Parteien   sind   tief   enttauscht   und   mit  den   beginnenden   Drohungen   herrschen   Gewalt-   und   Macht-  denken   vor.  Die   Parteien   haben   es   schwierig,   sich   selbst  wieder   aus   der   Sackgasse   zu   bewegen.   Darauf   muss   sozio-  therapeutische   Prozessbegleitung   eingehen.   Die   Inter-  ventionen   sind   darauf   gerichtet,   mehr   Selbstvertrauen  und   Vertrauen  in   den   Gegner   aufzubauen,   damit   die  Parteien   das   Risiko   eingehen   wollen,   der   Gegenpartei   in  einem   GesprŠch   oder   einer   Verhandlung  zu   begegnen.  Interventionen   dieser   Art  mŸssen   auch   die   grundsŠtz-  lich   gestrten   Beziehungen   zwischen   den   Parteien   wieder  normalisieren   k8nnen.   DafŸr   ist   viel   VerstŠndnis  fŸr   die  tieferen   Zweifel   und   Probleme   der   Konßiktparteien  not-  wendig.   Zu   Beginn   werden   die   Parteien   zu   wenig   eigenen  Initiativen   imstande   sein   und   eher   vom   Helfer   erwarten,  dass   er   die   abwartende   und   misstrauische   Haltung   durch-  bricht.   Dies   kann   viel   Zeit   und   MŸhe   kosten.   Der  psychische   Abstand  zwischen   den   Parteien   wird   nur   langsam   ŸberbrŸckt   werden   kanen.   Er   wird   bei   den   ersten   Inter-  ventionen   als   Faktum   einfach   zu   respektieren   sein.  Wenn  Begegnungen   zu   frŸh   herbeigefŸhrt   werden,   dann   ken-  nen   die   gegenseitigen   EnttŠuschungen   eher   verstŠrkt  werden.  FŸr   die   Interventionen   der   sozio-therapeutischen   Pro-  zessbegleitung   Þnden  sich   wichtige   Anregungen  u.a.  bei   I.   Boszormenyi-Nagy/J.   Framo   1965;   P.  Watzlawick/ J.   Beavin/D.   Jackson   1968;   H.E.   Richter   1967   und   1972;  V.   Frankl   1975.  Vermittler:  Der   Vermittler  geht   davon   aus,   dass   die  Parteien   von   sich   aus   keine   Maiglichkeiten   der   AnnŠherung mehr   sehen.   Darum   wird   vieles   uber   die   Drittpartei  laufen.   Als  Pendeldiplomat   wird   er   mit   den   Parteien  getrennt   Ÿber   LZisungsm5glichkeiten   verhandeln,   die  genŸgend   Akzeptanz  versprechen.   Aber  auch   der   Ver- mittler   wird   von   den   Parteien   nicht   voll   ins   Vertrauen gezogen   werden,   sondern   ist   selbst   eine   eigene   Ver- handlungspartei,   die   gegebenenfalls   auch   eigene   Inter-  essen   und   Ideen   verfolgen   wird.   Es   ist   also   eine   Drei-  ecksverhandlung   im   Gange,   und   der   Vermittler  beÞndet sich   dabei   in   einer   Šhnlichen   Positionwie   die   ver-  handelnden   Parteien   selbst.   Er   hat   nur   den   Vorteil,  dass  er   relativ   mehr   Vertrauen  und   den   Zugang   zu   den   Parteien  geniesst.  Der   Vermittler  strebt   an,   die   Parteien   zu   eigenen   Lg.-  sungsvorschlŠgen   zu   bewegen.   Oft   wird   er   eigene   Vor- schlŠge   vorbringen.   Er   geht   dabei   viel   weniger   tief  auf   die   verschiedenen   Konßiktaspekte  ein,   sondern  konzentriert   sich   am   meisten   auf   Issue-Interventionen.  Dabei   wird   er   fortwŠhrend   an   der   Verbesserung  des   Ver- handlungsklimas   arbeiten   mŸssen.   Er   wird   auch   be-  urteilen   mŸssen,   ob   ein   bestimmter   Vorschlag  Chancen  hat,   weil   er   bei   den   gegebenen   gest5rten   Beziehungen  vielleicht   zu   starkes   Vertrauen  oder   zu   starkes   Miss-  trauen   unterstellt.   Indirekt   nur   arbeitet   der   Ver- mittler   an   der   Verbesserung  der   Beziehungen   zwischen  den   Parteien.   In   manchen   Situationen   wird   der   Ver- mittler   eine   BLockade   Ÿberwinden,   indem   er   auch   seine  eigene   Position,   sein   Prestige   und   seine   Macht   mit   in  die   Waagschale  wirft.  Viele  praktische   Hinweise   geben   die   Arbeiten  von   u.a.  Ch.   Rehmus   1965,   H.   Crott/M.   Kutschker/H.   Lamm   1977  und   H.   Prein   1979,  Schiedsrichter,  Richter:   Bei   Schiedsverfahren   und   einem  Richterspruch   wird   jede   Losung   von   den   Parteien   durch  eine   von   aussen   kommende   Entscheidung   ersetzt.   Dazu  mŸssen   sich   die   Parteien   im   voraus   bereit   erklŠrt   haben.  Oder   es   wird   durch   Gesetz,   Statuten   oder   Machtver-  hŠltnisse   ein   obligatorisches   Einleiten   eines   schieds-   5.  richterlichen   oder   richterlichen   Verfahrens  aufer-  legt.   FŸr   Schiedsrichter   und   Richter   ist   strikte  NeutralitŠt   und   Unparteilichkeit   geboten.   Darum   wird  man   in   dieser   Rolle   schon   bei   der   Informations-  sammlung   ganz   anders   vorgehen   als   z.B.   ein   sozio-  therapeutischer   Prozessbegleiter   oder   ein   Vermittler. Weder  direkt   noch   indirekt   wird   an   den   Problemen   der  gegenseitigen   Beziehungen   und   deren   tieferen   HintergrŸn-  dengearbeitet.   Konßiktlsung  besteht   hier   in   der  Hauptsache   im   Regulieren   und   Kanalisieren   des   Šusse-  ren   Verhaltens  der   Konßiktparteien,  oft   noch   mit  Drohungen   und   Zwangsmassnahmen   verknŸpft.   DafŸr   ist  es   aber   besonders   wichtig,   dass   die   Prozeduren   und  Normen,   nach   denen   die   Richter   oder   Schiedsrichter  vorgehen,   bekannt   und   durchsichtig   sind.  FŸr   weitere   Vertiefung  siehe   N.   Luhmann   1975,  St.   La   Tour/  P.  Houlden/L.   Walker/J.  Thibaut  1976.  Machtsinstanz:   Bei   Machtseingriffen  liegen   alle   Initia-  tiven   bei   der   Drittpartei,   der   Machtsinstanz.   Die   Par-  teien   haben   dann   angesichts   der   bestehenden   Machts-  verhŠltnisse   keine   andere   Wahl  als   den   Eingriff  zu  dulden   und   sich   damit   aufs   neue   zu   arrangieren.   Kon-  ßikte  werden   Ÿber   eine   auferlegte   Verhaltensregu- lierung   oder   durch   das   Androhen  von   Sanktionen   ge-  regelt.   Auf  die   eigentlichen   Probleme   wird   dabei  kaum   eingegangen.  Machtsinstanzen   bedienen   sich   oft   verschiedener   Ex-  perten,   die   als   sogenannte   "neutrale   Fachleute"   einge-  schaltet   werden.   Sie   sind   dann   an   die   Interessen  der   sie   bestellenden   Machtsinstanz   gebunden   und  haben   oft   den   Auftrag,  die   Durchsetzungschancen  eines   Machtseingriffs  zu   prŸfen.   Auch  eine   wesent-  liche   Ausweitung  der   Koalitionssysteme   kann   zu   Inter-  ventionen   mit   dem   Charakter   einer   Machtsinstanz   fŸhren,  wenn   eine   Partei   zum   Verlierer  gemacht   wird   und   das  Diktat   des   Siegers   akzeptieren   muss.  In   der   Literatur   Þnden  sich   bei   G.   Peabody   1972,  M.   Otto   1979   und   F.  Glasl   1980   wichtige   Hinweise.  Auf   dieser   Stufe   kann   auch   die   Bereitschaft   ent-  stehen,   absolut   auf   jede   MachtŠusserung   zu   ver-  zichten   und   mit   den   Methoden   der   Gewaltlosigkeit  (H.   Goss-Mayr   1976)   eine   entscheidende   Wende  herbei-  zufŸhren.   NatŸrlich   kann   die   Haltung   der   Gewaltlosig-  keit   auch   bereits   in   den   vorhergehenden   Eskalations-  stufen   zu   einem   wesentlichen   Durchbruch   fŸhren.  Die   beschriebenen   Rollen   und   Strategien   haben   alle  relativen   Wert.  Bei   Konßiktbehandlung  wird   man   aber  danach   streben,   um   mit   den   Interventionen   die   Parteien  nicht   unntig   in   AbhŠngigkeit  zur   Drittpartei   zu   bringen.  Es   ist   ja   eines   der   wichtigsten   Ziele   der   Konßikt- behandlung,   mit   den   Konßiktparteien  so   an   der   BewŠltigung   ihrer   Konßikte  zu   arbeiten,   dass   sie   gleichzeitig  lernen,   wie   sie   damit   in   Zukunft   besser   als   bisher  umgehen   k  ,  5nnen.     Dan  n     is  t     d  i  e     Wi  rk  un  g     s  o  w  o  h  l     k  u  r  a  t  i  v  als   prŠventiv. 6.  Zitierte   und   empfohlene   Literatur:  Herne,   E.,   Garnes   people   play.  New   York  1964  Blake,   R.,   H.   Shepard/J.   Mouton,   Managing   intergroup  conßict  in   industry.  Ann  Arbor/Houston  1964  Boszormenyi-Nagy,  J.,   J.B.   Framo,   Intensive   family  therapy.  New   York  1965  Crott,   H.,   M.   Kutschker   /H.   Lamm,   Verhandlungen  (I   und   II).  Stuttgart/Berlin   1977  Filley,A.,  Interpersonal   conßict  resolution.   Dallas/  Oakland   etc.   1975  Frankl,   V.,  Theorie  und   Therapie  der   Neurosen.  MŸnchen/Basel   1975  Glasl,   F.,  Konßiktmanagement.  Bern/Stuttgart   1980  Gordon,   Th.,  Lehrer-SchŸler-Konferenz,   Hamburg   1977  Goss-Mayr,  H.,Der   Mensch   vor   dem   Unrecht.   Wien   1976  Hoesel,   A.  van,   Zindelijk   denken.   Bilthoven/Antwerpen  1957  La   Tour,  St./P.  Houlden/L.   Walker/J.  Thibaut,  Some  determinants   of   preference   for   modes   of   conßict resolution.   In:   Journal   of   Conßict  Resolution,  vol.   20,   1976,   PP  ,   319-356  Luhmann,   N.,   Legitimation   durch   Verfahren.  Darmstadt/  Neuwied   1975  Otto,   Mo,   Conßicthantering  door   een   buitenstaander. In:   Zeitschrift   M   &   0,   Jan./Febr.  1979,   pp.   145-161  Peabody,  G.,   Power   strategies.   In:   Journal   of   Applied Behavioral   Science,   vol.   8,   1972,   pp.   341-360  Prein,   H.C.M.,   De   rol   van   bemiddelaar.  In   Zeitschrift  M   &   0,   Jan./Febr.  1979,   Pp.   135-144  Rehmus,   Oho,   The  mediation   of   industrial   conßict: a   note   on   the   literature.   In:   Journal   of   Conßict Resolution,   vol.   9,   1965,   pp.   118-126 Richter,  H.E.,   Eltern,   Kind   und   Neurose.   Reinbeck   bei  Hamburg   1967  Richter,  H.E.,   Patient   Familie.   Reinbeck   bei   Hamburg   1972  Rogers,   C.,   Dealing   with   psychological   tensions..In:  Journal   of   Applied  Behavioral   Science,   vol.   1,   1964,  pp.   6-24   Walton,  R.,   Interpersonal   peacemaking:   confrontation  arid   third-party   consultations,   Reading   1969  Watzlawick,  P./J.H.  Beavina.D,   Jackson,   Pragmatics   of  human   communication.   London   1968  COPYRIGHT   NPI