W
Nederlands Pedagogisch Instituut
MARKETING - EIN SUCHPROZESS ZUM HANDELN
I Einführung
II Methode "Port-folio" und "Arbeitsplan"
Einige Bemerkungen zur Arbeitsweise
Methode "Port-folio"
Methode "Arbeitsplan"
Entscheidungsprozess im Zusammenhang
mit "Port-folio" und "Arbeitsplan"
Strategien
Fragenliste zum "Arbeitsplan"
Mögliche Arbeitsweise
Widerstände
Auswirkungen
Woran erkenne ich, dass die Ergebnisse
dieser Methode stimmen?
6728.8810
BK/JDO
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Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044
Fr
Einführung
Beobachten und Analysieren bleiben theoretischer Natur,
wenn sie nicht zum Handeln führen.
Von alters her ist die Wissenschaft eingeteilt in theore-
tische und praktische Wissenschaften bzw. die Wissenschaf-
ten des Seins und des Sollens.
Die Naturwissenschaft zum Beispiel nennt man eine theore-
tische Wissenschaft; sie handelt von dem, was ist.
Die Ethik nennt man eine praktische Wissenschaft, weil sie
Aussagen macht über das, was sein soll.
So wie hier Marketing gemeint ist, kommt zu dieser Zwei-
teilung ein Drittes hinzu, nämlich dass beim Untersucher
selber eine Bewusstseinserweiterung und Willensstärkung.
erfolgt. In diesem Sinne ist Marketing als Instrument zum
Eingreifen in das sozial-wirtschaftliche Leben gemeint.
Forschen - Lernen - Gestalten bilden eine Einheit und er-
fordern von dem Betreffenden eine bestimmte Einstellung
und bestimmte Fähigkeiten. Die nachfolgenden Gesichts-
punkte können hinbei helfen.
* Die bestehenden sozial-wirtschaftlichen Formen sind der
Niederschlag von bewussten oder unbewussten Ideen/Auf-
fassungen von Menschen.
* Die Zukunft kommt auf uns zu. Die Ideen und Taten in der
Vergangenheit haben hier und jetzt Konsequenzen für mich
und andere. Mein heutiges Verhalten und das von anderen
schaffen Wirklichkeiten, denen wir morgen begegnen. Des-
halb ist es wichtig, sich darüber klar zu werden, ob ich
die Vergangenheit unverändert in die Zukunft hineintra-
gen will, das heisst extrapolieren der Vergangenheit in
die Zukunft, oder ob ich aus der Vergangenheit lernen
will und meinem heutigen Handeln eine qualitativ andere
Dimension hinzufüge.
Gegenwart
a. Vergangenheit Vergangenheit = Zukunft
extrapolieren/Tradition
fortführen
b. Vergangenheit
—
Sachzwänge
neue Einsichten zum Gestalten
(Ich wähle/entscheide)
* Den Mut zur "Real-Phantasie". Dies bedeutet einerseits
die Wirklichkeit "wahrnehmen", sich ihr zu stellen und
andererseits Möglichkeiten (opportunities) zu "schauen",
das heisst denken in Bildern.
* Den Mut und die Ausdauer zur Gestaltung der Zukunft, wo-
bei Wertvorstellungen (in Organisationen, anwesend in
der Form von Geschäftspolitik, Unternehmenszielen und
Leitbild) Richtschnur meines Handelns sind, insofern sie
in mir lebendig und von mir akzeptiert sind.
* Den Mut zur Unvollständigkeit und das auf Erfahrung
beruhende Vertrauen, dass die Wirklichkeit mir den Weg
weist. In dem Sinne, dass ich nie alle Information haben
werde, mich dennoch handelnd in die Situation begebe und
anknüpfe bei den Wirkungen meines Handelns.
II Methode "Port-folio" und Arbeitsplan"
Für die Methoden "Port-folio" und "Arbeitsplan" gilt, dass
es ebenso wichtig ist festzustellen, was ich nicht weiss
als das, was ich weiss.
Sich auf den Weg machen, suchen und eventuelle andere
Dinge entdecken als man vorher bedacht hatte, ist die eine
Definition, wie hier Marketing verstanden wird.
Die andere lautet: Wie kann ich und wie können wir gemein-
sam ein bewussteres und aktives Verhalten gegenüber unse-
rer Umgebung herstellen?
1. Einige Bemerkungen zur Arbeitsweise
a. Beide Methoden sind sowohl für Märkte/Zielgruppen
als auch für Produkte oder Dienste anzuwenden.
b. Die Methode "Arbeitsplan" ist in leicht veränderter
Form auch für "interne Kunden" anzuwenden. Aus der
Arbeitsteilung ergibt sich, dass jeder des anderen
Abnehmer und "Produzent" oder zugleich Zulieferer
ist.
c. Der Unterschied zwischen Endverbrauchern und
Zwischenhändlern als Kunden ist bewusst zu prakti-
zieren. Gleich wieviel Stationen innerhalb der Orga-
nisation oder ausserhalb vorhanden sinds; das "Ge-
meinsame" aller Beteiligten ist der Endverbraucher.
d. Was in Zahlen zu fassen ist, sollte quantifiziert
werden auch wenn ich es nicht sicher weiss. Die
Wirkung hiervon ist einerseits ein "Wachwerden" an
den Zahlen und andererseits Neugierde: Wie ist es in
Wirklichkeit?
e. Es ist fruchtbar, beide Methoden jeweils innerhalb
einer Stunde zu durchlaufen als stundenlang darüber
zu brüten. Es soll intuitiv und schnell gearbeitet
werden. (Siehe Punkt f).
Es ist besser, wenn die jeweils Verantwortlichen die
Methode individuell anwenden.
Bei der "Port-folio"-Methode sind dies die für das
Gesamtunternehmen Verantwortlichen. Bei den Arbeits-
plänen diejenigen, in deren Verantwortungsbereich
die betreffende Zielgruppe fällt.
Bei der "Port-folio"-Methode und "Arbeitsplan"-Me-
thode wird davon ausgegangen, dass der Betreffende
unternehmerisch aktiv werden will und kann.
Es empfiehlt sich, auf ein gesondertes Blatt Papier
aufzuschreiben, bei welchen Punkten ich unsicher bin
und wo ich noch weitere Nachforschungen anstellen
muss.
2-
Methode "Port-folio"
Ursprünglich stammt der Begriff "Port-folio aus der
Aktien- und Wertpapierwelt. Der Inhaber von Wertpapie-
ren ist darauf bedacht, eine ausgewogene Gewinn- und
Risikoverteilung zu haben.
Die Boston Consulting Group hat diesen Begriff in das
Marketing-Denken eingeführt.
[
Märkte
Zielgruppen
Produkte
Kokk
Dienste
Cash cows
|
Chancen/Möglichkeiten | Bedrohung/Gefar
Hier handelt es sich um eine Lebenszyklus-Kurve und
nicht um eine Gauss'sche Normalverteilung.
Durch Positionierung auf dieser Kurve kann z.B. angege-
ben werden, ob ein "Star" schon fast eine "Cash cow"
ist oder gerade erst aus dem Gebiet der "Wild cats"
heraus ist.
Wild cats: Machen manchmal noch unberechenbare Sprünge,
haben aber in sich die Potenz, wirtschaft-
lich erfolgreich zu werden. Um sie in Rich-
tung Cash cows zu entwickeln, bedarf es
überdurchschnittlicher Anstrengungen und In-
vestitionen.
Dogs: Unsere Cash cows von gestern. Kann ich sie
durch gezielte Massnamen wieder zu Stars und
Cash cows aktvieren, oder müssen wir uns so
schnell wie möglich von ihnen trennen? Was
der einde als Dogs einstuft, sieht der ande-
re als Wild cats und umgekehrt. Dies ist
eine Einschätzungs- und Temperamentsfrage
und muss spätestens an den DIA's deutlich
werden.
Stars: Vielversprechende Pferde im Stall. Manche
werden kurzfristige Renner sein, und andere
werden über längere Zeit wirtschaftlichen
Erfolg bringen.
Wichtig ist es, sich bewusst zu machen; was
vom Produkt aus gesehen z.B. ein Star ist,
kann aber marktstrategisch gesehen ein Dog
sein.
Cash cows: Geben bereits heute den besten Umsatz/
Deckungsbeitrag. Welche stehen kräftig und
gesund in der Weide - welche lassen nach in
ihrem Ertrag?
Die Geschäftsleitung bzw. der oder die Unternehmer, die
verantwortlich sind für das Ganze, macht bzw. machen
eine Übersicht ihrer Märkte/Zielgruppen oder Produkte
und tragen diese auf der Kurve ein. Dies sollte intui-
tiv und schnell geschehen: Dabei werden zwei Kriterien
gleichzeitig gehandhabt: Welche Potenz bzw. Möglich-
keiten hat dieser Markt als solcher und wie sehen die
Chancen für uns aus?
In manchen Fällen ist es sinnvoll, auf zwei gesonderten
Lebenszyklus-Kurven, einerseits die potentiellen Mög-
lichkeiten des Marktes sichtbar zu machen und anderer-
seits die Einschätzung unserer Chancen in diesem Markt.
Über den Zwischenschritt von DIA's, z.B. pro Zielgruppe
ergeben sich dann Konzentrationsgebiete und Aufmerksam-
keitsfelder.
DIA's geben die Essenz wieder:
a. der wichtigsten Faktoren und Überlegungen,
b. gefühlsmässige Einschätzung des Betreffenden,
c. Hindernisse und Schwierigkeiten.
Ein DIA sollte nicht länger als eine halbe DIN-A4-Seite
sein.
Konzentrationsgebiete bedeuten:
Auf diesen Markt/diese Zielgruppe konzentrieren wir al-
le verfügbaren menschlichen Kapazitäten und Mittel.
Aufmerksamkeitsfelder geben an:
Diesen Markt/diese Zielgruppe werden wir aufmerksam
verfolgen, aber im Augenblick entwickeln wir keine zu-
sätzlichen Aktivitäten.
Aus dieser Übersicht heraus kann die Geschäftsleitung
im Zusammenhang mit Unternehmenszielen und Geschäftspo-
litik Richtung und Tempo angeben.
In den Konzentrationsgebieten und Aufmerksamkeitsfel-
dern ist einerseits enthalten der Gesichtspunkt des
Marktes und. andererseits der Gesichtspunkt der
verfügbaren Mittel und der Kapazität der Mitarbeiter,
Die Konzentrationsgebiete und Aufmerksamkeitsfelder aus
der "Port-folio"-Methode verlangen primär Zielsetzungen
und Geschäftspolitik.
Die sich ergebenden Konzentrationsgebiete und Aufmerk-
samkeitsfelder aus der "Arbeitsplan"-Methode (siehe
Seite 9) verlangen primär Sach- und Geldmittel und qua-
lifizierte Mitarbeiter.
Die Erfahrung lehrt, dass, wenn es mehr als drei Kon-
zentrationsgebiete in der Organisation gibt, diese sich
nicht in Balance befindet. Die Gefahr der Selbstüber-
schätzung, Verzettelung und damit einhergehender Ener-
gieverlust sind dann gross.
3. Methode "Arbeitsplan"
Der Arbeitsplan sollte von den jeweils Verantwortlichen
für bestimmte Zielgruppen erstellt werden.
Diese Methode umfasst 12 Gesichtspunkte, die miteinan-
der in Wechselwirkung stehen, z.B. Punkt 1 = Trends,
gibt Gesichtspunkte für Punkt 9 = Prognose und Punkt 10
= Aktionsplan.
Der Arbeitsplan ist eingeteilt nach
- Zukunft und Vergangenheit,
- Frage und Angebot
und geht von abstrakt (z.B. Trends) nach konkret (z.B.
Marktanteil), um schliesslich Prognosen und Kosten auf-
einander abstimmen zu können.
(Siehe Seite 4: 1. Einige Bemerkungen zur Arbeitsweise)
Alle 12 Punkte müssen jedoch immer im Hinblick auf die
betreffende Zielgruppe erarbeitet werden.
Zielgruppe:
Frage Angebot
1. Trends 7. Thema (Themen)
2. Vergangenheit 8. Marketing-Mix
3. Segmente 9. Prognose I und II
4. Kaufkraft und 10. Aktionsplan I und II
Kaufbereitschaft 11. Kosten I und II
5. Anteil 12. Gewinn I und II
6. Konkurrenz
Zielgruppe: Erkennbar, quantifizierbar und er-
reichbar.
Trends: Externe Entwicklungen, die auf diese
Zielgruppe einwirken - sowohl im
günstigen als auch im ungünstigen
Sinne.
Vergangenheit: Was habe ich oder hat mein Vorgänger
bisher getan und welche Resultate er-
zielt?
Segmente:
Kaufkraft:
Kaufbereitschaft:
Anteil:
Konkurrenz:
Thema (Themen):
Marketing-Mix:
Prognose I:
Prognose Il:
Aktionsplan
I und II:
Kosten I und II:
Gewinn I und II:
10.
Kann ich noch schärfer differenzieren
innerhalb der Zielgruppe?
Ist die Zielgruppe zu gross bzw. un-
differenziert, dann tappe ich im Dun-
keln, weiss die Richtung nicht. Kenne
ich die Sprache der Zielgruppe?
Diese kann gross sein, jedoch die
Menschen bringen lieber ihr Geld auf
die Bank. Dann ist die.......
für dieses Produkt klein.
Welchen Marktanteil will ich er-
reichen?
Welche sind unsere wichtigsten und
'!besten' Konkurrenten.
Warum sagt der Kunde "ja" zu uns;
Kaufmotive entdecken. (z.B. Reise-
büros entdeckten, dass viele Urlauber
"Abenteuer in Sicherheit" suchen).
Hier geht es um eine "Stärke-Schwä-
che" Analyse - immer vergleichend mit
der besten Konkurrenz.
Wenn wir nichts ändern, dann ....?
Also bei gleichbleibender Geschäfts-
politik und Aktivitäten und im Hin-
blick auf diesen Marketing-Mix - wie
wird sich dieses Produkt, dieser
Dienst auf der Lebenszykluskurve ver-
halten, welchen Marktanteil erwerben
wir usw.
Wenn wir etwas mehr tun oder qualita-
tiv etwas anderess tun, dann .....
Aktivitäten in Reihenfolge und Zeit-
angabe.
Sach- und Geldmittel/Personal.
Erlöse bzw. Rendite braucht nicht der
einzige Massstab zu sein. Erfahrungen
und Know-how erwerben oder in diesen
Markt hineinkommen, gehört auch hier
hin.
11.
Marketing-Mix
Diese Methode ermöglicht eine "Stärke-Schwäche"-Analyse
im Vergleich zu dem oder den wichtigsten Konkurrenten.
Hierbei ist zu beachten, dass die Kette so stark ist
wie ihr schwächstes Glied. Auch hier gilt, dass die "5
Ps" immer bezogen auf die betreffende Zielgruppe be-
trachtet werden.
Produkt/Dienst
75
60 50
Preis "Place":
-Vertriebswege
-Meinungsmacher
40 80
Promotion Personal
Produkt/Dienst: Spricht für sich selber.
Preis: Betrag und Preis-/Abrechnungssystem.
Promotion: Alle Aktivitäten, mit denen wir nach
aussen sichtbar werden.
Im engeren Sinne: Werbung und Rekla-
me. Oft sind diese nur auf den End-
verbraucher gerichtet. Es kann jedoch
ebenso wichtig sein, z.B. die Mei-
nungsmacher zu erreichen.
Personal: In erster Linie gemeint sind alle die
Mitarbeiter, die Kontakt mit unseren
Kunden haben (z.B. Telefonistin; Fak-
turist, Vertreter usw.); ist deren
Einstellung und Verhalten verkaufs-
förderlich?
"Place": Vertriebswege und Meinungsmacher.
Letztere sowohl im positiven wie im
negativen Sinne. Welche "Netzwerke
von Menschen" können wir sehen?
12.
Wie im Abschnitt 1 "Enige Bemerkungen ..." erwähnt,
sollte soviel wie möglich quantifiziert werden.
In diesem Zusammenhang kann folgendes System eine Hilfe
sein, wobei die verschiedenen Kategorien den "5 Ps"
zugeordnet werden:
100 - 75 = sehr gut
75 - 50 = geht
50 - 30 = muss etwas geschehen
30 - 0 = höchste Alarmstufe
im Falle, dass ich mit mehreren Produkten auf ein- und
dieselbe Zielgruppe mich richte, kann zusätzlich fol-
gende Vorgehensweise eine Hilfe sein:
Angebot: (welche Produkte)
Wie wichtig ist Wie gut verkauft
dieses Produkt? sich dieses Produkt?
EEE
Produkt AB xX2 = 16
Produkt B 6 x1=:6
Produkt C 7 xX7=49
Produkt BD 5 0O= 0
71
Bei einer Gewichtung von 0 - 10
wäre maximal in diesem
Fall zu erreichen:
Gewichtung und Bewertung werden hierdurch gesondert
sichtbar.
Der Suchprozess des Arbeitsplans liefert Konzentra-
tionsgebiete und Aufmerksamkeitsfelder und wird abge-
rundet mit den DIA's (siehe Seite 7).
Makro-Ebene Geschäftsleitung
Meso-Ebene
Mikro-Ebene betreffende
13.
Entscheidungsprozess im Zusammenhang mit Port-folio und
Arbeitsplan
Die Entscheidungsfindung für Prioritäten und Zielset-
zung und die damit verbundenen Investitionen sollte auf
drei verschiedenen Ebenen stattfinden.
Port-folio
Unternehmer
* Konzentrationsgebiete
DIA's
* Aufmerksamkeitsfelder
feststellen durch
kreative Konfrontation
Arbeitspläne
Verantwortliche
* Konzentrationsgebiete
DIA's
* Aufmerksamkeitsfelder
Die Geschäftsleitung (Makro-Ebene) gibt Richtung und
Tempo anhand u.a. der Port-folio-Ergebnisse an. Sie ist
verantwortlich für das Ganze und prüft die Ergebnisse
der Arbeitspläne im Zusammenhang mit der bestehenden
Geschäftspolitik und den Unternehmenszielen. Sie übt
eine "Gewissensfunktion" aus und ist verantwortlich
für Identität (corporate identity) und Erscheinungsbild
des Unternehmens.
14.
Die betreffenden Verantwortlichen (Sub-Unternehmer) auf
der Mikro-Ebene sind verantwortlich für ihre Zielgrup-
pen und dafür, dass die verfügbaren Sach- und Geldmit-
tel und die Fähigkeiten von Menschen auf die Zielset-
zungen abgestimmt werden.
Beide Ebenen treffen auf der Meso-Ebene zusammen. Durch
sachgemässe Gespräche und kreative Konfrontation findet
eine gegenseitige Beeinflussung statt.
Das Ergebnis dieses Prozesses ist im Idealfall ein
gemeinsames Feststellen der Prioritäten. Die Geschäfts-
leitung hat aus ihrer Verantwortung für das Ganze die
letzte Entscheidung. Da aber einseitig-autoritäre Ent-
scheidungen meistens in der Ausführung Probleme verur-
sachen, ist die Kunst hier der Ausgleich: Wie mache ich
die Betroffenen zu beteiligten Sub-Unternehmern? Oft
gibt es in einer Geschäftsleitungsgruppe Konflikte,
weil die Entscheidungsfindung auf der Meso-Ebene nicht
stattgefunden hat sondern direkt in der Geschäftslei-
tungsgruppe.
5.
15.
Strategien
Strategische Fragen ergeben sich meist bei Stars und
Cash cows. In welche Art von Wechselwirkung wollen wir
uns als Unternehmen zu unserer Umgebung begeben, um mit
den verfügbaren Kapazitäten von Menschen und Mitteln
unsere Zielsetzungen zu erreichen?
Strategien sind langfristiger Natur und korrespondieren
mit Zukunftsbild/Leitbild, Unternehmenszielen und der
Geschäftspolitik des Unternehmens.
Mögliche Strategien:
a. Investieren, um führende Position zu festigen und zu
halten;
b. Investieren und wachsen, um aufzuholen oder andere
zu überholen;
c. Möglichkeiten ausschöpfen, so lange wie möglich;
d. Möglichkeiten ausschöpfen und gleichzeitig geordne-
ten Abbau einleiten;
e. sofort beenden oder abbauen.
Eine mehr qualitative Umschreibung ergibt folgendes
Bild:
a. offensiv, gezielt angehen; mit Mann und Macht an-
greifen, vorwärtsstürmen;
b. vorsichtig manövrieren, keine schlafenden Hunde
wecken: geben und nehmen;
c. abwarten, auf mich zukommen lassen - trotzdem auf-
merksam und wachsam verfolgen;
d. verteidigen, wenn wir angegriffen werden, dann aber
hart und gezielt zurückschlagen.
Diese vier qualitativen Beziehungen zur Umgebung sind
in Symbolsprache, z.B. in Kartenspielen, anzutreffen.
Beim Tarotspiel sehen wir die Symbole von Schwertern
(angreifen), Münzen (geben und nehmen), Becher (auf-
fangen, abwarten) und Stöcken (verteidigen).
16.
In diesem Zusammenhang erscheint mir die Produkt-Markt-
matrix von Ansoff erwähnenswert, die er in seinem Buch
"Corporate Strategy" beschreibt:
Umsatzerhöhung im eigenen Markt,
Produktentwicklung/-erneuerung im bestehenden Markt,
Marktenwicklung mit den bestehenden Produkten oder
durch Diversifikation.
xxx
17.
Fragenliste zum Arbeitsplan
* Beschreibe die Zielgruppe, auf die Du Dich richtest.
Ist diese gross - klein - oder gerade richtig?
* Welche externen Entwicklungen beeinflussen diese
Zielgruppe? Welche erfährst Du als günstig - welche
als ungünstig?
* Was hat Dein Vorgänger/Du selber hinsichtlich dieser
Zielgruppe getan? Welche Resultate wurden sichtbar?
Können diese Resultate in Zahlen/Graphik dargestellt
werden?
* Jede Zielgruppe kann in der Regel in Segmente aufge-
teilt werden. Mach diese sichtbar und gib an, wie
gross diese sind.
* Erfordern diese Segmente stets mehr oder stets weni-
ger Aufmerksamkeit bzw. Anstrengungen oder gleiche?
* Wo sinds die wichtigsten Kaufkraft-Entwicklungen?
Wie ist aber die Kaufbereitschaft für Deine Produk-
te?
* Wieviel Zeit willst Du für die verschiedenen Segmen-
te einsetzen? Ist das die gleiche Zeit wie vorher -
oder weniger - oder mehr? In Zahlen angeben.
* Welche Konkurrenten gibt es hinsichtlich der Ziel-
gruppe? Rangfolge. Siehst Du auch Helfer?
* Was willst Du eigentlich erreichen bei dieser Ziel-
gruppe? Siehst Du irgendwelche Zusammenhänge mit an-
deren Dingen oder Menschen?
* Mit welchem Thema? Kannst Du den Kaufmotiven auf die
Spur kommen? Und wie verhält sich Dein Thema hierzu?
* Welche Instrumente/Mittel stehen Dir hierfür zur
Verfügung?
* Welche Aktivitäten willst Du entwickeln und inner-
halb welcher Zeit?
* Welche Mittel sind hierfür nötig? Sind noch andere
Voraussetzungen zu schaffen?
* Was kostet dies? Neuinvestitionen? Folgekosten?
* Welche Ergebnisse sind zu erwarten? Gibt es ausser
finanziellen noch andere Vorteile?
1.
18.
Mögliche Arbeitsweise
* Schreibe auf, was Du nicht weisst, - was aber even-
tuell noch weiter untersucht werden muss.
* Wo musst/willst Du dies untersuchen - und welche
Fragen musst Du dann stellen?
* Ergänze den Arbeitsplan mit den Ergebnissen Deiner
Nachforschungen und gib ihn Dritten zum Lesen mit
folgenden Fragen:
- Was spricht an?
- Was wirft Fragen auf?
- Was fehlt?
* Arbeite den Arbeitsplan erneut durch.
* Schreibe erneut auf, was Dir auffällt und welche
Fragen entstehen. :
* Mache die DIA's.
* Aus der Gesamtschau bestimme die Konzentrationsge-
biete und Aufmerksamkeitsfelder.
8.
19.
Widerstände
Die Widerstände gegen beide Methoden sind unterschied-
licher Art:
* Dafür habe ich keine Zeit - und es bringt nicht mehr
als ich schon weiss.
* Ich will mich nicht festlegen - dann werde ich fest-
gelegt.
* Die Zukunft kann keiner kennen - ich tue doch was ich
kann.
* Wenn ich Zahlen nenne, werde ich darauf festgenagelt.
* In diesem Betrieb hat systematisches Vorgehen doch kei-
nen Sinn, jeder ist "individuell kreativ"
* Die Wirklichkeit ist doch immer anders.
* Wenn ich es anders mache, dann gebe ich zu, dass ich es
bisher nicht gut gemacht habe.
* Das kostet noch mehr Arbeit - und was bringt es?
Aus einer ganz anderen Schicht der Menschennatur:
* Angst vor Neuem und damit Ablehnung, weil es eine Ver-
änderung in meinem bisherigen Verhalten erfordert.
* Die alten Kollegen üben bewusst oder unbewusst Druck
aus im Sinne von: "Aber so haben wir es immer gemacht;
gleich Zähigkeit von 'Ritualen'".
* Der 'Alte'! bzw. die Geschäftsführung ist durch neue
Ideen beeinflusst - das geht vorüber.
* Ich stehe kurz vor der Pension, die paar Jahre überlebe
ich noch.
* Wenn ich es anders mache, dann hänge ich in der Luft;
wie ich es bisher gemacht habe, ist mir vertraut - aber
das Neue......
* Die jungen Kollegen sollen erst mal zeigen, was sie
können.
20.
Wenn ich zu dieser Erneuerung "ja" sage, was kommt
dann noch auf mich zu?
Dies kann ich nicht - aber was geschieht, wenn ich es
eingestehe?
Wenn man mich nur in Ruhe lassen würde - ich habe pri-
vat ganz andere Probleme.
Bewusst oder unbewusst wird erfahren:
'ich bin keine unternehmerische Natur - wenn ich nur
deutliche Richtlinien bekäme - aber die Geschäfts-
führung weiss nicht, was sie will'.
Wenn ich diese neue Methode konsequent anwende, dann
"rationalisiere ich mich selber weg". Woher nehme ich
dann mein Selbstbewusstsein?
Bisher haben immer andere mir gesagt, was ich machen
soll - was kann und will ich eigentlich selber?
9,
21.
Auswirkungen
Die Arbeitsplan-Methode wirkt sich nicht nur aus auf
die Fähigkeiten der Menschen und ihrer Beziehung zu
ihrem Aufgaben- und Verantwortungsgebiet, sondern auch
auf die Organisation selber.
Im Zusammenhang mit Unternehmenszielen, Geschäftspoli-
tik und den entsprechenden betriebswirtschaftlichen
Steuer- und Kontroll-Instrumentn, fördert sie die Ver-
selbständigung und unternehmerische Qualitäten von Men-
schen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden
transparent und bilden eine sachliche Gesprächsbasis
für Drientierungs- und Entwicklungsgespräche. *)
Bei Drientierungs- und Entwicklungsgesprächen ist die
gemeinsame Blickrichtung das Aufgaben- und Verantwor-
tungsgebiet des Mitarbeiters, wobei auch der Chef auf
seinen Beitrag oder seine Versäumnisse angesprochen
wird.
Den Beteiligten wird deutlicher, wo liegen meine Pro-
blemlösungsaufgaben und wo meine Erneuerungsfragen;
letzteres wird inbesondere deutlich, wenn ich systema-
tisch festgehalten habe, was ich noch nicht weiss, und
deshalb als "Untersuchungsgebiete" definiere.
Dies verstärkt die Kraft einer "inneren Orientierung",
bzw. ich bin weniger ein Spielball meiner Umgebung. Der
Austausch von Informationen - speziell an den sogenann-
ten Schnittstellen können zu kreativen Begegnungsmomen-
ten werden und brauchen nicht mehr mit Regeln und Vor-
schriften 'wegorganisiert' zu werden.
Wenn der Arbeitsplan nicht von vornherein reduziert
wird auf eine andere Art von Planungstechnik oder Bud-
get-System, sondern als eine Bewusstseinsstütze dient,
kann ich mich flexibler und adäquater auf unvorherge-
sehene oder sich ändernde Situationen einstellen.
Sich selber bewusstgemachte und für andere sichtbar ge-
machte Fakten, Überlegungen, Annahmen und blinde
Flecken machen eine gemeinsame Kurskorrektur erst mö-
glich.
*) Diese Begriffe werden hier an Stelle des Begriffs
Beurteilungs-Gespräche benutzt, weil letzteres mei-
stens ein einseitiges Gespräch vom Chef zum Mitar-
beiter bedeutet.
22.
Durch regelmässiges sich Besinnen auf Vergangenheit,
Gegenwart und Zukunft falle ich nicht heraus aus dem
Zeitgeschehen, sondern bleibe zeitgemäss.
Alle Arbeitspläne, einschliesslich der Konzentrations-
gebiete, Aufmerksamkeitsfelder und der DIA's, formen
die Bausteine für das Zukunftsbild/Leitbild des Unter-
nehmens.
Unternehmensziele und Geschäftspolitik bleiben fromme
Wünsche der Geschäftsführung, wenn die Arbeitspläne sie
nicht widerspiegeln und durch sie verwirklicht werden.
Investitionspläne bekommen durch sie erst eine sachge-
mässe Basis und Teil-Budgets stehen in einem grösseren
Ganzen und in einer breiteren Perspektive.
Arbeitspläne sind in diesem Sinne eine brauchbare Basis
für Auswertung und Beurteilung von:
* Qualität des Arbeitsplans;
* Kreativität und Realitätssinn;
* Systematik und Effizienz der Durchführung;
* Art der Untersuchungsgebiete und Vorgehensweise;
* dem Unterschied zwischen Problemlösungs- und Erneu-
erungsfragen.
23.
10. Woran erkenne ich, dass die Ergebnisse dieser Methode
stimmen?
Wie schon in der Einführung erwähnt, liegt ein
Hauptwert der Arbeitsplan-Methode in ihrer Wirkung in
Richtung einer Bewusstseinserweiterng, Wachheit und
Offenheit für meine Umgebung.
Ich werde selbst zum Instrument oder anders formuliert:
Ich schule die Fähigkeiten des 'Denken in Bildern' und
der Intuition.
Auf diese Weise erwerbe ich mir eine verstärkte Fähig-
keit des Wahrnehmens der Tatsachenwelt und ein Gefühl
für noch nicht sichtbare oder quantifizierbare Fakten.
Es entwickelt sich eine "innere Sicherheit', die erst
später durch die Tatsachen bestätigt wird.
Aus den Erfahrungen mit dieser Methode haben sich aus-
serdem folgende Gesichtspunkte ergeben:
* Ergeben die Trends ein optimistisches Bild und ist
der Marketing-Mix
a. schwach: dann erwarte ich bei Prognose I ein ne-
gatives Bild und bei Prognose II ein
positives Bild und konrete Vorschläge;
b. stark: dann erwarte ich bei Prognose I ein po-
sitives Bild.
* Habe ich einen starken Marketing-Mix, dann kann ich
erwarten, dass
a. Cash cows sich als solche weiterhin handhaben
lassen,
b. Stars zu Cash cows sich entwickeln.
* Habe ich einen schwachen Marketing-Mix
a. Cash cows sich zu dogs entwickeln,
b. Stars zu wild cats.
24.
Literatur:
1. W.J.J. Hasper - "Marketing en organisatie ontwik-
keling", 1982, Samsom VUitgeverij:
Alphen aan den Rijn/Brüssel.
2. R. Steiner - "Nationalökonomischer Kurs", 4.
Auflage 1965, Verlag der R. Steiner
Nachlassverwaltung, Dornach/
Schweiz.
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