INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING
Valckenboschlaan 8 - Postbus 299 - 3700 AG Zeist - Holland - Tel. (03404) 20044
4006.804
TS/LG
WERKOVERLEG
In deze syllabus wordt ingegaan op:
A. De soorten werkgroepen in een organisatie,
B. Het gespreksverloop van een groepsgesprek.
CGC. Ontwikkelingswetmatigheden van groepen.
De inhoud van deze hoofdstukken is toegespitst op werkover-
legsituaties,
A. De soorten werkgroepen in een organisatie
Wanneer wij uitgaan van het doel van de groepen, dus vanuit
hun opgave of hun taak in de organisatie, kunnen wij spreken
van:
— beleidsvormende groepen;
— taakgerichte groepen;
— sociale systeem-groepen.
Beleidsvormende groepen. Dit zijn veelal de bestaande afde
lingen, die een hiërarchische plaats in de organisatie hebben,
met de directie of de bedrijfsleiding aan de top. In deze
groepen houdt men zich bezig met het formuleren van de doel
stellingen en het beleid van de organisatie. Wat in de top
besproken wordt gaat, via het systeem van de in-elkaar-
grijpende-ringen, naar beneden in de organisatie.* Op ieder
niveau wordt commentaar gegeven op de praktische haalbaarheid
ervan. Dit commentaar gaat terug naar boven. Op basis daarvan
wordt voor de top zichtbaar waar het verschil ligt tussen
ideaal en werkelijkheid.
Samenvattend: Deze groepen zijn hiërarchisch gestructureerd
en de communicatie verloopt in hoofdzaak verticaal.
Taakgerichte groepen. Dit kunnen projectgroepen of probleem
oplossingsgroepen zijn. Hun belangrijkste kenmerk is, dat
zij samengesteld zijn uit mensen van verschillende afdelingen,
vaak uit verschillende lagen van de hiërarchie.
Hun specifieke opgave is om zich met een heel bepaald en
vaak beperkt probleem bezig te houden. Dit probleem heeft
meestal te maken met een deel (of het geheel) van een bepaald
arbeids- of dienstverleningsproces en loopt daardoor hori-
zontaal door de organisatie.
Erde syllabus nr. 215,17511 Ontwikkelingswetmatigheden van
organisaties; 6. De integratie-fase.
Een ander kenmerk is, dat deze groepen zich met zeer concrete
zaken, zoals de planning en organisatie van werk tot in de
kleinste details moeten bezighouden. Dit in tegenstelling
tot de beleidsvormende groepen die, zeker wanneer men verder
naar de top van de organisatie komt, zich meer moeten con-
centreren op lange termijn-vraagstukken.
Sociale systeem-groepen, Dit zijn groepen die zich bezighouden
met vraagstukken die betrekking hebben op het sociale systeem
van de organisatie.
Hieronder vallen personeelproblemen, met name het aspect van
de menselijke verhoudingen, maar ook de opleiding van mede-
werkers, de wijze waarop mensen beoordeeld worden e.d.
In onze Nederlandse organisaties worden een deel van deze
problemen binnen de ondernemingsraad besproken.
Kijken wij nu naar deze groepen vanuit het gezichtspunt van
het deel van het totale systeem van de organisatie waarmee
zij zieh bezighouden, dan kan men zeggen:
. beleidvormende groepen concentreren zich voornamelijk op
het beleidsysteem en de identiteit van de organisatie;
. taakgerichte groepen richten zich meer op het technisch-
economisch systeem;
. sociale’ systeem-groepen houden zich in eerste instantie
bezig met sociale vraagstukken.
B. Het gespreksverloop van een groepsgesprekk
Hoewel het verloop van gesprekken zeer verschillend kan zijn,
is er wel een grondvorm aan te geven die aan iedere doel-
gerichte gespreksvoering ten grondslag ligt. Deze grondvorm
kan in vier fasen worden beschreven,
1. De voorbereiding of planning van het gesprek.
Hier gaat het o.a. om het gemeenschappelijk vaststellen
en helder formuleren van het eigenlijke probleem.
2, De beeldvorming.
In deze fase is het belangrijk, dat alle gegevens die
betrekking hebben op het te bespreken probleem verzameld
worden, zonder dat meteen een selectie wordt toegepast,
Het gaat erom, dat een totaal overzicht ontstaat van de
problematiek en van de mogelijke oplossingen. Veelal is
een sterke neiging aanwezig te snel conclusies te trekken
of besluiten te nemen, Een onvolledige beeldvorming kan
tot gevolg hebben, dat men niet toekomt aan de essentie
van de problematiek. Dit veroorzaakt dan meestal een
onbevredigend gevoel ten aanzien van het uiteindelijke
gespreksresultaat.
zie syllabus nr. 13554.155 Gespreksverloop en procedure.
5, De oordeelsvorming.
Vanuit het in de vorige fase gevormde beeld wordt het
nu mogelijk de wezenlijke en onwezenlijke elementen te
onderscheiden. De wezenlijke elementen bepalen welke
de voorwaarden (criteria) zijn, waaraan de oplossing
moet voldoen òf welke conclusies men uit een probleem-
analyseproces moet trekken.
A. De besluitvorming.
Tenslotte wordt een beslissing genomen en de uitvoering
daarvan — inclusief de evaluatie — geregeld.
Iedere fase van het gesprek heeft een geheel eigen karakter.
Dit vraagt van de groepsleden, dat zij in de verschillende
fasen vanuit een andere innerlijke houding aan het gesprek
moeten deelnemen.
In de planningsfase is het belangrijkste, dat men werkelijk
gemotiveerd raakt om het betreffende probleem aan te pakken.
Dit betekent, dat men grondig moet ingaan op de vraag waarom
men dit onderwerp wil bespreken, welke mensen daarbij aan-
wezig moeten zijn en waarom.
Hier worden veel fouten gemaakt, doordat er geen duidelijk
heid is met betrekking tot het gespreksdoel en/of omdat
groepsleden van zichzelf en van elkaar niet weten waarom
juist zij hieraan moeten deelnemen,
Soms spelen statuskwesties een rol; het overal in-zitten en
bij betrokken zijn geeft aan, dat iemand belangrijk is!
Soms komt het voort uit gemakzucht; deze groep is nu eenmaal
bij elkaar, laten we het nu ook maar hier bespreken.
Wanneer deze dingen niet duidelijk zijn of niet open bespro-
ken worden, veroorzaakt dit gevoelens van onbehagen in de
groep. Deze werken negatief op de motivatie van de groeps
leden. Het is dan ook een illusie te denken, dat een ver-
gadering goed verloopt alléén doordat er een agenda is
voorbereid!
Het planningsgesprek is in feite een besluitvormingsgesprek.
Alle hierna volgende fasen van beeldvorming, oordeelsvor-
ming en besluitvorming worden in de planning doorlopen. Het
einde van het voorbereidingsgesprek is nl. een besluit om
ergens over te gaan praten.
In de beeldvormingsfase is het belangrijkste probleem, dat
onvoldoende terughouding betracht wordt in het beoordelen
van de ingebrachte informatie.
Een veel voorkomende fout is dat, wanneer iemand een punt
inbrengt, men het niet rustig kan laten staan maar begint
te argumenteren en probeert het van de tafel te praten.
Dit hoeft maar een paar keer te gebeuren en men kijkt wel
uit om zijn punt naar voren te brengen, want "het wordt
toch direct bekritiseerd!'!,
Dat daarmee belangrijke informatie voor de oordeelsvorming
verloren gaat is duidelijk. Juist in de beeldvorming is
ten aanzien van de ingebrachte informatie de uiterste
ZN
Â.
terughouding en tolerantie ten opzichte van elkaar nodig.
In zijn meest extreme vorm vindt men dit terughouden van
het oordeel bij het zogenaamde 'brainstormen!, Afgezien
van de problemen die aan deze methode kleven, brengt men
daar wel de discipline op alles wat te berde gebracht
wordt, te laten staan zonder er een oordeel over uit te
spreken.
In de oordeelsvormingsfase is een andere houding nodig.
Daar gaat het juist wel om het kritisch beoordelen van de
waarde van de ingebrachte informatie, Alleen maakt men
hier de fout, dat men de informatie niet op zichzelf be-
oordeelt, maar via degene die haar ingebracht heeft.
Wordt de inbrenger van de informatie positief ervaren
door de groep, dan wordt het oordeel over zijn inbreng
ook in positieve zin beïnvloed. Wordt hij negatief ervaren,
dan schuilt daar het gevaar in dat zijn bijdrage ook nega-
tief beoordeeld wordt. Wat dan gebeurt kan kort in de
volgende zinnetjes samengevat worden: “omdat ik hem niet
mag zal, wat hij te vertellen heeft wel niet veel zaaks
zijn!" en "omdat ik hem aardig vind, of omdat hij de
chef is, neem ik aan dat wat hij zegt ook de moeite
waard is, Dit hoeft echter niet het geval te zijn. Toch
komt het veelvuldig voor, Het is de moeite waard eigen
praktijksituaties hierop eens kritisch te bekijken! In
de oordeelsvormingsfase gaat het dus om het oordeel over
de mens te scheiden van het oordeel over de zaak. Dit
is moeilijk maar noodzakelijk. Een hulpmiddel hierbij is
het regelmatig evalueren van elkaar.
In de besluitvormingsfase gaat het om nog weer een andere
eigenschap. Om juiste besluiten te kunnen nemen moet men
namelijk een zeer fijn gevoel hebben voor wat in een be
paalde situatie haalbaar en realistisch is. Men moet met
beide benen op de grond staan en zowel de situatie zelf
als de mensen in de situatie kunnen aanvoelen.
Een besluit is namelijk slechts zoveel waard als ervan
uitgevoerd wordt. Zodra het besluit onrealistisch is, of
door mensen als onhaalbaar ervaren wordt, komt er van de
uitvoering weinig terecht. Een methode, die kan helpen
bij het aftasten van de haalbaarheid van een besluit in
een concrete situatie, is het rollenspel. Dit doet in
eerste instantie wellicht vreemd aan, maar de ervaring
heeft geleerd, dat het een belangrijk hulpmiddel kan zijn.
Wanneer men in een vergadering overweegt een bepaald
besluit te nemen, kan men bijvoorbeeld als volgt te werk
gaan. Men gaat na welke medewerkers met de uitvoering
van het besluit te maken krijgen. Een aantal deelnemers
aan de vergadering leeft zich in in de situatie van deze
mensen. Vervolgens spelen zij de situatie, waarin zij (als
bovengenoemde betrokkenen) met dit besluit geconfronteerd
worden, Hieraan wordt dan vaak direct zichtbaar welk
effect het besluit op de betrokken medewerkers zal hebben;
hoe het door hen wordt beleefd.
De
In werkoverlegsituaties zullen wij zelden een bespreking
in zogenaamde 'Reinkultur' hebben, Het gaat dan ook om de
accent-verschillen, die echter wèl belangrijk zijn. In
iedere gespreksfase komen elementen uit vorige en volgende
fasen voor. Het gaat erom, dat wij deze verschillen zo
goed leren waarnemen, dat wij op den duur het vermogen ont-
wikkelen ons al doende bewust te zijn van waar wij mee
bezig zijn en welke innerlijke houding daarvoor nodig is.
Zoals reeds eerder werd opgemerkt, is de gespreksevaluatie
het belangrijkste hulpmiddel voor het ontwikkelen van de
vermogens die nodig zijn om in werkoverlegsituaties
vruchtbaar en efficiënt te kunnen functioneren. Men kan
elkaar dan namelijk helpen te gaan zien wat er in de groep
gebeurt en welke relatie men tot het gebeuren heeft.
Vragen als: hoe heb ik gefunctioneerd; wat neem ik bij
mijzelf aan gevoelens waar; waar komen die vandaan, wor-
den ze door anderen veroorzaakt of zijn ze mijn eigen pro-
bleem, enz, kunnen daarbij behulpzaam zijne.
C Ontwikkelingswetmatigheden van groepen
Het ontwikkelingsproces van een werkgroep vertoont vrij
duidelijk te omschrijven verschijnselen.
In een groep die qua samenstelling nieuw is neemt men waar,
dat er slecht geluisterd wordt naar elkaar en dat ieder
ntvanuit zijn eigen straatje" praat, Soms gaat men ogen-
schijnlijk op elkaar in maar hoofdzakelijk om een kapstok
te hebben voor de eigen bijdrage: "ja, ja, dat sluit precies
aan bij wat ik ook zeggen wilde, maar .…….!' En dan komt er
heel iets anders.
Het kan in deze beginfase voorkomen dat er een, soms niet
duidelijk zichtbare, strijd om het leiderschap plaatsvindt.
Deze wordt alleen zichtbaar door een confrontatie of een
conflict met betrekking tot de autoriteit van de chef of
de discussieleider.
Het gesprek is veelal erg oppervlakkig. Problemen worden
niet goed uitgediept en men praat er intellectueel of
academisch over. De essentiële vraagstukken laat men angst
vallig liggen. Men heeft het gevoel, dat de groepsleden
als persoon niet uit de verf komen. Het lief en beleefd
zijn tegen elkaar kan een symptoom zijn, dat er onder de
oppervlakte iets smeult. Soms is dat voor ieder voelbaar,
maar het komt niet tevoorschijn. Samenvattend kan men zeg-
gen, dat in deze beginfase (en sommige groepen houden dat
jarenlang vol) de groepsleden voor een innerlijk dilemma
staan. Aan de ene kant wil men zich graag met het groeps
gebeuren verbinden, meedoen, geaccepteerd worden ook”; aan
Á ie ook syllabus nr. 3979.745 Motivatie.
ST\
de andere kant wenst men zijn eigen identiteit of persoon-
lijkheid niet prijs te geven en wil men als "IK! gezien,
gehoord en geaccepteerd worden.
Daar komt nog bij, dat veel van ons gedrag bepaald wordt
door onze cultuurnormen,. Eén daarvan is, dat wij geen on-
vriendelijke dingen tegen elkaar zeggen. Een andere norm
is, dat men zijn gevoelens niet mag laten zien. Ook wordt
men niet geacht boos te worden, zeker niet tegen
superieuren.
Zo zijn er vele normen die ons dwingen om on-natuurlijk te
functioneren. Hiermee wil niet gezegd zijn, dat een ieder
zieh nu maar zou moeten "uitleven" in een groepsbespreking.
Wij kunnen echter wel — zonder dat iemand er schade van
ondervindt — wat minder krampachtig zijn. Voor velen blijkt
het een opluchting, wanneer men zich wat vrijer kan opstel
len, nadat men over de eerste onzekerheden, die dit met zich
meebrengt, heen is.
Wanneer een groepsproces niet bewust begeleid wordt, ziet
men als gevolg van de hiervoor beschreven symptomen het
volgende gebeuren. Er ontstaat een duidelijke neiging om
te komen tot een formalisering van het groepsproces met
een vaste voorzitter, een vaste notulent, vaste agendapunten,
vaste procedures, regels en afspraken. De reden hiervoor
is, dat formalisering zekerheid geeft. Men weet waar men
toe is en wat men in termen van gedrag van de ander kan ver-
wachten. Veel groepen kunnen onder die omstandigheden tot
grote prestaties komen en langere tijd effectief werken.
Toch is er een probleem. Al het menselijk-emotionele komt
namelijk in de verdrukking, omdat het niet geaccepteerd
wordt. Veelal komt dit voort uit angst, omdat men niet ge-
leerd heeft er mee om te gaan. De gevolgen blijven op den
duur dan ook niet uit. Het kan gebeuren dat, als gevolg van
emotionele spanningen conflicten uitbreken. Op de oorzaken
daarvan, die meer of minder diep kunnen liggen, gaan wij
hier niet in. Omdat er ín de geformaliseerde groep geen
procedure is om met emoties om te gaan en men er eigenlijk
geen raad mee weet, is het gevolg veelal dat òf de groep
uit elkaar barst òf het conflict onderdrukt wordt. Het uit
elkaar barsten van de groep kan bestaan uit het afsplitsen
van jer deel van de groep (de bekende verenigingsstrijd,
b.v. )e
Maar het kan ook zijn, dat een medewerker naar een andere
werkkring gaat uitkijken, omdat hij het gevoel heeft als
mens, met zijn gevoelens en persoonlijke doelstellingen,
niet aan bod te kunnen komen, Wanneer het conflict onder-
drukt wordt, gebeurt dat op verschillende manieren: men
kan het laten liggen en er omheen lopen met een opmerking
als "laten we geen ruzie maken, heren!" of men kan pro-
beren de herrieschopper kwijt te raken, Geen van de ge-
noemde oplossingen helpt echt. De oorzaak van het probleem
T.
zit namelijk enerzijds in het feit, dat men eigenlijk
geen raad weet met de menselijke emoties en anderzijds
in het feit, dat ieder mens persoonlijke doelstellingen
heeft in het leven. Ten opzichte van dit laatste punt
leven velen in de veronderstelling, dat het hebben van
persoonlijke doelstellingen in de bedrijfssituatie eigen-
lijk een ongeoorloofde zaak is, waarbij men kritiek heeft
op diegenen, die ze hebben, en schuldgevoelens als men
ze zelf heeft!
Een groep, die op de een of andere manier moet en wil
samenwerken, kan alleen een gezonde groep zijn wanneer
ze voor de geschetste problemen een oplossing vindt. Deze
oplossing zit niet zozeer in een structuur of techniek die
men kan hanteren, maar veel meer in een bepaalde instel-
ling van onszelf ten opzichte van onze medemensen in de
organisatie en in de groepen, waarin wij met anderen
samenwerken. Deze instelling is weer nauw verbonden met
bepaalde gedragsnormen, die veelal afwijken van wat wij
tot nu toe in onze cultuur gewend waren en waarmee wij op-
gevoed zijn.
In onze moderne, steeds complexer wordende organisaties,
of het nu industriële organisaties, overheids- of onderwijs=-
organisaties zijn, bestaat behoefte aan volwassen groepen.
Hiermee worden bedoeld die groepen, die met betrekking tot
het proces van intermenselijk functioneren binnen de
groep, voldoende bewustzijn hebben ontwikkeld om te kunnen
waarnemen wat er zich afspeelt. Daarnaast ook de vaardig-
heid hebben om, waar het intermenselijke een stoorfactor
wordt voor de groepstaak, op zodanige wijze daarmee om te
gaan dat deze problemen òf opgelost worden Òf niet al te
storend zijn voor de taakuitoefening van de groep en tevens
een ontwikkelingsuitdaging inhouden voor de betrokkenen.
Om dit mogelijk te maken is het volgende nodig.
In de eerste plaats de innerlijke instelling van de groeps
leden om problemen en conflicten in een groep niet uit de
weg te gaan. Dit vergt de acceptatie van een norm, die wij
niet allen in onze opvoeding meegekregen hebben, namelijk
dat problemen er zijn om van te leren, Veel mensen zijn
opgevoed met de opvatting, dat problemen vervelend zijn
en dat men ze uit de weg moet gaan. Anderen hebben nooit de
gelegenheid gekregen om te leren omgaan met problemen en
conflicten, omdat zij opgevoed zijn vanuit de opvatting, dat
men kinderen alle moeilijkheden zoveel mogelijk moet be-
sparen. De gedachte die hierachter schuilgaat is, dat
weerstanden en moeilijkheden het kind frustraties en
trauma's bezorgen, waar het in zijn latere leven van te
lijden heeft. Het is de taak van de opvoeders dit te
voorkomen. De stroming die deze opvatting propageerde,
was sterk Freudiaans geïnspireerd. Inmiddels heeft men
ontdekt dat het voor een gezonde opvoeding nodig is dat
de mens, al naar gelang de levensfase waarin hij zich
8.
bevindt, een zekere hoeveelheid problemen moet leren over-
winnen omdat hij aan dat proces juist kracht ontwikkelt.
Om echter problemen niet uit de weg te gaan maar 4e juist
aan te pakken is ook moed nodig. De mate van levensmoed
die een mens nodig heeft, wordt — afgezien van aanleg —
sterk beïnvloed door de mate van levensvertrouwen dat
een kind heeft kunnen ontwikkelen in zijn eerste levens-
jaren. Gebrek aan sociale warmte en schending van het
inhaerent vertrouwen waarmee kleine kinderen de wereld
tegemoet treden, heeft tot gevolg dat mensen een princi-
pieel wantrouwen ten opzichte van hun medemensen en de
wereld ontwikkelen. Hierdoor is men dan eerder geneigd
problemen uit de weg te gaan dan ze aan te pakken, Maar
de mens wordt niet alleen door erfelijkheid en milieu
bepaald en hij kan, wanneer hij zich van dit soort samen-
hangen bewust geworden is, vanuit zijn "IK! besluiten
— misschien ondanks slechte jeugdervaringen — toch de moed
op te brengen moeilijkheden onder ogen te zien en aan
te pakken.
Met moed alleen komen wij er echter niet, Daarnaast moet
men ook nog een bepaalde vaardigheid hebben. Het is niet
voldoende auto te willen rijden, men moet ook nog leren
de auto te hanteren om geen brokken te maken. Zo is het
ook met de menselijke wil. Iets willen is de eerste stap,
daarna moet die wil geschoold worden.
Ook hier is de evaluatie een belangrijke leermethode. In
de terugblik op het groepsgebeuren kan men met elkaar
bespreken waar en waarom men niet tevreden was. Zodra
men de ontevredenheid ter discussie stelt vanuit de in-
stelling elkaar te willen helpen om tot vruchtbare oplos-
singen te komen, kan men die oplossingen ook vinden.
Evaluaties, die gevoerd worden vanuit de innerlijke in-
stelling van "elkaar de schuld geven! werken averechts;
men is als groepsleden dan alleen maar bezig elkaar af
te kammen. Dit roept weerstanden op en niemand leert
ervan. Kritiek is gezond, mits degeen die de kritiek
ontvangt, beleven kan dat men niet zijn HIK! aanvalt, maar
hem alleen vraagt voortaan bepaalde dingen anders te
doen. Dit betekent, dat wij enerzijds moeten leren bij
het evalueren ons werkelijk in de ander te verplaatsen
en anderzijds moeten leren niet al te overgevoelig te
zijn wanneer wij kritiek krijgen. Wetende dat de ander
ons niet als mens wenst te kwetsen maar ons wil helpen
negatief te veranderen (negatief, gezien vanuit de
taak waar men als groep voor staat),
Er wordt vaak gezegd dat men mensen niet kan veranderen.
Dat is tot op zekere hoogte waar, Ieder mens heeft zijn
eigen karakteristieke persoonlijkheid en beschikt over
vermogens en onvermogens. Het gaat er nu om dat wij
onze vermogens zo goed mogelijk ter beschikking stellen
ten behoeve van het werk dat gedaan moet worden; dat
9.
wij onze vermogens als het ware wegschenken,. Anderzijds
moeten wij onze onvermogens zodanig leren hanteren, dat
we onze medemensen daar zo min mogelijk mee hinderen.
In wezen gaat het er in onze eigen ontwikkeling om, dat
we onze onvermogens leren beheersen en — waar mogelijk —
tot vermogens omvormen. Aan dat wat wij kunnen hoeven we
niet veel meer te doen. Met dat wat wij niet kunnen
moeten we leren omgaan. In het sociale kunnen onver-
mogens in het omgaan met de medemens (b.v. in een groep;
in het werkoverleg enz.) zichtbaar en zelfs hinderlijk
worden. Wanneer wij teruggaan naar ons uitgangspunt:
de ontwikkelingsfasen van een (werkoverleg-)groep, kunnen
we zeggen dat er in de beginperiode van het werkoverleg
bij de groepsleden een sterke tendens zal zijn zeer
individueel met vermogens èn onvermogens op de voorgrond
te treden. De één uiteraard wat sterker dan de ander.
Wanneer de onvermogens voor de groep hinderlijk beginnen
te worden neigt men er toe deze weg te ärukken uit het
groepsgebeuren door b.v. de chef of de discussieleider
de bevoegdheid te geven corrigerend op te treden. Daar-
mee wordt de chef of gespreksleider ver-on-persoonlijkt.
Hij wordt, namens de groep, een instrument dat moet be-
waken dat groepsleden zich conform de regels gedragen.
De groep maakt dan alleen gebruik van de vermogens van de
chef of de gespreksleider. Maar ook hij/zij is maar een
mens! Een andere beperking van deze procedure is, dat een
zekere verstarring gaat optreden in de manier, waarop men
in de groep met elkaar omgaat, omdat steeds dezelfde
persoon de leiding heeft, Ieder mens heeft nu eenmaal zijn
eigen stijl. Wanneer men nu als groep zou kunnen besluiten
niet alleen alle gesprekken te evalueren maar bovendien
het discussieleiderschap te laten rouleren, of misschien
zelfs zonder formele discussieleider te werken — waar-
door ieder groepslid de mede-verantwoordelijkheid voor
het totale groepsproces heeft — is vanuit de methode
een aantal voorwaarden gegeven waaraan een groep zich
tot een volwassen groep kan ontwikkelen. Aan de persoon-
lijke instelling van mensen kan men niets veranderen
door middel van methoden. Alleen wanneer iemand zelf wil
kan hij zijn instelling proberen te wijzigen. Een methode
kan daarbij hooguit een hulpmiddel zijne
Samenvattend kan men zeggen, dat een volwassen groep
— ook in het werkoverleg - een groep is, die geleerd
heeft gezamenlijk creatief te worden, produktief met
menselijke factoren om te gaan en elkaar. te heìpen '“op-
voeden'', Dit kan echter alleen wanneer de grondhouding
er één is van werkelijke interesse in de andere mens,
ook als deze ons misschien niet sympathiek is. In de
meeste gevallen kost dat moeite, Het is de vraag of
men dat kan en wil opbrengen. Dit betekent overigens
niet, dat men met iedereen "dikke vrienden! moet
10,
worden! Het betekent wel dat men in principe bereid is
de ander te helpen. Ook hier zijn echter grenzen. Geeft
men teveel hulp dan kan men leeggezogen worden (vergelijk
maatschappelijk werkers, psychologen en psychiaters die
zich te diep met de problemen van hun clienten verbinden
of teveel problemen behandelen willen) omdat er geen tijd
overblijft zelf weer te integreren. Geef t men te weinig
hulp dan loopt een mens kans innerlijk te verharden in
zijn eigen egoïsme. Met hulp wordt hier niet alleen
formele hulp bedoeld, Iedereen komt in zijn leven mensen
tegen, die hij kan helpen door bijvoorbeeld gespreks
partner te zijn voor bepaalde problemen. In de werksitua-
tie kan men dit wederzijds helpen tot een levensstijl
maken; dit zal het werkoverleg gunstig beïnvloeden.
COPYRIGHT NPI