ID)
NPL - Institut voor Organisatie Ontwikkeling
215.745
TFG/le
ENTWICKLUNGSGESETZMASSI
1, Rinführung
Keine Organisation bleibt vom Augenblicke ihrer Gründung
an unverändert. Ihre Struktur, ihre Zielsetzung, ihr Klima
wird von Menschen geprägt. Die Umgebung, der Markt, die \
Gesellschaft wirken auf die Organisation von aussen her ein.
Jede Organisation - ob Betrieb, Schule, Krankenhaus,. Orden
oder Verein - ist in Bewegung. Sie wandelt sich und wird
sich auch in der Zukunft weiter verändern, um lebensfähig
zu bleiben. Verfolgt man diesen Wandlungsprozess von Organi-
sationen, dann kann man in all diesen Veränderungen eine
bestimmte "Biographie" erkennen. Und wenn man'die Biographien
verschiedener Organisationen miteinander vergleicht, dann
lassen sich gewisse gemeinsame Etappen erkennen, gewisse
Grundzüge, ja ganz bestimmte Gesetzmässigkeiten;
Sobald man Einsicht gewinnt in solche allgemeine Gesetz-
mässigkeiten, kann man viel bewusster am Geschicke: der ,
eigenen Organisation mitbestimmen. Man erhält eine Perspektive,
die über den gegenwärtigen Stand, in dem sich die”Organisation
befindet, hinaus verweist. Es ergeben sich Anhaltspunkte
für die Führung, die Strukturierung, die Ausbildung und
andere wesentliche Aspekte der Organisation.
Im folgenden sollen solche Entwicklungsgesetzmässigkeiten
in idealtypischer Form geschildert werden 1). Auch wenn die
einzelnen Entwicklungsphasen in ihrer historischen Aufein-
anderfolge beschrieben werden, so kann es doch geschehen,
dass in ein und demselben Betrieb verschiedene Abteilungen
oder Teilbetriebe sich in verschiedenen Phasen befinden.
In der lebendigen Wirklichkeit spielen diese Erscheinungen
immer wieder durcheinander, auch wenn sie sich vom Betrachter
verschiedenen Phasen zuordnen lassen.
2. Die erste Phase; Die Pioniersphase
Jeder Neugrlindung liegt der begeisterte Einsatz eines Menschen
zugrunde. Der Gründer eines neuen Unternehmens stösst auf R
etwas, das nach seinem Urteil zweckmässiger, billiger, wirk-
samer sein könnte. Er sieht das "Geld auf der Strasse liegen",
er erkennt, dass ein bestimmtes Produkt einen Markt hat. Der
Pionier lebt für eine ganz bestimmte Idee. Er ist ein "Heal-':
träumer": er verliert sich nicht in Phantasien, sondern vermag
sich bestimmte Neuerungen, neue Produkte, Dienstleistungen,
Märkte, Gebäude und Anlagen "zum Greifen Konkret" vorzu=
stellen. Die Kraft, die in einer solchen Idee. steckt und
in dem Pionier vorgelebt wird, wird die ganze Entwicklung
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I
2.
während der Pionierphase tragen. Auf Grund von persönlichen
Beziehungen des Gründers selbst,wird Kapital beschafft und
ein Markt aufgebaut. Die persönlichen Beziehungen sind auch
bestimmend für Mitarbeiter, die sich um den Pionier scharen.
So gestalten die Idee und die Persönlichkeit des Pioniers
die Organisation von innen und aussen. Der Pionier kennt
sein Wirkungsfelä aus der direkten Anschauung und durch-
dringt es auch mit seinem persönlichen Willen.
Die Stärke des gesunden Pionierbetriebes liegt darum an dem
folgenden:
a) Ziele, Sinn und Zweck der Arbeit sind für jeden. deutlich
sichtbar und durch die persönlichen Kontakte zum Pionier
und zu den Kunden auch direkt erlebbar. Der Gradmesser
des Erfolges liegt ebenfalls in der direkten Wahrnehmung,
nämlich in der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des
Kunden mit dem Produkt oder der Dienstleistung. So lange
die Beziehung zum Kunden gut ist, kann man sicher sein,
dass das Produkt "es tut". Der Kunde ist König .und man
versucht, ihm die Treue zu beweisen. \
b) Die Führung ist für die Mitarbeiter deutlich. Der Pionier-
als Initiativnehmer ist auch der einzige Kapitän auf den.
Schiff. Durch den Erfolg bei der Gründung der Organisätion
erkennt man ihm ein bestimmtes Charisma zu, man gibt ihm
Vertrauensvorschuss. Er weiss, worauf es ankommt, auch
wenn er seine Ideen nicht immer gut zu formulieren ver-
steht. Die Führung ist autokratisch, wird jedoch vollauf
akzeptiert. Der Pionier kann nur aus der direkten Wahr-
nehmung heraus führen. Er überzeugt sich lieber vom Stand
der Dinge durch einen Rundgang und Gespräche im Betrieb
als durch einen trockenen Bericht und statistische Vber-
sichten. Der Pionierbetrieb verträgt keine Hierarchie,
weil sich die persönlichen Beziehungen des Pioniers über
alle formellen Abstufungen hinwegsetzen müssen, um die
Organisation durchdringen zu können.
c) Die Organisation zeichnet sich durch grosse Beweglichkeit
aus, sowohl nach innen als auch nach aussen. Das Geheimis
des Erfolges ist die Improvisation und die Befriedigung
aller Sonderwünsche. Darum passen Spezialistentum und
Standardisierung, Vorratshaltung oder Typenbeschränkung
nicht zum Pionierbetrieb. Funktionen werden nicht nach
logischen Gesichtspunkten geschaffen, sondern wachsen um
bestimmte Personen herum. Die Organisation entzieht sich
der Formalisierung.
d) Die Arbeitseinstellung der Mitarbeiter ist gewöhnlich sehr
gut. Hauptkriterium für die Einstellung der Mitarbeiter
ist oft, ob der Pionier etwas in den Personen "sieht", ob
ihm jemand liegt. Die Loyalität des Mitarbeiters gegen-
über dem Pionier ist wichtiger als eine fest umschriebene
Aufgabe. Die Mitarbeiter haben auch das Gefühl, dass sie
im Pionierbetrieb ihr eigentliches Können direkt unter
3.
Beweis stellen können. Durch die direkte Nähe von Führung
und Ausführung ist auch ein unmittelbares Erfolgserlebnis
gegeben.
Diese Beschreibung ist idealtypisch zu verstehen. Man
kann bestimmte Hauptmerkmale dieses Organisations- und
Führungsstiles innerhalb einer grossen Organisation erkennen,
2.B.:
- bei der Gründung eines Tochterunternehmens, das sich seine
interne und externe Struktur wieder neu aufbauen muss;
- beim Aufbau einer neuen Abteilung, auch wenn sich der Rest
des Betriebes vielleicht bereits in der zweiten Phase der
Entwicklung befindet;
- bei der Führungsspitze eines grossen Konzerns;
- oftmals bei Verkaufs- oder Forschungsabteilungen, äie noch
lange Zeit von Improvisation und persönlichem Stil gepräst
werden.
Sobald der Pionier bestimmte Stellen im Betrieb nicht mehr
selbst übersieht und durchdringt, entstehen für ihn "blinde
Flecken" in der Organisation (z.B. Spezialisten, deren Tun
er nicht mehr durchschaut; neue Arbeitsmethoden, die ihm
unverständlich sind; neue Maschinen, bei denen er nicht mehr
jedes Schmiernippeichen kennt usw.). Die Stärke des Pionier-
betriebes kann auch zu seiner verwundbaren Stelle werden.
3. Krisenerscheinung der Pionierphase
Die Symptome eines überreifen Pionierbetriebes sind Störungen
in der Kommunikation; Man hat die Übersicht verloren, es
fehlt an einem System, man weiss nicht mehr, wer für was
zuständig ist. Dadurch wird die Entscheidungsfähigkeit gehemmt,
die Wendigkeit der Organisation nimmt ab. Entscheidungen werden
zulange aufgeschoben, weil man sich in allem der Zustimmung
"des alten Herrn" vergewissern will. Die direkte Führung ist
nicht mehr wirksam, weil viele Angelegenheiten komplexer
geworden sind. Es lässt sich nicht alles über den Daumen
peilen oder aus der direkten Erfahrung heraus beurteilen.
Unter den Mitarbeitern treten Kompetenz- und Machtkänpfe auf,
Konflikte und Reibungen bleiben dem Pionier verborgen.
Wann hat sich die Pionierphase überlebt? Wann muss die Organi-
sation in eine höhere Form übergehen, wenn sie noch weiter
bestehen will?
— Durch stärkes Wachstum: Sowohl die Zahl der Beschäftigten
als auch der Umfang der Produktion und des Marktes können
Anlass sein, dass der Pionier nicht mehr im bisherigen
Stil das Ganze überschauen und zusammenhalten kann.
— Bei Kapitalmangel: Das Wachstum der Unternehmung verlangt
zunehmend Investitionen, die der Pionier in einem bestimmten
4.
Moment nicht mehr aus eigenen Mitteln aufbringen kann. Das
nötigt ihn oft, die allzu sehr an seine Person gebundene
Unternehmung Dritten zu öffnen, wodurch auch eine neue
Entwicklung eingeleitet wird.
- Bei Nachfolge der zweiten oder dritten Generation. Der
Pionier kann das Ganze noch von innen her steuern, weil
er alles in seinem Entstehen mitgestaltet hat. Pür den
Sohn oder Enkel ist der Betrieb "undurchsichtig". Er kann
ihn nicht mehr "von innen" führen, sondern muss dies "von
oben her" tun. Von oben her,oder von aussen her gesehen
bietet der "Dschungel" der um die Menschen herumgewachsen
"unlogischen" Aufgabenverteilungen und individuell einge-
spielten Arbeitsweisen wenig Halt.
- Durch Emanzipation der Mitarbeiter: Wenn die ursprünglichen
Mitarbeiter des Pioniers anderen Platz gemacht haben,
während der Pionierstil geblieben ist, wird unter Umständen
die patriarchalisch-autokratische Führung nicht mehr
akzeptiert und von da her geht ein Anderungsimpuls aus.
- Durch Spezialisierung: Wenn das Betriebsgeschehen kompli-
zierter wird, dann kann es nicht mehr amateuristisch ge-
leitet und gestaltet werden. In die wild gewachsene Organi-
sation können jedoch nicht ohne weiters Spezialisten aufge-
nommen werden. Um Spezialisten in den Arbeitsprozess inte-
grieren zu können, muss oft das ganze Betriebsgeschehen neu
durchdacht werden. Auch der Führungsstil muss dieser Tat-
sache Rechnung tragen.
- Bei Notwendigkeit zur Planung; Die Entwicklungen auf dem
Markt, in der Technik usw. können es notwendig machen, dass
weiter vorausgeschaut und Pläne auf längere Frist gemacht
werden müssen. Damit überlebt sich die Improvisation.
Die verschiedensten Erscheinungen weisen darauf hin, dass
sich der Betrieb mur dann aus der Krise weiter entwickeln
kann, wenn er andere Konzeptionen seiner Organisation und
der Führung zu Grunde legt.
4. Die zweite Phase; Die Differenzierungsphase
In der zweite Phase wird die meiste Aufmerksamkeit dem Ausbau
des Apparates zugewendet. Die Organisation wird als ein ge-
schlossenes System verstanden, das steuerbar, beherrschbar,
kontrollierbar werden muss. Darum soll die Organisation durch-
sichtig, übersichtlich und logisch "durchkonstruiert" werden.
Die Prinzipien, nach denen der Betrieb nunmehr gesund gemacht
werden soll, sind die der wissenschaftlichen Betriebsführung
("seientific management"), so wie sie bereits zu Beginn des
zwanzigsten Jahrhunderts von F. Taylor und H, Fayol ent-
wickelt worden sind. Diese Grundsätze sind: 2)
— Mechanisierung;
- Standardisierung;
- Spezialisierung;
- Koordinierung.
Erst durch die Verbindung dieser Prinzipien im Zuge des tech-
nischen Fortschrittes konnte an eine rentable Serienproduktion
gedacht werden.
Das Prinzip der Standardisierung wird wegen seiner erstaun-
lichen Erfolge im technischen Bereich schnell auch ausgedehnt
auf den menschlichen und sozialen Aspekt der Organisation. Es
entstehen Standard-Funktionsbeschreibungen, standardisierte
Leistungsnornen, standardisierte Prozeduren für die Entschei-
dung oder die Kommunikation, Standard-Beurteilungsprozeduren,
Standard-Führungstechniken usw. Durch die Spezialisierung
kann vom vertiefen Wissen bestimmter Mitarbeiter Gebrauch
gemacht werden, Sie führt zu systematischer Durchädringung und
auch zu Routine. Die Spezialisierung zeigt sich sowohl
- Funktionell: Alle Einkaufstätigkeiten, im Pionierbetrieb
noch bei verschiedenen Menschen liegend, werden in einer
Abteilung unter einem spezialisierten Chef "gebündelt". So
auch die Verwaltung, die Produktion, die Forschung, der
Verkauf usw.
Es entsteht eine Art funktionelle "Säulen-Bildung".
- In Führungsebenen: Es entsteht eine deutliche Gliederung
in eine =) dirigierende Führung auf dem untersten Niveau,
eine b) organisierende Leitung in der Mitte und an der
Spitze eine c) konstituierende Führung, die Ziele und Grund-
sätze festlegt.
- In Arbeitsphasen: Die drei Phasen der menschlichen Arbeit:
die Planung (auf die Zukunft gerichtet), die Ausführung
(in der Gegenwart), und die Kontrolle (der Vergangenheit)
werden in ihrer Eigenart erkannt, unterschieden und
geschieden. Es entstehen Abteilungen mit ausschliesslich
planenden Verantwortlichkeiten (Planungsbüros, Arbeitsvor-
bereitung, Zeichensäle ete.), andere nit ausschliesslich
kontrollierenden Befugnissen (Qualitätskontrolle, Termin-
kontrolle, Kontrolle der Verwaltung, Budget-Kontrolle ete.),
während dadurch ungelernte (d.h. von Planungs- und Kontroli-
elementen "befreite") Arbeit übrig bleibt,
- In Technik oder Wissenschaft: In allen Teilen des Betrieb»
geschehens entsteht ein Bedürfnis nach wissenschaftlicher
Vertiefung. Es erscheinen z.B. metallurgische, textil-
chemische, juristische, reclame-, arbeitstechnische Spezia-
listen und noch viele andere.
Diese zentrifugalen Kräfte, die in die Organisation eingeführt
werden, bedürfen auch eines wirksamen Gegenprinzipes, das der
Koordinierung. Diese Koordinierung wird auf die folgende
Weise gewährleistet:
— Einheit der Befehlslinie: Jeder hat nur einen Chef, Wenn
zur Ausübung von bestimmten komplexen Führungsfunktionen
mehrere Spezialisten erforderlich sind, wird die Einheit
der Entscheidung und Anordnung durch die Bildung von
Stabsstellen gewährleistet. Die Befehlsgewalt liegt dann
bei der "Linie", Beratung und Empfehlung gehen von den
Stabsleuten aus.
- Begrenzte Kontrollspanne: Um eine intensive Beaufsichtigung
zu gewährleisten, werden einem Vorgesetzten nicht zu viele
Mitarbeiter unterstellt. Da die Koordinierung letztlich
beim jeweiligen Chef liegt, muss er seine Mitarbeiter noch
überblicken können.
— Zentralisierte Kommunikationswege: Ein abgestuftes Kommuni-
kations- und Berichtswesen soll garantieren, dass die
höchsten koordinierenden Stellen im Zweifelsfall den Zugriff
zu allen Informationen besitzen.
Die Organisation erhält auf diesem Wege immer mehr Vorschriften-
und Kontroll-Charakter. Die Mitarbeiter bekommen Teilaufgaben
zugewiesen, und sie müssen darauf vertrauen, dass sie von
höherer Stelle wieder zusammengefasst werden. Der einzelne
hat nicht mehr die Vbersicht über das Ganze oder Einblick in
Sinn und Zweck der von ihm erwarteten Beiträge. Zwischen ihn
und das Ziel der Organisation schieben sich Prozeduren, Pläne,
Kontrollmassnahmen usw.
Gegenüber dem Markt macht sich in den meisten Fällen ein
produkt-orientiertes Denken bemerkbar. Die Bedürfnisse der
Kunden werden dabei aus den Augen verloren. Das Auftreten
gegenüber dem Markt wird aggressiver. Schliesslich geht es
darum, die eigenen Kapazitäten auszulasten, um preisgüinstiger
produzieren zu können. Der Kunde wird zusehens anonymer.
Dies hat auch seine Rückwirkung nach innen auf den Organisa-
tions- und Führungsstil.
5. Krisenerscheinungen der zweiten Phase
Die Organbildung der zweiten Phase ist eine notwendige Voraus-
setzung, um mit grösseren und komplexeren räumlichen und zeit-
lichen Dimensionen fertig werden zu können. Die ganze Denk-
weise ist im Grunde darauf gerichtet, Märkte, Produkte und
Menschen quasi als statisch zu betrachten und zu behandeln.
Die Stärke der Organisation liegt in ihrer Rationalität.
Wenn sich jedoch der Betrieb weiter entwickeln soll, dann
wird man auch bald an die Grenzen der zweiten Phase und der
ihr zu Grunde liegenden Prinzipien gelangen. Eine neue Krise
zeichnet sich dann ab, deren wesentlichste Merkmale sind:
1.
Erstarrung: Unter der statisch, rationalen Betrachtungs-
weise, Standardisierung und Differenzierung können
Beweglichkeit und Schlagkraft der Organisation leiden. Es
tritt eine Beamtennentalität auf. Verfahren werden wichtiger
als Ziele und Ergebnisse.
Differenzierung und Abteilungsdenken: Führungskräfte und Mit-
arbeiter, die Sinn, Ziel und Zusammenhang des Ganzen nicht
mehr sehen oder erleben, werden stark positionszentriert.
Man zieht sich auf die eigene Abteilung zurück und kultiviert
das eigene Denken, ohne sich um den Nachbarn zu kümmern,
Man bringt kein Verständnis mehr für den anderen auf. Dies
zeigt sich sowohl horizontal als auch vertikal als Status-
denken,
Parallelorganisationen zur Koordination: Die Abteilungsbe-
zogenheit führt dazu, dass der Aufwand, um alles koordinieren
zu können, stets grösser werden muss. Man versucht dem Ubel
abzuhelfen durch zusätzliche Koordinatoren, Koordinierungs-
ausschüsse, zusätzliche Stabsstellen usw. Man versucht immer
mehr von aussen und von oben das herbeizuführen, was von
innen heraus nicht mehr geleistet wird.
Ruf nach stärkerer zentraler Führung: Die vertikalen Kommuni-
kationskanäle werden stets mehr beansprucht und überfordert.
Verantwortung wird nach oben geschoben, weil man auf den
unteren Ebenen mangels Einsicht in die grösseren Zusammen-
hänge die Verantwortung und eigenständige Entscheidungen
scheut. Dadurch kann eine Konzentration von mehr Verantwortung
bei den höheren Ebenen erfolgen, während die unteren Ebenen
seistig leer laufen. Dadurch werden autokratische Tendenzen
noch weiter gestärkt. Im Endeffekt wird die Organisation
kopflastig und känpft gegen die ständig wachsenden overhead-
Kosten.
Stab-Linien-Differenzen: Die Stab- und Linienkonzeption, die
anfänglich zu einer klaren Scheidung der Weisungsbefugnis
geführt hat, wird der Wirklichkeit nicht mehr gerecht, Der
Stabsmann ist derjenige der eigentlich Bescheid weiss, ohne
direkt in den Ablauf eingreifen zu können. Und der Linien-
manager tritt gegenüber anderen Stellen oft als Stabsmann
auf. Dies kann zu Kompetenzschwierigkeiten führen, aus der
die Stab-Linien-Konzeption in der klassischen Prägung keinen
Ausweg weist.
Motivationsprobleme: Durch eine Überkonsequente Spezialisie-
rung (horizontal und vertikal) wird die einzelne Arbeits-
stelle immer mehr geistig ausgehöhlt. Mitarbeiter fühlen
sich als Nummern, als anonyme Räder in einem grossen Getriebe
und verhalten sich auch dementsprechend. Durch das einseitige
technische Denken ist der menschliche Aspekt vernachlässigt
oder analog den technischen Problemen behandelt worden.
Mit Hilfe von Sozial-Nebenleistungen, Treuspränmien, Sport-
klub versucht man, sich die loyalität des Mitarbeiters zu
8
erwirken, weil er in der Arbeit selbst primär keine Befrie-
digung oder Erfüllung finden kann.
Wenn eine Organisation nicht alle Früchte der zweiten Phase
wiederum verwirtschaften will, dann wird sie die auftretenden
Probleme nur bewältigen, wenn sie bereit ist, die ganze Organi-
sation und Führung grundlegend neu zu überdenken. Erst wenn
sie von den Fundamenten her die Organisation erneuert, wird
sie den Schritt in die nächste Phase tun können.
6. Die dritte Phase: Die Integrationsphase
In der Integrationsphase muss wieder ein Versuch unternommen
werden, die Dynamik des täglichen Lebens zu meistern. Darum
wird die Art und Weise, wie die Prozesse zustande kommen und
ablaufen und wie sich die Beziehungen zw: zwischen Menschen,
Gruppen (Abteilungen) und grösseren Einheiten gestalten, von
wesentlicher Bedeutung. Es muss also ein Prozess-orientiertes
Denken entwickelt werden, das vielen Abhängigkeiten und
Beziehungen Rechnung tragen kann.
Process-orientiertes Denken bedeutet: Man kann das ganze Be-
triebsgeschehen als ein sehr kompliziertes Gewebe von Prozessen
sehen, mit Güterströmen, Bearbeitungsvorgängen, Abstimmungs-
prozessen zwischen Menschen und Gruppen, Entscheidungsprozessen,
Informationsketten, Geläbewegungen usw. Die verschiedenen Pro-
zesse können materieller oder immaterieller Art sein, über
kurze oder lange Fristen laufen. Im Grunde ist der ganze
Betrieb ein grosses "Durchlauf-System". Je nachdem wie die
Organisation dieses Durchlaufen bewältigt, wird sie ihre Auf-
gabe besser oder schlechter erfüllen können.
Durchlauf
(throughput)
input hin output
funktionelle Einheiten der
Organisation
Je besser die verschiedenen Glieder dieser Kette ineinander
greifen, desto besser und effizienter wird die Leistung sein.
In der dritten Phase ist entscheidend, mit welchem Bewusstsein
die verschiedenen, am Prozess beteiligten Mitarbeiter oder
Abteilung in diesem Prozess stehen. Die Koordinierung und
Abstimmung wird nicht mehr ausschliesslich von oben oder aussen
her erfolgen können, sondern die Prozesssteuerung wird u
einer wesentlichen Funktion an jeder einzelnen Stelle im Ab-
lauf. Dies ist nur möglich wenn: “
- die Menschen über einen weiteren zeitlichen und sachlichen
Horizont verfügen und übersehen können, was vor ihnen und
nach ihnen in der Abwicklung der Arbeit eigentlich geschieht
9.
- Die Mitarbeiter nicht auf reine Ausführungshandlungen be-
schränkt sind, sondern einen sinnvollen Teil des Ablaufes
mitgestalten, mitplanen und mitorganisieren können; nur
wenn sie so mit-beeinflussen können, können sie auch nit-
verantworten.
- die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern nicht unter Ent-
fremdung, Spannungen, Ego-Zentrismus usw. leiden.
Pflege der Beziehungen bedeutet: Wenn sich die Mitarbeiter
dessen bewusst sind, dass sie eine Funktion erfüllen in einem
Ganzen mit wechselseitigen Abhängigkeiten, dann können sie
auch erkennen, dass die Grundlage der Beziehungen gegenseitiges
Vertrauen sein muss. Vertrauensbeziehungen können nicht ange-
oränet oder organisiert werden, sondern müssen "geschaffen",
"entwickelt" und "gepflegt" werden. Dies gilt für das Verhält-
nis von Mitarbeitern untereinander, für die Beziehungen
zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, schliesslich auch
gegenüber den Kunden und der übrigen Aussenwelt des Betriebes.
Darum ist die Entwicklung der Kooperation in der dritten Phase
keine bloss kommunikations-technische Angelegenheit, sondern
hat mit dem Bewusstsein, der Einstellung und Motivation des
einzelnen und ganzer Gruppen zu tun. Damit ist die Grundlage
dafür geschaffen, das in der Organisation vorhandene "Geist-
kapital" zu entwickeln und voll zu nutzen. Die Integrations-
phase baut geradezu auf mündigere Menschen, die grössere
Verantwortung tragen wollen und können. Damit ist auch die
grössere Reife der Mitarbeiter, ihre Bereitschaft, sich
weiter zu entwickeln und einen Beitrag zur weiteren Ent-
wicklung der ganzen Organisation leisten zu wollen, ausschlag-
gebend für den Schritt in die Integrationsphase.
Das Leitmotiv der dritten Phase lässt sich somit zusammen-
fassen in dem Satz; Wie kann man Situationen schaffen, in
denen Menschen und Gruppen zelbständig und intelligent im
Sinne des grösseren Ganzen handeln können?
Im einzeinen heisst das:
— Intelligent handeln: die Zusammenhänge durchschauen, über
die Grenzen der eigenen Funktion schauen können, den Sinn
und Zweck des eigenen .Funktionierens und das der ganzen
Organisation erkennen und deutlich machen können; sich der
Grundsätze und Prinzipien des eigenen Handelns bewusst
werden und von ihnen her Erneuerung einzuleiten; eigene
Arbeit regeln, planen, organisieren, ausführen und kontrol-
lieren können; dies führt zu einem höheren Grad von Selbst-
organisation auf allen Ebenen der Organisation, zu einem
grösseren Mass an Selbständigkeit;
- im Sinne des grösseren Ganzen: den Mitarbeitern müssen die
Ziele der Leistung und der Funktion bekannt sein; sie müssen
sich mit ihnen identifizieren können; sie müssen wissen,
für welches Ganze ihre Leistung eigentlich erforderlich ist;
EN
10.
das Resultat ihres Handelns muss ihnen einsichtig sein; nur
das Wissen um die Grundbedürfnisse, die um eine bestimmte
Leistung fragen, kann letztlich dem Handeln Sinn und Zweck
und einheitliche Ausrichtung geben.
Dies kann durch die modernen Führungskonzeptionen 3) des
"management by objectives" (Führung durch Ziel-Vereinbarung),
durch Delegation und "management by exception" (Führung
durch Ausnahnmeeingriff) verwirklicht werden. Ausserdem muss
sich jede Führungskraft dessen bewusst sein, dass die
bestehende Organisation, die Prinzipien, die Policy,
Verfahren und Prozeduren einer ständigen Erneterung unter-
worfen werden müssen, um ständig mit den vom Markt, von
der gesellschaftlichen Entwicklung und von der Entwicklung
der Technologie und der einzelnen Mitarbeiter her eingeleite-
ten Veränderungen Schritt halten zu können. Die ständige
Erneuerung wird somit zu einer wesentlichen Führungsfunktion
in der Organisation. Damit ist das ganze Spektrum der
Management-Funktionen sichtbar geworden: 4)
Zielsetzung Wir sahen in der ersten Phase, dass
Zielsetzung und Kontrolle als
wichtigste Funktionen des Management
Planung in den Vordergrund treten. In der
zweiten Phase rückten Planung und
Organisation ins Zentrum.
Organisation In der dritten Phase sind Grundsatz-
bildung und Erneuerung neue Elemente,
während die anderen - wie beschrie-
Kontrolle ben - einen wesentlich anderen In-
halt bekommen,
Grundsatzbildung
Integration
Erneuerung
Es ist wichtig zu sehen, dass Selbstkontrolle, Selbsterneuerung
und Selbstorganisation spontanen Charakter haben und durch
Zielsetzung, Grundsatzbildung und Planung ausgerichtet und ge-
ordnet werden.
Die erstgenannten Funktionen sind "nach oben" gerichtet: Ergeb-
nisse von Selbstkontrolle, Erneuerungsvorschläge und organisa-
torische Formgebung der eigenen Arbeit werden dem höheren
Niveau zur Beurteilung "angeboten". Die letztgenannten Funktio-
nen sind "nach unten" gerichtet: Ziel, Grundsätze und Pläne
werden an der Spitze konzipiert und durchdringen die unteren
Organe. Die siebte Funktion - die Integration - sorgt für das
richtige Gleichgewicht zwischen den anderen. Sie sorgt dafür,
dass durch das Gleichgewicht von Zielsetzung (),) und Selbst-
kontrolle (?) die Menschen für die Prozesse notiviert werden,
dass sie durch das Gleichgewicht von Grundsatzbildung ()) und
Erneuerung (N die Prozesse überschauen und sie durch das
Gleichgewicht von Planung (,) und Selbst-Organisation [a )
die Prozesse steuern können. ,
Wenn das Betriebsleben so gestaltet wird, dass Menschen selb-
ständig und intelligent im Sinne des Ganzen handeln können,
11.
dann werden zu gleicher Zeit ihre Entwicklungsmöglichkeiten
angeregt. Darüber hinaus zeigt sich, dass die bewusste
Beschäftigung mit solchen Entwicklungsmöglichkeiten notwendig
ist, wenn die Prozesse funktionieren und die menschlichen
Beziehungen im oben geschilderten Sinne gepflegt werden
sollen. Viel Geistkapital liegt in unseren Betrieben noch
brach, bis hinunter zur Arbeiter-Ebene und wartet darauf,
aktiviert zu werden. Primär geschieht dies durch Situationen,
die solche Potenzen wecken. Kurse können dabei nur unter-
stützend wirken, Solche aktivierenden Situationen sind genau
diejenigen, die auch einen Betrieb von der zweiten zur dritten
Phase führen.
So wie der Schritt von der ersten zur zweiten Phase eine funda-
mentale Veränderung in der Denkweise, in der Einstellung und
im Verhalten mit sich bringt, so bedeutet auch der Schritt
in die Integrationsphase einen grundlegenden Wandel: er bringt
ein Denken von Zielsetzungen her, er bringt die Orientierung -
auf das Entwicklungspotential der Mitarbeiter und führt u
einem Denken in Prozessen und Beziehungen. Zu den wichtigsten
Bedingungen der dritten Phase zählen die folgenden:
&. Bildung einer Konzeption, Zielsetzung und Policy an der
Spitze: Die Führungsspitze muss die Fähigkeit zu konzeptu-
ellem Denken entwickeln. Dazu ist das Denken in Entwicklung,
in Qualitäten, in Prozessen eine Voraussetzung. So wird
ein Prozess eingeleitet, der zu einer Besinnung auf die
Grundlagen der Organisation führt und - einmal eingeleitet -
zu einer immer wiederkehrenden Tätigkeit wird.
b, Teambildung von der Spitze bis zur Basis der Organisation:
Um wirklich Grundsatzfragen zur Diskussion stellen zu
können, muss die Führung lernen, mit Gegensätzen und
Differenzen konstruktiv umzugehen. Darum müssen innerhalb
eines Teams auch die Beziehungen unter den Teammitgliedern
besprechbar sein.
c. Verflechtung der Teams zu einem Netz von ineinandergreifen-
den Ringen 5): Wenn sich der Prozess der Teambildung über
alle Ebenen in der Führungsorganisation fortpflanzt, wird
so ein wirkungsvolles Kommunikationssystenm aufgebaut, das
aus ineinandergreifenden Ringen besteht. Innerhalb der
Teams wird Information gebündelt und werden Entscheidungen
getroffen. Das Zusammenwirken der verschiedenen Ebenen
kann am besten nach dem Prinzip des "management by exception"
erfolgen.
12.
Direktionsniveau
1. Ring
Betriebsleitungsniveau
2. Ring 1. Übersetzung
Abteilungsleiterniveau
2. VTbersetzung
3. Ring
Meisterniveau
3. Übersetzung
4. Ring
Arbeiterniveau
Im Zuge einer solchen Neugestaltung wird man sich darauf be-
sinnen müssen, ob die Anzahl der Führungsebenen wirklich
sachlich bedingt ist. In vielen Fällen wurde aus Gründen,
um den Mitarbeitern einen Aufstiegsanreiz zu geben, Zwischen-
ebenen geschaffen, die nur den ZKommunikations- und Entschei-
dungsweg unnötig erschweren, weil sie weitere "Übersetzungen!
erforderlich machen. Kriterien für die Schaffung von funktio-
nellen Ebenen liefert die "time-span Lehre von E. Jaques 6).
Diese geht davon aus, dass verschiedenen Führungsebenen nit
Aufgaben betraut werden, die einen jeweils grösseren zeit-
lichen Horizont der Mitarbeiter voraussetzen.
d. Gliederung in autonome Einheiten: Durch das bisher Erreichte
ist das Betriebsgeschehen durchsichtiger geworden. Bestimmte
Teileinheiten lassen sich deutlicher erkennen und können
grössere Selbständigkeit erhalten. Kriterien für die Bildung
13%
von autonomen Einheiten können sein;
- echte, eigene Zielsetzung;
- und/oder ein eigenes Produkt oder eine Produktgruppe;
- und/oder ein eigener Markt, auch wenn er mit verschieden-
artigen Produkten oder Dienstleistungen versorgt wird;
- und/oder eine ganz eigenständige Technologie, die
bestinntes Wissen, Können und einen eigenen Ablauf
bedingen.
Die Praxis ‘erlaubt viele Varianten.
Innerhalb solcher autonomer Einheiten können wieder Funktio-
nen integriert werden, die im Verlaufe der zweiten Phase
vielleicht nach dem Gesichtspunkte gleichartiger Verrich-
tungen zentralisiert worden sind. So kann sich eine über-
schaubare Einheit wieder mit einer erkennbaren und über-
prüfbaren Zielsetzung identifizieren, und die darauf
ausgerichteten Prozesse lassen sich wieder übersehen und
leichter steuern. Zwischen den autonomen Einheiten können
föderative Beziehungen unterhalten werden, wobei das
gemeinsame übergeordnete Ziel nicht aus den Augen verloren
werden darf.
Prozessgestaltung und Prozesssteuerung: Nach der Besinnung
auf Ziele können die darauf orientierten Prozesse neu
durchdacht und nötigenfalls umgestaltet werden. Dies wird
erforderlich sein, wenn man Dienstleistungsabteilungen bis
zu einem gewissen Grade wieder dezentralisiert. Beziehungen
und Funktionen können sich um die Logik eines solchen
Prozesses herum neu gestalten. Je mehr die Mitarbeiter
selbst in die Durchleuchtung dieser Prozesse mit einbezogen
werden, desto besser werden sie später in der Lage sein,
an ihrer Stelle die Prozesse mit zu beeinflussen.
"Binsäumen" der Organisation, job enrichment: Die zweite
Phase hat oft zu einer "Atomisierung" auf den untersten
Ebenen geführt. Individuen waren auf ihre besonderen Auf-
gaben hin konzentriert. Gruppen haben höchstens als infor-
nmelle Gebilde bestanden. Ein typisches Beispiel dafür ist
die Arbeit am Fliessband. Die einzelnen Arbeiter sind
"hintereinander geschaltet". Durch die Arbeit werden keine
Beziehungen, Kontakte oder Gespräche notwendig. Eine solche
Organisation hat tatsächlich "Fransen",. Daraus erklärt
sich u.a. die sinkende Motivation in der zweiten Phase,
In der dritten Phase geht es nun darun, die Organisation
auf dem untersten Niveau "einzusäumen", "einzufassen",
Das bedeutet, dass horizontale Gruppierungen gebildet
werden müssen, denen die Verantwortung für die Pflege einer
Reihe koordinierender Funktionen übergeben wird. Diese
Funktionen beziehen sich auf die Aufgabenverteilung inner-
halb der Gruppe: Elemente von (Mikro-)Planung unä Selbst-
kontrolle, Auffangen von Störungen, Korrigieren von
Prozessen, Regeln der Information, regelmässige Versetzungen
14.
und gegenseitige Instruktion, Sauberhalten der Abteilung,
Verbesserungen etc.
Wenn auf solche Weise Verantwortung auf die unteren Niveaus
gebracht wird, kommen auch die höheren Führungsstellen für
umfassendere Aufgaben frei, sie können sich auf Grundsatz-
bildung und Erneuerung konzentrieren.
Bei der Neugestaltung von Funktionen auf allen Ebenen
werden sowohl technische als auch Ökonomische und mensch«-
liche wie soziale Kriterien als gleichwertig beachtet werden
müssen. 7)
Die Entflechtung von Lohn und Leistung: Die abnehmende Moti-
vation aus der Arbeit selbst hat in der zweiten Phase dazu
geführt, dass finanzielle Anreize ein immer grösseres
Gewicht erhalten, Man pflegt dies vom Gesichtspunkt der
Gerechtigkeit aus zu begründen: Wer mehr leistet, soll
auch mehr verdienen. Doch stellt sich - vor allem bei
sogenannten, wissenschaftlich bemessenen Leistungslöhnen -
das Geld immer mehr zwischen die Menschen und auch zwischen
die Arbeiter einerseits und die Meister andererseits,
während die Menschen dem Lohn mehr Aufmerksamkeit schenken
als der Arbeit.
Die dritte Phase versucht, gänzlich neue Quellen der Moti-
vierung zu erschliessen. Management durch sinnvolle Ziel-
setzung, zunehmende Verantwortung in der Arbeit, bewegliche
Prozessorganisation mit fortwährender Erneuerung machen es
notwendig, dass Lohnfragen so wenig wie möglich in die
Beziehung der Menschen zu ihrer Arbeit, zueinander und zum
Unternehmen als Ganzem störend eingreifen, Verschiedene
Unternehmen haben bereits nit Erfolg einen Weg vom Akkord-
lohn über eine Prämienentlohnung zum festen Wochen- und
Monatslohn beschritten.
Das Integrieren von Angestellten und Arbeitem, von Monats-
und Wochenlöhnern und die Sanierung von allerlei nicht mehr
zu verantwortender Diskriminierung passt vollständig in
das hier beschriebene Bild.
h. Gliederung von Mittelverwaltung, Prozessregulierung und
Pflege der Beziehungen. Wenn ein Betrieb in dieser Richtung
einige Schritte unternommen hat, entsteht beim Management
das Bedürfnis einer deutlichen Unterscheidung der materiellen
Grundlage des Produktionsprozesses (der Mittelorganisation),
dieses Prozesses selbst (Prozessorganisation) und der für
die Zielausrichtung des Prozesses dauernd notwendigen
Beziehungen (Beziehungsorganisation).
In der chemischen Industrie ist ein Unterschied zwischen
Mittelverwaltung (Instandhaltung der Apparatur) und Prozess-
überwachung längst gebräuchlich (maitenance and operation).
Angesichts dessen, dass immer mehr Betriebe ihre Produktion
als "Strom" anzusehen beginnen, und nicht als eine Serie
von Teilbearbeitungen, ist es wahrscheinlich, dass sie diese
>.
Organisationsform von der chemischen Industrie übernehmen
werden.
Als dritte Komponente muss die Sorge für die Beziehungen
eine deutlichere und ausgesprochenere Verantwortlichkeit
werden, ohne gleich an Spezialisten oder Stababteilungen
zu denken.
Es geht darun, dass im gesamten Betriebsgeschehen diese
Dimensionen erkannt und gehandhabt werden. Viele Probleme
zwischen Zentrale und Abteilungen, Stab und Linie, Verkauf
und Produktion, Arbeitgebern und Gewerkschaften, Produ-
zenten und Konsumenten sowie Unternehmen untereinander
entstehen, weil diese Beziehungen unterentwickelt sind.
1. Schluss
Weil die einzelnen Phasen auch historisch gesehen nachein-
ander auftreten, sind sie auch in dieser Folge beschrieben
worden. Auch wenn sie in der Wirklichkeit vielfach inein-
ander übergehen, kann man sie doch als verschiedenen Denk-
weisen, Einstellungsweisen und Verhaltensweisen deutlich
unterscheiden. Jede der Phasen bringt der Organisation auch
andere Errungenschaften. Die Pionierphase schafft einen
eigenen Markt und setzt ein lebensfähiges Gebilde in die
Welt. Durch die Nähe zum Pionier kann dieses Gebilde funktio-
nieren. Die zweite Phase bringt der Organisation die Errungs-
schaften des klaren Denkens. Die Mitarbeiter haben sich in
einem komplexen Ganzen zu bewegen, auch wenn sie dieses nicht
mehr aus eigenem Erleben kennen können. Planen und Organi-
sieren machen ihnen bewusst, dass sie die Zeit und den Raum
um sich aus eigener Initiative gestalten können.
Die Integrationsphase unternimmt denVersuch, technisches
und wirtschaftliches Denken wieder auf seinen Platz zurück-
zuweisen und dem Sozialen und Menschlichen mehr Raum zu
geben. Durch das Denken in Zielen und das Handeln in Prozessen
kann jeder einzelne und somit auch die Gesamtorganisation
deutlicher erkennen, welche Anforderungen die Gesellschaft an
die Organisation stellt und dass es Sache der eigenen, will-
entlichen Entscheidung ist, darauf eine bestimmte Antwort
zu geben.
Die hier dargestellten Konzeptionen möchten auch einen Weg
weisen, dieser Verantwortung besser, d.h. bewusster gerecht
zu werden.
Literaturhinweise:
1) Siehe dazu: B.C.J. Lievegoeäd, Organisationen im Wandel,
Bern 1973°
2) D.S. Pugh, D.J. Hickson und C.R. Hinings, Writers on
organizations. Harmondworth 1971 (Pinguin).
16.
3) F. Glasl und B.C.J. Lievegoeä, Artikel "Führungstechniken"
in: Handwörterbuch des Personalwesens, Pöschl Verlag,
1973
4) P.A. Schlenzka, Unternehmer, Direktoren, Manager.
5) D. MacGregor, The human side of enterprise, New York 1960.
R. Likert, New patterns of management, New York 1961.
6) E. Jaques, Equitable payment, London 1961, und vom selben
Autor, Measurement of responsibility, London 1962.
7) LE. Davis und J.C. Taylor, Design of jobs, Haxmondworth
1962 (Pinguin).
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