"TE
: INSTITUUT VOOR -ORGANISATIE -ONTWIKKELING
Valckenboschlaan 8 - Postbus 299 - 3700. AG Zeist - Holland - Tel: (03404). 20044
6181.828
FG/CE
KÖNFLIKTBEHANDLUNG
Miu int wit mut ame man mit aan wi ale Muh db Aihen amr are mr aan mu
Phasen der Konfliktbehandlung
Bei der Kohfliktbehandlung kann man drei grosse Phasen
unterscheiden (F. Glası 1980):
1. Die Oriehtierungsphasä, um hinreichende Voraus-
setzungen zur Konfliktbehandlung im engeren Sinn
zu schaffen,
2. Die eigentliche Konfliktbehandlungsphase, in der
an den wesentlichen Problemen zwischen den Pärteien
so gearbeitet wird, dass nach den Interventionen
durch die Drittpartei wieder konstruktiv zusammen-
Bearbeitet werden kann.
3. Die Konsolidierungsphase, in der das unter 2 Aufge-
baute in den Menschen und in der Situation tiefer
verankert wird.
Diese Phasen sind auch geboten, wenn eine Konflikt-
partei selbst die Initiative zur Verständigung ergreift,
oder wenn etwa ein Vorgesetzter kraft seiner Position
in einen Konflikt einschreitet. Die hier genannten
Merkpunkte werden jedoch dann verschiedentlich modifi-
ziert.
Diese Phasen sind dann geboten, wenn man mit den Inter-
ventionen der Konfliktbehandlung grundsätzlich eine
de-eskalierende Wirkung anstrebt (siehe E. van de
Vliert 1981). Auch dann, wenn es vorübergehend geboten
erscheint, etwa einen kalten Konflikt durch kurzfristig
eskalierende Interventionen aufzutauen, kann man
nach diesen drei Hauptphasen vorgehen.
I Orientierungsphase
Die wichtigsten Ziele der Orientierungsphase sind:
- die Drittpartei verschafft sich ein globales
Bild der ganzen Situation, der Möglichkeiten
und Grenzen einer konstruktiven Konfliktbe-
handlung;
- die Konfliktparteien können sich neu auf ihre
Situation orientieren und die Moglichkeiten
und Grenzen einer konstruktiven Konfliktbe-
handlung überdenken;
- die Konfliktparteien gelangen mit der Dritten
Partei zu einer Übereinstimmung über den zu
befolgenden Ansatz der Konfliktbehandlung, über
die gegenseitigen Rollen und die zu erwartenden
Aktionen.
Die folgenden Punkte sind für Aktionen in der Orien-
tierungsphase wichtig:
1. Um welchen Konflikttypus seht es eigentlich?
Die globale Bestimmung des Konflikttyps (z.B.
Friktion, mesosozial, heiss ünd formfrei)
hilft bei Entscheidungen über die ersten Schrit-
te der weiteren Orientierung.
2. Wie stabil oder explosiv ist der Konflikt? Wenn
der Konflikt im Begriffe ist, schnell weiter zu
eskalieren, sind andere Massnahmen erforderlich
als bei einem relativ stabilen Konflikt mit
wenig überraschenden Aktionen.
3. Wie sehen die Grundeinstellungen und strategi-
schen Kalkulationen der Konfliktparteien aus?
Was begrüssen sie an Interventionen, was weisen
sie ab? Warum nimmt die eine Partei eine posi-
tive Haltung zu Interventionen der Drittpartei
ein und die andere eine negative? Was erwarten
sich die Parteien in ihrem eigenen Interesse
von der dritten Partei? Welche Rolle kommt ihnen
gelegen?
4. Wer ist der Auftraggeber der Drittpartei?
Wenn ein interner oder externer Berater zu Hilfe
gerufen wird, dann kann z.B. der Vorstand for-
mell der Auftraggeber sein, der "de-jure-Auf-
traggeber". Aber doch ist die Zustimmung der
anderen Parteien sehr wichtig, um überhaupt mit
etwas beginnen zu konnen; die Parteien sind
dann "de-facto-Auftraggeber". Die hochste Stelle
kann sich also nicht auf die alleinige Auftrag-
geberrolle berufen. Wenn man sich zu Beginn
darin zu formell oder zu restriktiv dazu ein-
stellt, dann kann die Arbeit schwer beginnen.
Es empfiehlt sich, fur eine kurze Periode
Vereinbarungen über den Auftrag und die Bedingun-
gen zu machen und diese nach einiger Zeit bewusst
zu evaluieren und neu zu fassen.
5. Mit welcher Rolle kann der Helfer beginnen? Es
hangst vom Eskalationsgrad bei Eintritt in die
Konfliktsituation ab, mit welcher Rolle man
beginnen kann. Man wird beim tiefsten Eskala-
tionsniveau, das man vorfindet, beginnen müssen.
Die Rolle wird dann - als vorläufige Umschrei-
bung für die ersten Schritte - zwischen dem
Helfer und den Parteien deutlich besprochen
und festgelegt. Wenn tiefes Misstrauen besteht,
dann kann es angezeigt sein, dass man den Kon-
fliktparteien schriftliche und gesicherte Ga-
rantien für das eigene korrekte, vereinbarunss-
gemässe Vorgehen bietet. Auch wenn ein Vor-
gesetzter oder ein Kollege mit der Vermittlung
bemüht wird, empfiehlt es sich, um die Rollen
ausdrücklich, zu besprechen und festzulegen.
Denn auch als chef kann man Prozessbegleiter oder
Vermittler sein, ähnlich wie ein externer ‚Be-
rater.
6. Sind Sofortmassnahmen . sfförderlich? Bei sehr
explosiven. Konflikten wird. es notwendig sein,
dass man mit den Parteien für &ine be&gfenzte
Zeit Vereinbarungen trifft, wie weitere Eska-
lation unterbufiden werden kann. Dies känn z.B.
bedeuten; dass Sich die Parteien Kegenüber der
Drittpartei verpflichten, bewusst nicht noch
andere Personen in den Konflikt zu ziehefi,:oder
keine Information nach aussen weiter zu eben.
Dies sind "Status-quo-Regelungen", die eine
Begrehzung der Kon Tiktsituation und der Kon-
fliktdynamik zum Ziel haben.
Manchmal sind auch "Status-quo-ante-Regelungen"
notig, wobei z2iB. ein Direktiohsbeschluss zeitlich
aufgehoben wird, öder eine Strafmassnahme vorüber-
gehend ausser Wirkung gesetzt wird.
7. Sind vorübergehend besondere Kommunikations-
kanäle notwendig? Wenn die vorhandenen Kommu-
nikationsorgane und Kommunikationskanale nicht
mehr funktionieren, dann konnen besondere Vor-
kehrungen getroffen werden. Z.B. kann eine
Gruppe mit Vertretern der verschiedenen Par-
teien gebildet werden, die ad hoc Klagen ent-
gegennimmt und für die Verbindung zu den ein-
zelnen Lagern sorgt. Eine ähnliche Gruppe kann
auch mit dem internen oder externen Berater ge-
meinsam die Vorgehensweise besprechen und mit-
entscheiden und den Hintermannschaften die ge-
troffenen Vereinbarungen übermitteln und ver-
deutlichen. Überdies kann eine derartige
Gruppe das Einhalten der interim-Vereinbarungen
überprüfen. Vor allem in komplexen Konflikten
sind solche Massnahmen besonders fruchtbar.
Dadurch wird ja auch die Verantwortung der Kon-
fliktparteien für die Konfliktlösung betont.
8. Für die nächsten Schritte der Konfliktbehandlung
werden - wonöotig - besondere Spielregeln ver-
einbart. Die Örientierungsphase ist abgeschlos-
sen, wenn die Konfliktparteien genügend Vertrauen
und Einblick in die Vorgehensweise der zweiten
Hauptphase haben.
Während der Orientierungsphase wird teilweise auch
schon mit der Arbeit an den eigentlichen Konflikten
begonnen. Der Übergang zur Konfliktbehandlung im
engeren Sinne (II. Hauptphase) ist also nicht
immer scharf anzugeben. Wenn der Helfer bei-
spielsweise mit einer kleinen Gruppe von Ver-
tretern aller Parteien über die folgende Behand-
lungsweise berat, dann bedeutet dies fur die
Gruppe bereits die erste Erfahrung, wie später
auch mit den Kernpersonen an der Konfliktlo-
sung gearbeitet werden konnte. Diese Gruppe
gewinnt also an exemplarischen Fallen Erfah-
rung und kann spater eine aktiv unterstutzende
Rolle spielen.
LE Die eigentliche Konfliktbehandlungsphase
Die eigentliche Konfliktbehandlungsphase unm-
fasst die spezifischen Interventionsstrategien
des Moderators, Prozessbegleiters, Vermitt-
lers usw. Erst wahrend der II. Hauptphase wird
an einer Vertiefung der Diagnose gearbeitet.
Wenn der Konflikt weniger eskaliert ist, dann
können die Parteien dabei sehr früh eine aktive
Rolle spielen. Diese Selbstdiagnose ist dann
gleichzeitig die erste Interventionsreihe der
Konfliktbehandlung.
Bei den Interventionsstrategien kann man im
Prinzip zwei Richtungen einschlagen:
1. "Sukzessive Konfliktbehandlungsstrategie":
Zu Beginn der Konfliktbehandlung kann z.B.
Intervention des Vermittlers geboten sein.
Nachdem diese den gewünschten Erfolg ge-
bracht hat und der Konflikt etwas de-eska-
liert ist, kann man als Drittpartei überge-
hen zu Interventionen der Prozessbeglei-
tung, die vielleicht nach einigen Monaten
in Interventionen aus der Moderatorrolle
auslaufen. Im Rahmen einer Gesanmtstrategie
geht man also von Strategien, die viel Druck
und wenig Eigeninitiativen voraussetzen,
uber zu Strategien, die weniger Druck und
mehr Eigenaktivitaten erfordern. Jedes Mal
sind für den Rollenwechsel neue Rollenverein-
barungen zu treffen. Es ist aber möglich,
dass dieselbe Person in den verschiedenen
Rollen auftritt.
2. Subsidiare Konfliktbehandlungsstrategie:
Dieser Weg verlauft von Strategien, die
viel Eigenaktivitäaten und wenig Druck sei-
tens der Drittpartei voraussetzen über mög-
liche Zwischenschritte zu Strategien,
die viel Druck und wenig Eigeninitiativen
III
einsetzen. Dies kann dann der Fall sein,
wenn man zu Beginn der Interventionen die
Intensitat der Konflikte erheblich unter-
schatzt hat und das Rollenkonzept der Rea-
litat anpassen muss. Man wird dann eventuell
von der Prozessbegleitung zur Vermittlung
oder zu Schiedsverfahren übergehen. Nur in
wenigen Fällen wird es möglich sein, dass
dieselbe Person zu Rollenanderungen kommt,
weil es dann schwer sein kann, den erfor-
derlichen Abstand zu den Parteien zu ge-
winnen, nachdem man sich als Drittpartei
erst um das intimere Vertrauen der Par-
teien beworben hat.
Im ubrigen verweisen wir auf die Auseinander-
-setzungen über die Interventionsansätze und
Prinzipien usw.
Konsolidierungsphase
Mit jeder folgenden Phase werden die Ergeb-
nisse der vorhergehenden Phasen konsolidiert.
Wenn eine dritte Partei hinreichende Sicherheit
hat zu meinen, dass die Zusammenarbeit zwi-
schen den Konfliktparteien ohne sie wieder
möglich ist, dann wird er dafür sorgen mussen,
dass in der Zukunft nichts davon verloren geht.
Dazu bieten sich neben anderen die folgenden
Möglichkeiten:
- die Konfliktbehandlung geht in einen Pro-
zess der Organisationsentwicklung über;
- es werden fur die kommenden Jahre Evaluatio-
nen vereinbart; die Drittpartei kann die Er-
gebnisse dieser Auswertungen mit den ehe-
maligen Konfliktparteien so behandeln, dass
sie zu einer Vertiefung der positiven
Resultate und zu einer Arbeit an den Schwach-
stellen beitragen;
- für eine Übergangszeit bleibt noch eine
"negleitende Kommission" oder etwas ahn-
liches bestehen, eine standige Konsultations-
gruppe usw. Dorthin kann man sich mit
neuen Konflikten oder alten, zu wenig ab-
geschlossenen Spannungen wenden.
Jede spezifische Konfliktbehandlungsphase wird
eigene Formen finden, um diese Konsolidierung
zu erreichen.
Das wichtigste Ziel einer von uns vorge-
stellten aktiven und konstruktiven Konflikt-
behandlung ist es, die Parteien durch diese
und ähnliche Interventionen zu befahigen, um
möglichst selbständig an den eigenen Spannungen
und Konflikten zu arbeiten. Durch die Aktio-
nen der Drittpartei sollen die Betroffenen mehr
Einblick in die Faktoren und Mechanismen der
Konflikte bekommen, die ihnen bisher unbe-
kannt oder nicht bewusst waren. Dann wird somit
auch für die Zukunft eine gute Basis gelegt.
Wenn neue Spannungen auftreten, kann man sich
bereits früher bei bestimmten Verhaltenswei-
sen ertappen und einen Ausweg suchen. So
konnen geeignete Wege erlernt. werden, um aktiv
und konstruktiv mit Gegensatzen umzugehen.
Zit.erte und empfohlene Literatur zur weiteren Ver-
tienng:
Blak:, R./H. Shepard/J. Mouton, Managing intergroup
onflict in industry. Ann Arbor/Houston 1964
Ezertyn, G.,Een kortstondige aanpak van conflicten
iy een instelling. In: Zeitschrift M& 0,
181, Nr. 4, pp. 348-359
Fille,, A., Interpersonal conflicet resolution.
Dz,las/Dakland ete. 1975
Glasl,F., Konfliktmanagement. Bern/Stuttgart 1980
Glasl,®,./L. de la Houssaye, Organisationsent-
wiclung. Bern/Stuttgart 1975
Mastenb'oek, W., Conflicthantering en organisatie-
ontikkeling. Alphen aan den Rijn/Brussel 1981
Vliert, Ü. van de, Het preventie-escalatie-model
van ıonflict-interventie. In: Zeitschrift
M& ı, 1981, Nr. 4, pp. 332-347
Walton, !., Interpersonal peacemaking: confron-
taticn and third-party consultation.
Reading 1569
COPYRIGHT NEI