NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
kartikel: 6442,884
HG/LG
ONDERHANDELEN, WANNEER DOE JE DAT?
“Kunt u die auto van u niet op de straat zetten in plaats
van op het trottoir, ik kan er nauwelijks door en loop het
risico uw auto te beschadigen", zei mevrouw De Bruin tegen
haar buurman. 'Mijn auto", zei hij, “zet ik juist op de
stoep om het dagelijkse vrachtverkeer en de bus wat meer
ruimte te geven, mijn spiegel is er al tweemaal afgereden."
Een alledaagse onderhandelingssituatie waarin vele oplossin-
gen denkbaar zijn. Maar wanneer zijn beide partijen tevreden
en waar hangt dat vanaf?
Het feit dat onderhandelen van oudsher wordt geassocieerd
met de zakenwereld, waar maatschappelijke waarden minder
zouden tellen dan gewin en eigen voordeel, heeft ertoe ge-
leid dat onderhandelen lang een negatieve betekenis heeft
gehad.
Sommigen zien onderhandelen direct verbonden met manipula-
ties, trucs, verborgen motieven en doelstellingen om de
eigen belangen veilig te stellen en voordeel te behalen ten
koste van de ander. Anderen zien onderhandelen als een
laatste middel om tot afspraken en overeenkomsten te komen
als overleg niet meer baat. Hier hoort de gedachte bij, dat
een compromis minder waard is dan een gezamenlijk bereikt
resultaat.
Zo vertelde mij onlangs iemand met overtuiging: "Als ik een
bankkluis bestel dan komen slechts een paar leveranciers in
aanmerking en ik bepaal de condities en met wie ik zaken
doe. Als de ander ook maar één fout maakt laat ik hem val-
len, zoals laatst toen een vertegenwoordiger te laat de ge-
vraagde offerte indiende. De relatie interesseert me niet,
alleen de zaak."
Deze benadering is typerend voor een vechthouding waarbij
een winnaar en een verliezer uit de strijd rollen. Aandacht
voor de consequenties op langere termijn is hierbij mini-=
maal. Onderhandelen wordt vaak opgevat als een geaccepteerde
vechtmethode. Dit beeld begint zich langzamerhand te wijzi-
gen. Onderhandelen wordt meer en meer gezien als een posi-
tieve methode om tot overeenstemming te komen zonder t.a.v.
wezenlijke belangen éénzijdig te moeten toegeven.
Fisher en Ury 1), de Amerikanen die in 1981 het beroemd ge-
worden boek "Getting to Yes" schreven, definiëren onderhan-
delen als volgt: "Door middel" van overleg een beslissing
van de ander proberen te beïnvloeden". Mastenbroek 2) om-
schrijft onderhandelen als: "Een manier om voor je eigen be-
langen op te komen, alsook de onderlinge afhankelijkheid
recht te doen."
*) Dit artikel van H.L. van Gelder is verschenen in het
NPI-bulletin, no. 6 — 1985,
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
Zelf omschrijf ik onderhandelen als: een methode om tot
overeenstemming te komen tussen twee of meer partijen waar-
bij sprake is van tegengestelde en gemeenschappelijke belan-
gen.
Uit deze drie omschrijvingen kan men aflezen hoe onderhande-
len toegepast zal worden en afhangt van de wijze waarop dit
gedefinieerd wordt. Onderhandelen beschouw ik met Masten-
broek als een reële middenweg tussen vechten en samenwer
ken. Naar samenwerking wordt gestreefd als men de intentie
heeft aan een gezamenlijk doel te werken op basis van een
wederzijdse vertrouwensrelatie met een duurzaam karakter.
Onderhandelen laat veel meer ruimte en vrijheid om alleen
voor bepaalde zaken een gemeenschappelijk belang te zien. Er
is ook vrijheidsruimte om de relatie te verbreken zonder el-
kaar schade te berokkenen. In het onderhandelen kom je voor
een aantal dilemma's te staan. Mastenbroek beschrijft de
dilemma's van de wederzijdse benadering in termen van stra-
tegisch gedrag tussen: VECHTEN-ONDERHANDELEN-SAMENWERKEN.
Dit model heeft ook bij het NPI steeds als een belangrijke
oriëntatie gegolden als het gaat om de vraag wat mensen met
elkaar willen of niet willen en hoe dat aan de houding en
het gedrag is af te lezen. De dilemma's die ik ben tegenge-
komen in trainingen en projecten, maar ook in mijn eigen
leven, zijn als volgt te beschrijven:
- als ik mij dominant, aanvallend of hard opstel dan dwing
ik de ander in het defensief of de tegenaanval. In dat ge-
val zet ik de relatie op het spel;
- als ik mij ondergeschikt, afwachtend of zacht opstel dan
besteed ik maximale aandacht aan de relatie maar loop ik
het risico zakelijk/inhoudelijk het onderspit te delven;
_ als ik snel concessies doe zal de ander daarvan profiteren
zonder er zelf veel voor terug te krijgen;
- als ik toegeeflijk, eisend of dwingend ben lok ik de ander
uit zijn tent; als hij dan nog meer ijzers in het vuur
blijkt te hebben, dan ga ik af wanneer ik alsnog moet toe-
geven. Wat heeft dit voor gevolgen voor mijn positie en de
relatie?
- als ik een compromis aanvaard, hoe zal dan mijn achterban
reageren en welke consequenties heeft dit op termijn voor
mijn positie, zowel naar binnen als naar buiten?
_ valt er wel te onderhandelen als de ander een sterke
machtspositie heeft; welke alternatieven heb ik nog, of
moet ik zelfs mijn ondergrens laten vallen. Wat is dan be-
palend voor mijn eigenlijke ondergrens?
… als ik hoog inzet om wisselgeld te hebben, zal de ander
dat doorzien en zet ik dan mijn positie en de relatie op
het spel, alsmede het uiteindelijke resultaat?
Deze veel voorkomende dilemma's kunnen op de volgende wijze
overwonnen worden aan de hand van de volgende vier basisre-
gels:
1.
Onderhandel over belangen en niet over standpunten
Ga er vanuit, dat de door een partij naar voren gebrachte
standpunten de eindconclusies zijn van hun eigen analyse
en informatieverwerking. Achter standpunten staan belan-
gen die zeer relevante informatie bevatten. Deze informa-
tie zal eerder op tafel komen als er sprake is van ge-
meenschappelijke belangen en vertrouwen in elkaar als
partner. Door dergelijke informatie-uitwisseling kunnen
standpunten worden herzien. Op zich worden standpunten
niet gemakkelijk gewijzigd, uit angst voor gezichtsver-
lies en positieverzwakking. Het is zinvoller over de
reële belangen te praten omdat die uiteindelijk op het
spel staan.
Scheidt de zakelijke en inhoudelijke van de relationele
aspecten
Om de vermenging tussen aandacht voor de zakelijk/inhou-
delijke kant van het onderhandelen en de relatie te voor-
komen is gescheiden aandacht voor beide noodzakelijk. Als
er inhoudelijk vaagheden en onduidelijkheden optreden,
vraag dan heel precies en vasthoudend om meer uitleg en
achtergronden. Dit kan en mag nooit betiteld worden als
gezeur of ongepaste vragen. Als men verdere toelichting
niet kan of wil geven dan heeft men daarvoor een reden.
Treden hier moeilijkheden op dan kan dat duiden op een
probleem in de relationele sfeer (b.v. een bepaalde op-
merking, de aanwezigheid of zelfs afwezigheid van bepaal-
de personen, de wijze waarop het overleg verloopt, de
tafelschikking, de tijdsdruk, het gedrag van mensen,
enz.). Op zo'n moment moet men apart aandacht besteden
aan de relatie en bespreken hoe men de gang van zaken er-
vaart.
Zoek ieder zoveel mogelijk alternatieven, alvorens een
afzonderlijk en gemeenschappelijk besluit te nemen
Hoe meer je jezelf hebt voorbereid op de onderhandelin-
gen, des te sterker qa je voorkeur krijgen voor een be-
paalde, jouw belang dienende oplossing en voor een eigen
onderhandelingsstrategie. Dit kan tijdens de onderhande-
lingen ervaren worden als overheersend. Leg daarom de
andere partij de door jou geziene mogelijkheden en/of een
procedure-voorstel voor en zoek samen naar meer alterna-
tieven, opdat beide partijen tot een afzonderlijk èn ge-
meenschappelijk oordeel kunnen komen. Vanwege de erken-
ning van tegengestelde en gemeenschappelijke belangen is
dit laatste essentieel. Door een overwicht aan informatie
en alternatieven van één der partijen kan een gevoel van
ongelijkheid of ongewenste afhankelijkheid ontstaan.
4. Zoek naar objectieve criteria die door alle partijen on-
derkend en aanvaard worden
Het beoordelen van de alternatieven op hun juistheid is
een gevoelige kwestie omdat ieder in eerste instantie
zijn eigen normen hanteert. Met deze normen beoordeelt
men ook de ander en ontstaat de neiging om voor de ander
aan te geven wat goed is. Individuele normen en waarden
zijn wezenlijk niet zo maar van buiten te veranderen. Wat
wel kan en zin heeft is het onderzoeken van de alterna-
tieven op rechtvaardigheid en juistheid door te zoeken
naar voor beide partijen aanvaardbare criteria, Zo kan
men deskundigen van buiten, rapporten of wel juris pru-
dentie raadplegen en ervaringsfeiten natrekken. De geza-
menlijk getrokken conclusies bepalen dan de aanvaardbaar-
heid van bepaalde criteria.
De hierboven beschreven basisregels zijn sterk geïnspireerd
door het werk van Fisher en Ury. De wezenlijke vraag bij on-
derhandelingen is wat de partijen van elkaar verwachten
t.a.v. het onderhandelingsresultaat en de relatie. Waarom
wil je met elkaar tot overeenstemming komen? Veel mensen
zeggen bij onderhandelingen tegen de muur te staan. Zij
menen dat de ander vanuit een machtspositie kan opereren en
daar ook gebruik van zal maken. De kunst van het onderhande-
len zit vooral daarin om met name bij machtsongelijkheid
(welke reëel kan zijn) de openingen te vinden waardoor een
heel ander uitwisselings- en afwegingsproces op gang komt .
Men denkt zo vaak dat er geen verdere alternatieven zijn.
Wat je voor elkaar als onderhandelingspartner kunt betekenen
ligt nooit helemaal vast. In de praktijk blijkt er altijd
meer ruimte te zijn dan men aanvankelijk aanneemt. Een
schijnbare machtstegenstelling kan dus op creatieve wijze
beïnvloed worden zonder de relatie of het resultaat te scha-
den. Voorwaarde is evenwel dat er een zeker gemeenschappe-
lijk belang moet zijn. Met het toenemende besef van de vele
onderlinge afhankelijkheden in de samenleving is dat gemeen-
schappelijke belang algauw aanwezig.
Een bedrijf in een woonwijk kan zich niet meer uitsluitend
verlaten op formele vergunningen. Zij moet overleggen met de
wijk en eventuele actiegroepen. Wijkbewoners krijgen niet zo
maar een straat afgesloten ter bescherming van de kinderen
als er niet ook een oplossing wordt gevonden voor het ver-
voersprobleem van bedrijven die daar moeten zijn. Een direc-
tie kan niet eenzijdig een afdeling sluiten zonder rekening
te houden met de belangen van de betreffende medewerkers.
Een regering kan ondanks politieke meerderheid niet zo maar
besluiten uitvoeren. Zij zal tenminste moeten onderhandelen
over de wijze van uitvoering van zo'n besluit. Mijn buurman
zal hopelijk eerst met mij overleggen alvorens eigenhandig
de overhangende taken van mijn boom af te zagen, enz. Wat
het resultaat wordt van deze onderhandelingssituaties hangt
af van de creativiteit en inventiviteit van de betrokken
partijen. De vier beschreven basisregels kunnen daarbij hel-
pen. De vraag of men uiteindelijk in een vecht-, onderhande-
lings- of samenwerkingssituatie terechtkomt hangt vooral af
van:
‚ de mate van wederzijdse afhankelijkheid op korte en
langere termijn;
de verhouding tussen tegengestelde en gemeenschappelijke
belangen;
‚ wat de partijen als resultaat en in de relatie nastreven
en de mate waarin zij dezelfde koers aanhouden;
‚ de vrijheidsruimte die er is om eventueel een andere on-
derhandelingspartner te zoeken.
In de 70-er jaren was er een stroming die niets in onderhan-
delingen zag. Er was maar één weg, die van het openlijke
conflict. Men zag vooral de tegengestelde belangen tussen
b.v. werkgever en werknemer, het universiteitsbestuur en de
studenten. De ideologische tegenstellingen waren bovendien
onoverbrugbaar, waardoor slechts de strijd overbleef om de
eigen belangen en identiteit veilig te stellen. Een andere
stroming werd getypeerd als de harmonie-aanhangers. Hun
ideologie werd gezien als de zogenaamde gemeenschappelijke
belangen en doelstellingen..Verschillen van enige aard wer-
den daaraan ondergeschikt gemaakt. Het gevolg was o.a. een
prestigeslag tussen en binnen beide stromingen.
Tegenwoordig erkennen wij openlijk de ‘belangenverschillen en
daarmee elkaars positie. We zien steeds vaker onderhandelin-
gen plaatsvinden tussen groeperingen die ideologisch tegen-
over elkaar staan. Als we maar gemeenschappelijke belangen
hebben en de andere partij respecteren dan blijkt er een he-
leboel te kunnen. We hoeven dan niet eenzijdig concessies te
doen of onze eigenheid op te offeren. De vele kapingen in
het Midden-Oosten spreken voor zich.
Zo kan onderhandelen betekenis krijgen in alle geledingen
van het maatschappelijk leven en ook in het voorbeeld van de
hinderlijk geparkeerde auto. De buurman heeft inmiddels het
volgende voorstel gedaan: "Wat vindt u ervan als alle mensen
uit deze straat hun auto aan de andere kant van de straat
zetten. We hebben dan wel iets minder zicht op onze auto.
Misschien moeten wij bij de gemeente een parkeerverbod vra-
gen voor de huizenkant, Van u verwacht ik dan steun als wij
de gemeente gaan benaderen." "Dat lijkt me een goed alterna-
tief", zei mevrouw De Bruin, "ik wil wel een oogje in het
zeil houden als ik thuis ben. Bij de gemeente zouden wij ook
een verzoek kunnen indienen voor het maken van een insteek-
haven. Ik wil de buren wel mobiliseren. In elk geval ben ik
blij, dat u begrip hebt voor de hinder die ik ondervind van
uw auto." "U hebt mij ook niet het gevoel gegeven een niets-
ontziende automobilist te zijn", zei daarop de buurman. "Het
is prettig te ervaren dat we als buren aandacht hebben voor
elkaars problemen en gezamenlijk naar een oplossing zoeken."
1) R. Fisher en W. Ury -— Succesvol onderhandelen, Veen
Utrecht, 1984
2) W.F.G. Mastenbroek — Onderhandelen, Aula 737 '84
COPYRIGHT NPI