INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING
Valckenboschlaan 8 - Postbus 299 - 3700 AG Zeist - Holland - Tel. (03404) 20044
6473.8410
BE/LG
ZIJN ER NOG ONDERNEMERS IN ONZE ORGANISATIES?
Sinds hoeveel jaar al is ondernemerschap iets waar weinig
aandacht en waardering voor bestaat?
Ik denk sinds de tijd dat het bedrijfsleven niet meer ge-
kleurd wordt door pionier-ondernemerschap en we te maken
hebben met anonieme managers en bestuurders die de onder-
neming leiden.
Ook sinds de opkomst van de overheidsorganisaties, welzijns-
instellingen en verzorgingsinstanties is er weinig aandacht
meer gegeven aan het vraagstuk van de ondernemer. We hebben
ons volledig gericht op managementproblemen maar managers
zijn niet persé ondernemers.
Zijn er nog wel ondernemers in onze organisaties en als ze
er zijn waarin onderscheiden zij zich dan van werknemers?
Om op deze vraag een antwoord te vinden is het nodig onder-
nemerschap te karakteriseren ten opzichte van werknemerschap.
In het geval van de eigenaar/ondernemer is dit nog direct
waarneembaar maar in de anonieme organisaties is dat al veel
moeilijker te ontdekken.
Wat onderscheidt eigenlijk managers van ondernemers? Er zal
worden ingegaan op de vraag wat er voor nodig is om in een
organisatie ondernemerschap te bevorderen.
Ondernemerschap te karakteriseren is een hachelijke zaak. We
gaan er gewoonlijk toch wel vanuit, dat je "een geboren onder
nemer bent of niet". We zien dan vaak de eigenaar/ondernemer
voor ons, nl. hij die het familievermogen beheert en op grond
van eigendom leiding geeft aan de onderneming. We kennen onder-
nemersgeslachten en het is onlangs nog eens uit onderzoek be-
vestigd dat de nieuwe jonge ondernemers vooral uit ondernemers
gezinnen voortkomen.
Beslissend lijkt het of het milieu waarin iemand groot wordt
“ondernemersmilieu" is of een "werknemersmilieu'.
Het zou echter onbevredigend zijn te moeten concluderen, dat
ondernemerschap uitsluitend een zaak van erfelijke aanleg is
en van opvoedingsmilieu. Er zijn teveel voorbeelden waarin
werknemers door eigen macht ondernemer worden om te blijven
geloven dat we hier twee klassen hebben waartussen de grens
gesloten is. Het is in dit licht nodig onze bekende voorstel
lingen omtrent ondernemerschap en werknemerschap bij te stel-
len. Het onderscheid ondernemer/werknemer wordt hier niet ge-
hanteerd in de zin van de eigenaar/ondernemer versus de af-
hankelijke werknemer als elkaar bestrijdende klassen in de
maatschappij, maar wordt gehanteerd als een onderscheid in
de manier van functioneren in de organisatie, wat samenhangt
met een verschillende verhouding die ondernemer of werknemer
heeft tot de onderneming.
Karakterisering van ondernemerschap
Ondernemerschap betekent een bewuste, actieve verhouding heb-
ben tot:
—- de kapitaalmiddelen waarmee gewerkt wordt;
— de markt waarvoor gewerkt wordt;
—- de arbeidsorganisatie, waarin de geleverde arbeidsprestatie
en de tegenprestatie van de organisatie in evenwicht moeten
zijn.
Werknemerschap betekent het binnen arbeidsrechtelijke overeen-
gekomen afspraken (rechten en plichten) vervullen van arbeid
waar tegenover een arbeidsvergoeding staat.
Realiseren we ons in ons werk dat wij in de organisatie wer-
ken met kapitaalmiddelen, alsook geldkapitaal, dat ons door
anderen (kapitaalverschaffers) ter beschikking is gesteld?
We nemen dat als werknemer vanzelfsprekend aan, we vinden dat
we recht hebben op goede huisvesting, werkmiddelen, enz. De
ondernemer toont bij het werken met kapitaal een innerlijke
houding van rentmeesterschap, d.w.z.: hij is zich ervan bewust
dat het kapitaal dat ter beschikking staat nieuw kapitaal moet
genereren en dat de beschikbaarheid van kapitaal ons dus uit-
daagt ermee te “wirtschaften". In die zin is kapitaal ook
direct gebonden aan capaciteiten van mensen in het arbeids-
proces.
We hebben allen in principe deel aan de kapitaalfunctie, om-
dat we met onze capaciteiten en kapitaalmiddelen een waarde
toevoeging aan het arbeidsprodukt genereren. Het gaat bij de
kapitaalvraag echter niet alleen om oud kapitaal wat nieuw
kapitaal genereert (gebeurt dit niet dan is er geen ontwikke-
ling, geen investering), maar vooral ook om de vraag voor wat
en door wie dit nieuwe kapitaal wordt bestemd. Gebruikelijk
was, dat de eigenaar van oud kapitaal het bestemmingsrecht had
op het nieuwe kapitaal. In de anonieme organisatie is dat het
topmanagement en dit in confrontatie met aandeelhouders,
personeel, banken en fiscus. Ondernemerschap betekent in de
kapitaalzin zowel het stellen van doelen en het genereren van
initiatieven die zodanig aantrekkelijk zijn voor kapitaalver-
schaffers dat ze kapitaal ter beschikking stellen, alsook het
richting geven aan de bestemming van het daardoor nieuw
gegenereerd geldkapitaal.
Wanneer het gaat om de markt, dan staat het waarnemen van be-
hoeften en het daarop inspelen centraal. De ondernemer is hier
handelaar, d.w.z. voortdurend in de weer de markt te bedienen
tegen een prijs die een voortbestaan garandeert en aantrekke-
lijk is in vergelijking met anderen.
Het handelen vraagt om een innerlijke beweeglijkheid en open-
heid van de ondernemer en het waarnemen van en inspelen op
kansen, staande tussen consumentenwensen en produktiemogelijk-
heden.
Naast rentmeester en handelaar is de ondernemer ook manager
d.w.z. hij leidt de arbeid en zorgt ervoor dat de
arbeidsorganisatie zo efficient mogelijk met hulp van het
kapitaal inspeelt op marktkansen. Het is hierbij voor de
ondernemer een voortdurende zorg dat de arbeidsorganisatie
en de mensen die daarin werken optimaal presteren en zich
volledig richten op de doelstellingen van de organisatie.
Het afwegen van organisatiebelangen en individuele belangen
van werknemers speelt hier een grote rol. De ondernemer heeft
voor wat betreft het functioneren van de arbeidsorganisatie
te maken met het leidinggevend kader in die organisatie, als-
ook met deskundigen in en buiten de onderneming.
Deze drie functies van ondernemerschap (het werken met kapi-
taal, gericht op een marktbehoefte door een menselijke organi
satie heen) worden door de ondernemer uitgeoefend als:
l. Grensganger tussen binnen- en buitenwereld van de onder-
neming.
2. Als verbindingsman die de drie functies op elkaar betrekt en
steeds weer opnieuw integreert.
Met grensganger wordt bedoeld dat hij de binnenwereld van de
onderneming en de buitenwereld op elkaar betrekt. Voor wat
betreft het kapitaal betekent dit o.a. omgaan met kapitaalver-
schaffers; voor wat betreft de markt o.a. het omgaan met klan-
ten en voor wat betreft de arbeidsorganisatie o.a. het omgaan
met medewerkers en externe instanties.
klanten
aandeelhouders
bankiers
fiscus
rentmeester|— © 7
Pd
Z_ kapitaal
en
and
kt
7 mar N
N
functie functie
N arbeidsorganisatie
grensgander
functie pe
he Pal
Ten End
(ZS
instanties zoals:
vakbond
overheid
adviseurs
Met integratie wordt bedoeld dat hij de drie functies op elkaar
betrekt. Deze drie functies hebben ieder eigen belangen die
met elkaar strijdig zijn. Zo zal vanuit de kapitaalfunctie
ernaar gestreefd worden een maximale winst te genereren door
maximalisering van omzet (hoeveelheden en prijs) en een
minimalisering van kosten. Vanuit de markt zal ernaar ge-
streefd worden te komen tot een maximale klantenbediening,
waarbij met een flink kapitaalvolume en een maximale benut-
ting van het arbeids- en produktiepotentieel gewerkt wordt.
De arbeidsorganisatie heeft er belang bij dat de mensen tot
een maxiamle ontplooiing en bevrediging komen, o.a. door een
goede honorering van de arbeidsprestatie en dat door gebruik-
making van de kapitaalmogelijkheden met zo min mogelijk last
zoveel mogelijk gedaan kan worden. Deze drie functies zijn in
de anonieme organisatie ondergebracht in verschillende afde-
lingen, ieder met een eigen manager.
Deze representeren de verschillende belangen (Financiele
manager, produktiemanager, marketingmanager). Tussen deze drie
staan verschillende "meet- en regel"-instanties die de af-—
stemming en integratie van deze drie bewaken (zoals personeels-
afdeling, controller, research en andere specialisten).
Maar managers zijn nog geen ondernemers. De manager is iemand
die leiding geeft aan een deel van de arbeidsorganisatie en
deze afstemt op andere delen. De ondernemer is iemand die tus-
sen de drie functies instaat en deze voortdurend op een nieuwe
wijze in onderling samenspel brengt.
De manager geeft leiding aan het proces van werken, overleggen
en probleemoplossen. Daartoe moeten door de manager voort-
durend beslissingen genomen worden (afstemmend beslissen).
Ondernemerschap wordt actueel wanneer de kaders waarin de
organisatie functioneert moeten gaan veranderen. Deze verande-
ringsnoodzaak uit zich doordat een van de drie functies in het
geding komt, b.v. het rendement op de ondernemingsinspanning
is zodanig dat geen nieuw kapitaal te krijgen is. Of de kwali-
teit van het arbeidsresultaat is zodanig dat de (markt) consu-
ment klaagt, enz.
Voor het doorbreken van de bestaande kaders is ondernemerschap
nodig. Dit betekent dat daardoor een nieuwe afstemming tussen
kapitaal-, markt- en arbeidsorganisatie tot stand kan worden
gebracht. Dit kan gelden voor de gehele organisatie, maar dit
kan ook voor een of meer onderdelen gelden. Om welke kaders
gaat het hier en hoe zien deze er in de onderneming uit?
Kaders van de onderneming
Allereerst zijn er netwerken van mensen als kader in de onder-
neming werkzaam: enerzijds het formele netwerk (de hierarchie —
structuur van functionarissen) anderzijds het deskundigennet-
werk (specialisten-materiedeskundigen). Naast deze twee net-
werken functioneren ook informele netwerken van mensen die met
elkaar bepaalde zaken willen beïnvloeden. Ik denk dan niet
alleen aan belangennetwerken maar ook aan initiatiefnetwerken.
Ondernemerschap functioneert zeker ook door deze informele
netwerken.
Vervolgens gaat het om:
markt: de doelgroep waarvoor wij werken (doelstellings-
kader);
organisatie: de activiteiten die wij plegen om op de behoeften
van onze doelgroep in te spelen (organisatie-
kader).
Zien we nieuwe vragen bij nieuwe doelgroepen, worden we mis-
schien gevraagd om een andere bijdrage door klanten die we nog
niet kenden? Welke activiteiten zijn daarvoor nodig? Kunnen we
daar efficient op inspelen, moeten we uitbreiden of moeten we
prioriteiten stellen? Direct duiken nieuwe kaders op, nl.:
— hebben we de capaciteiten en de middelen om dit te doen?
Wie kan die ons verschaffen, hoe kunnen we ons nieuwe ver-
mogens en middelen eigen maken om op deze vragen/mogelijk-
heden in te spelen?
Niet alleen is bepalend wat we doen maar ook is bepalend hoe
we het doen; TT
- het beleid van waaruit we werken (beleidskader);
—- de strategie/aanpak waarmee we op mogelijkheden inspelen
(strategisch kader).
Met beleid bedoelen we "de opvattingen van waaruit we handelen".
Nieuwe vragen betekent vaak: onze werkzaamheden moeten een
andere kwaliteit gaan uitstralen. Dat betekent ook weer: werken
aan onze vermogens en het ontwikkelen van nieuwe kapitaal-
middelen (technieken ook) zodat we tot nieuwe produkten, kosten
of adviezen kunnen komen.
Willen we een andere kwaliteit dan zullen onze opvattingen
en arbeidswijzen moeten veranderen,
Hoe deze verandering tot stand moet komen is een strategie-
vraag. Deze veranderingen komen niet tot stand door het reor-
ganiseren van functies maar komen tot stand door processen.
Processen verlopen in de tijd, het gaat dan om het moeizaam om-
vormen van onze eigen werkgewoonten. Een verandering van werk-
wijze moet geleerd worden. Voor ondernemerschap betekent dit
het voortdurend zoeken en vinden van nieuwe werkwijzen. Midde-
len komen ter beschikking als de zin van de verandering c.q.
ontwikkeling duidelijk beleefd kan worden door kapitaalver-
schaffers. Die beleving ontstaat door een combinatie van een
goed idee en een dringende behoefte. Investeringen worden ge-
daan op grond van inzicht en gevoel dat iets aan de tijd is,
gevraagd wordt en kans van slagen heeft.
Ondernemerschap betekent het doorbreken van bestaande kaders
(grensganger) en het vernieuwen van deze kaders (verbindings-
man). Dit gebeurt in een proces van voortdurende confrontatie,
bestaande kaders laten zich niet een, twee, drie veranderen,
er wordt van de ondernemer geduld en volharding gevraagd,
alsook een sterke geïnspireerdheid om iets te willen bewerk-
stelligen.
Willen wij, werkend in de arbeidsorganisatie, ondernemend wor-
den dan moeten wij ons dus bewuster gaan bezighouden met de
3 functies kapitaal, markt, arbeidsorganisatie. We moeten
grensganger worden en we moeten deze drie op een nieuwe manier
op elkaar betrekken. Dit kan alleen zinvol als we de moeite
nemen ons in de ontwikkeling van de onderneming (als geheel)
te verdiepen en ons bezig te houden met hoe deze drie functies
in onze onderneming samenhangen. Als we deze samenhangen gaan
doorzien en we nemen de fricties waar tussen deze drie functies
dan kunnen onze vernieuwingsinitiatieven daar zinvol bij aan-
knopen. We voorkomen dan hobbyisme maar grondvesten onze acti-
viteiten in werkelijke noden.
Hoe kunnen wij ervoor zorgen, dat in de onderneming ondernemer
schap tot zijn recht kan komen en ondernemende mensen in de
zin van het geheel vruchtbare, toekomstgerichte initiatieven
kunnen nemen, gericht op werkelijke vernieuwingsbehoeften
van de organisatie?
„Allereerst is het nodig dat er sturingsinstrumenten in de
organisatie ontwikkeld worden, waarmee de afstemming en ver-
nieuwing van de 3 functies als permanente activiteit gedaan
kunnen worden.
Voor de kapitaalfunctie betekent dit de ontwikkeling van
financiele stuurinstrumenten zoals exploitatie-overzichten,
voor- en nacalculatie (begrotingen, budgetten) balansen,
liquiditeitsoverzichten, rentabiliteitsberekening, cash flow,
enz. op zodanige wijze dat ze spiegels worden voor de onder-
nemers waarin hun intenties worden vastgelegd en het effect
van hun activiteiten zichtbaar wordt. Het zijn dan niet alleen
beheersinstrumenten (voor managers en experts) maar ook ont-
wikkelinstrumenten (voor ondernemers). Deze financiele over-
zichten zijn tot nu toe alleen leesbaar voor financiele experts
en hun bazen en gericht op externe instanties. Er moeten meer
interne stuurinstrumenten ontwikkeld worden die werkbaar en
leesbaar zijn voor hen die ondernemend willen werken en sturen.
Voor de marktfunctie betekent dit de ontwikkeling van infor-
matiesystemen die marktgegevens zoals omzet- en prijsgegevens
snel en actueel verwerken. In de markt moet flexibel en slag-
vaardig beslissen mogelijk zijn. Dat kan alleen als er direct
gespiegeld wordt hoe deze beslissingen zullen uitwerken op de
arbeidsorganisatie die de consequenties van deze beslissingen
moeten dragen.
Voor de arbeidsorganisatie betekent dit de noodzaak flexibele
systemen te ontwikkelen, waarin arbeids-prestatie en arbeids-
beloning elkaar steeds weer kunnen vinden. De verstarde syste-
men waarin we nu werken belemmeren de ontwikkeling van onder-
nemerschap. Zij nivelleren alle initiatiefkracht tot functie-
vervulling binnen de grenzen van de taakomschrijving.
De instrumenten waarmee in de organisatie gestuurd wordt zijn
vaak te bureaucratisch-reglementair ontworpen en functioneren
dus slechts in de handen van bureaucraten en/of zijn te specia-
listisch en functioneren dus slechts in de handen van des-
kundigen. Aan deze instrumenten ontbreekt iedere didactische
grondslag, d.w.z. dat er in de dagelijkse praktijk niet mee
gewerkt maar ook niet van geleerd kan worden. Vele ondernemers
hebben naast dit soort anonieme instrumenten uit eigen inzicht
en ervaring persoonlijke instrumenten ontwikkeld waarmee ze
sturen en beïnvloeden. Willen we echter niet in persoonlijke
willekeur terecht komen dan moeten er in de onderneming duide
lijke gemeenschappelijke doelen en beleid ontwikkeld worden.
Daarmee hebben we richtinggevende elementen in de onderneming
die bij alle beslissingen op allerlei plekken meespelen en zo
het schip op koers brengen en houden. Ondernemers werken door
mensen heen. Zij zijn niet persé de goede organisatoren maar
ze kunnen mensen mobiliseren en richten op een doel. Een onder
nemer bouwt netwerken van mensen op waarlangs hij zijn ideeen
gerealiseerd krijgt. De inspirerende kracht van de ondernemer
komt voort uit zijn conceptuele vermogens: hij is de belichaming
van een ideaal, hij zoekt mensen die de technische vermogens
hebben deze ideeen te realiseren, of zij komt voort uit zijn
uitvindersnatuur waarbij hij mensen zoekt die het nieuwe produkt
in de wereld brengen. In de anonieme organisatie zijn naast
conceptuele en technische vermogens ook de sociale vermogens
belangrijk geworden voor het tot stand brengen van vernieuwings-
processen. Ondernemerschap wordt uitgeoefend door netwerken van
mensen die het culturele vakmatige en samenwerkingsleven van
de onderneming impulseren. Deze dragende netwerken moeten in
onze anonieme organisaties uit de informele sfeer gehaald wor-
den en deze netwerken moeten de verantwoordelijkheid voor de
vernieuwing van de onderneming krijgen, d.w.z. een vernieuwde
afstemming van de functies kapitaal-, markt- en arbeidsorgani-
satie bewerkstelligen. Het top- en middelmanagement van de
organisatie zal als hierarchische structuur de effecten van
vernieuwing uit deze netwerken moeten beproeven en verwerken
en op een open en objectieve manier de ondernemers in de
organisatie aan hun initiatieven herkennen en ondersteunen.
COPYRIGHT NPI