NDE
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
2866.9210
FG/LG
PROCEDURE VOOR HET NEMEN VAN BELEIDSBESLISSINGEN MET BETREK-
KING TOT DE ONTWIKKELING VAN EEN ORGANISATIE
"U-procedure"
Men kan verschillende soorten besluiten onderscheiden, af-
hankelijk van:
a. Het min of meer ver naar de toekomst gericht zijn van het
besluit (lange termijn, korte termijn, enz.).
b. De directheid van het besluit, d.w.z. moet met dit be-
sluit een directe actie mogelijk worden (dagelijkse rou-
tine-beslissingen, uitvoeringsbeslissingen) of zal het
genomen besluit als basis kunnen dienen om op grond daar-
van verdere concrete beslissingen te laten nemen (prin-
cipe-besluit, beleidsbeslissing).
In het volgende zal een procedure geschetst warden die het
mogelijk maakt verantwoorde principe- c.q. beleidsbesluiten
te kunnen nemen, met name in een proces van vernieuwing en
ontwikkeling van de hele organisatie.
Het probleem van dit soort besluiten is, dat men moet kunnen
opereren in het spanningsveld tussen verleden en toekomst.
Aan de ene kant wil men een nieuw beleidssysteem ontwikkelen
en realiseren tot aan de actie toe, maar aan de andere kant
zit men toch nog vast aan het beleidssysteem van het verle-
den. Dit beleidssysteem is in vele gevallen nooit in de vorm
van een geformuleerd, geëxpliciteerd stelsel van principes
aanwezig, maar ligt eigenlijk onuitgesproken, vaak zelfs on-
bewust, impliciet aan het handelen in het verleden en in het
heden ten grondslag.
Wil men tot een fundamentele verandering komen, dan zal men
bepaalde aspecten van de bestaande organisatie en praktijk
volledig tot op de bodem moeten uitdiepen. Doet men dit
niet, dan blijven de oude, impliciete opvattingen als ge-
woontevorming ook in het handelen in de toekomst doorwerken
en continueren — ongewenst! -— de oude situatie.
Hierna kan pas echt gewerkt worden aan het formuleren van
het nieuwe beleid, dat op de toekomst gericht’ is.
we) RES @ memmen | toekomst
— expliciteren van — formuleren van
het oude beleids- het nieuwe be-
systeem leidssysteem
— analyse-proces - besluitvormings-
proces
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
Doordat men de volgende procedure als middel tot zelfonder-
zoek gaat toepassen, wordt het tevens mogelijk, dat de men-
sen die straks met het nieuwe beleid en in de zin van het
nieuwe beleid moeten werken door het bezig zijn met dit ana-
lyse- en besluitvormingsproces in staat gesteld worden de
hiervoor vereiste nieuwe denkwijze en instelling te ontwik-
kelen.
Nadat men een bepaald aspect of probleemgebied gekozen heeft
(b.v. het leidinggeven, het introduceren en begeleiden van
nieuwe medewerkers, enz.) om hier een "diepteboring'" op te
verrichten, begint men uit de manier van doen in het verle-
den de hieraan ten grondslag liggende opvattingen eruit te
destilleren om vervolgens de nieuwe opvatting er tegenover
te plaatsen en ze door te denken tot in het concrete, hier-
uit voortvloeiende handelen.
Deze procedure heeft de naam '"U-procedure" gekregen omdat
men met behulp daarvan, uitgaande van de bestaande situatie,
doorstoot tot aan de basisopvattingen en vervolgens weer
terugkomt naar de situatie zoals deze voor de toekomst wen-
selijk schijnt.
De procedure bestaat uit de volgende stappen:
1. Wat is de praktijk (m.b.t. het gekozen aspect) van nu?
Hoe gedragen we ons? Hoe handelen wij in de bestaande si-
tuatie?
Men doet dus een stuk beeldvorming van de bestaande si-
tuatie.
2. Op welke wijze zijn de mensen die hiermee te maken hebben
ingeschakeld? Wat is hun rol? Waar ligt hun verantwoorde-
lijkheid?
Wat is hun functie?
5, Waarom handelen we zoals we dit onder punt 1 hebben be-
schreven? Waarom zijn de rollen, functies, verantwoorde-
lijkheden zo verdeeld als ze in feite zijn? M.a.w.: welke
impliciete, onbewuste, onuitgesproken opvattingen liggen
hieraan ten grondslag?
4. Passen deze opvattingen nog wel in ons denken van nu, of
zien we de dingen wezenlijk anders?
>. Hoe wensen wij in de toekomst hierover te denken? Van
welke grondgedachten zouden we uit moeten gaan? Wat zijn
nu onze grondgedachten?
6. Wat zijn de consequenties van deze opvattingen voor het
functioneren van de betrokkenen? Welke rol en functie,
welke verantwoordelijkheden zouden de betrokken personen
moeten krijgen?
7. Wat zijn de consequenties voor ons handelen. Hoe zouden
we ons in de toekomst moeten gedragen?
Tenslotte kan men de geschetste procedure in het volgende
beeld brengen.
U-procedure
Verleden, Veranderingsbeleid Straks
. Hoe doen we dit! nu? 7. Consequenties voor
(methoden, middelen) net poen
2. Op welke wijze Vijn 6. Consequenties voor de
de betrokkenen hier- rol van de betrokkenen
bij ingeschakeld?
(rol-inbreng-verant-
woordelijkheid)
3. Welke opvattingen lig- 5. Wat zijn dan nu onze
gen hieraan ten grond- grondopvattingen?
slag?
verleden pe 4. Passen deze opvat- toekomst
hind tingen nog in ons AN y
denken van nu? Ns Pr
Worden deze fasen bewust doorlopen, dan wordt een organisa-
tie letterlijk van de fundamenten af nieuw opgebouwd. De be-
trokkenen worden in staat gesteld hun plaats te bepalen
t.o.v. drie belangrijke "dimensies" van de organisatie waar
ze in staan en waar ze op verschillende wijzen mee verbonden
zijn:
1. Het handelen van alledag; hierin ligt een mogelijke bron
van weerstand tegen verandering omdat het iemand persoon-
lijk aangaat en het consequenties kan hebben waar men
voor terugschrikt.
2. Het complexe systeem van relaties waardoor men met ver-
schillende mensen verbonden is; wil men deze relaties
veranderen, dan kan ook dit weer een uitdaging zijn voor
de één, maar onzekerheid en daarmee weerstand veroorzaken
bij de ander.
35. Een bepaald mensbeeld, dat aan de organisatie ten grond-
slag ligt en van waaruit men zal moeten werken; iedere
docent heeft er voor zichzelf echter ook een opgebouwd.
Stroken deze niet met elkaar, dan kan wrijving en daarmee
weerstand tegen vernieuwing ontstaan. Afhankelijk hiervan
is men ook meer of minder nauw met de organisatie verbon-
den.
Doordat men deze procedure met de betrokkenen als middel
tot zelfonderzoek toepast, wordt het hen niet alleen mo-
gelijk het nieuwe beleid te leren kennen, maar ze worden
tevens -—- door het bezig zijn met dit analyse- en besluit-
vormingsproces! — in staat gesteld zich los te maken van
de oude impliciete beleidssystemen en de vereiste nieuwe
denkwijze en houdingen (instelling, mentaliteit, enz.)
aldoende te ontwikkelen.
COPYRIGHT NPI
Verleden, Veranderingsbeleid Straks
. Hoe doen we dit! nu? 7. Consequenties voor
(methoden, middelen) het {er
2. Op welke vazze Lijn 6. Consequenties voor de
de betrokkenen hier- rol van de betrokkenen
bij ingeschakeld?
(rol-inbreng-verant-
woordelijkheid)
3. Welke opvattingen lig- 5. Wat zijn dan nu onze
gen hieraan ten grond- grondopvattingen?
slag?
verleden 4 4. Passen deze opvat- toekomst
=7 tingen nog in ans \ A
denken van nu? IN A
we Gm (ne) > | toekomst
— expliciteren van — formuleren van
het oude beleids- het nieuwe be-
systeem leidssysteem
— analyse-proces — besluitvormings-
proces