NPI archives

npi_-_marketing_-_ein_suchprozess_zum_handeln.pdf

Nederlands Pedagogisch Instituut MARKETING - EIN SUCHPROZESS ZUM HANDELN 2 I I Methode “Port-folio” und “Arbeitsplan” 4 I Einführung 6728.8810 BK/J0 Seite 1. Einige Bemerkungen zur Arbeitsweise 4 2. Methode “Port-folio” 6 3. Methode “Arbeitsplan” 9 4. Entscheidungsprozess im Zusammenhang 13 mit “Port-folio” und “Arbeitsplan” 5. Strategien 15 6. Fragenliste zum “Arbeitsplan” 17 7. MBgliche Arbeitsweise 18 8. Widerstände 19 9. Auswirkungen 21 10. Woran erkenne ich, dass die Ergebnisse 23 dieser Methode stimmen? Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044I Einführung 2. Beobachten und Analysieren bleiben theoretischer Natur, wenn sie nicht zum Handeln führen. Von alters her ist die Wissenschaft eingeteilt in theoretische und praktische Wissenschaften bzw. die Wissenschaften des Seins und des Sollens. Die Naturwissenschaft zum Beispiel nennt man eine theoretische Wissenschaft; sie handelt von dem, was ist. Die Ethik nennt man eine praktische Wissenschaft, weil sie Aussagen macht über das, was sein soll. So wie hier Marketing gemeint ist, kommt zu dieser Zweiteilung ein Drittes hinzu, nämlich dass beim Untersucher selber eine Bewusstseinserweiterung und Willensstärkung erfolgt. In diesem Sinne ist Marketing als Instrument zum Eingreifen in das sozial-wirtschaftliche Leben gemeint. Forschen - Lernen - Gestalten bilden eine Einheit und erfordern von dem Betreffenden eine bestimmte Einstellung und bestimmte Fähigkeiten. Die nachfolgenden Gesichtspunkte können hinbei helfen. * Die bestehenden sozial-wirtschaftlichen Formen sind der Niederschlag von bewussten oder unbewussten Ideen/Auffassungen von Menschen. * Die Zukunft kommt auf uns zu. Die Ideen und Taten in der Vergangenheit haben hier und jetzt Konsequenzen für mich und andere. Mein heutiges Verhalten und das von anderen schaffen Wirklichkeiten, denen wir morgen begegnen. Deshalb ist es wichtig, sich darüber klar zu werden, ob ich die Vergangenheit unverändert in die Zukunft hineintragen will, das heisst extrapolieren der Vergangenheit in die Zukunft, oder ob ich aus der Vergangenheit lernen will und meinem heutigen Handeln eine qualitativ andere Dimension hinzufüge.. Vergangenheit b. Vergangenheit Gegenwart Vergangenheit = Zukunft extrapolieren/Tradition fortführen Freiheitsraum'77 - 7 Z - b - kiitift tt Sachzwänge neue Einsichten zum Gestalten (Ich wähle/entscheide) 3. * Den Mut zur “Real-Phantasie”. Dies bedeutet einerseits die Wirklichkeit “wahrnehmen”, sich ihr zu stellen und andererseits Möglichkeiten (opportunities) zu “schauen”, das heisst denken in Bildern. * Den Mut und die Ausdauer zur Gestaltung der Zukunft, wobei Wertvorstellungen (in Organisationen, anwesend in der Form von Geschäftspolitik, Unternehmenszielen und Leitbild) Richtschnur meines Handelns sind, insofern sie i n mir lebendig und von mir akzeptiert sind. * Den Mut zur Unvollständigkeit und das auf Erfahrung beruhende Vertrauen, dass die Wirklichkeit mir den Weg weist. In dem Sinne, dass ich nie alle Information haben werde, mich dennoch handelnd in die Situation begebe und anknüpfe bei den Wirkungen meines Handelns.I I Methode “Port-folio” und Arbeitsplan“ 4. Für die Methoden “Port-folio” und “Arbeitsplan” gilt, dass es ebenso wichtig ist festzustellen, was ich nicht weiss als das was ich weiss. Sich auf den Weg machen, suchen und eventuelle andere Dinge entdecken als man vorher bedacht hatte, ist die eine Defi nition, wie hier Marketing verstanden wird. Die andere lautet: Wie kann ich und wie können wir gemeinsam ein bewussteres und aktives Verhalten gegenüber unserer Umgebung herstellen? 1. Einige Bemerkungen zur Arbeitsweise a. Beide Methoden sind sowohl für Märkte/Zielgruppen als auch für Produkte oder Dienste anzuwenden. b . Die Methode “Arbeitsplan” ist in leicht veränderter Form auch für “interne Kunden” anzuwenden. Aus der Arbeitsteilung ergibt sich, dass jeder des anderen Abnehmer und “Produzent” oder zugleich Zulieferer ist. c . Der Unterschied zwischen Endverbrauchern und Zwischenhändlern als Kunden ist bewusst zu praktizieren. Gleich wieviel Stationen innerhalb der Organisation oder ausserhalb vorhanden sinds; das “Gemeinsame” aller Beteiligten ist der Endverbraucher. d . Was in Zahlen zu fassen ist, sollte quantifi ziert werden auch wenn ich es nicht sicher weiss. Die Wirkung hiervon ist einerseits ein “Wachwerden” an den Zahlen und andererseits Neugierde: Wie ist es in Wirklichkeit? e. Es ist fruchtbar, beide Methoden jeweils innerhalb einer Stunde zu durchlaufen als stundenlang darüber zu brüten. Es soll intuitiv und schnell gearbeitet werden. (Siehe Punkt f). Es ist besser, wenn die jeweils Verantwortlichen die Methode individuell anwenden. Bei der “Port-folio”-Methode sind dies die für das Gesamtunternehmen Verantwortlichen. Bei den Arbeitsplänen diejenigen, in deren Verantwortungsbereich die betreffende Zielgruppe fällt.5. Bei der “Port-folio”-Methode und “Arbeitsplan”-Methode wird davon ausgegangen, dass der Betreffende unternehmerisch aktiv werden will und kann. f . Es empfi ehlt sich, auf ein gesondertes Blatt Papier aufzuschreiben, bei welchen Punkten ich unsicher bin und wo ich noch weitere Nachforschungen anstellen muss.2. Methode “Port-folio” Ursprünglich stammt der Begriff “Port-folio aus der Aktien- und Wertpapierwelt. Der Inhaber von Wertpapieren ist darauf bedacht, eine ausgewogene Gewinn- und Risikoverteilung zu haben. Die Boston Consulting Group hat diesen Begriff in das Marketing-Denken eingeführt. Wild cats * Märkte * Zielgruppen * Produkte * Dienste Stars Chancen/Möglichkeiten Cash cows I B e d r o h u n g / G e f a r 6. Dogs Hier handelt es sich um eine Lebenszyklus-Kurve und nicht um eine Gauss'sehe Normalverteilung. Durch Positionierung auf dieser Kurve kann z.B. angegeben werden, ob ein “Star” schon fast eine “Cash cow” ist oder gerade erst aus dem Gebiet der “Wild cats” heraus ist. Wild cats: Machen manchmal noch unberechenbare Sprünge, haben aber in sich die Potenz, wirtschaftlich erfolgreich zu werden. Um sie in Richtung Cash cows zu entwickeln, bedarf es überdurchschnittlicher Anstrengungen und Investitionen.Dogs: Stars: 7. Unsere Cash cows von gestern. Kann ich sie durch gezielte Massnamen wieder zu Stars und Cash cows aktvieren, oder müssen wir uns so schnell wie möglich von ihnen trennen? Was der einde als Dogs einstuft, sieht der andere als Wild cats und umgekehrt. Dies ist eine Einschätzungs- und Temperamentsfrage und muss spätestens an den DIA's deutlich werden. Vielversprechende Pferde im Stall. Manche werden kurzfristige Renner sein, und andere werden über längere Zeit wirtschaftlichen Erfolg bringen. Wichtig ist es, sich bewusst zu machen; was vom Produkt aus gesehen z.B. ein Star ist, kann aber marktstrategisch gesehen ein Dog sein. Cash cows: Geben bereits heute den besten Umsatz/ Deckungsbeitrag. Welche stehen kräftig und gesund in der Weide - welche lassen nach in ihrem Ertrag? Die Geschäftsleitung bzw. der oder die Unternehmer, die verantwortlich sind für das Ganze, macht bzw. machen eine Übersicht ihrer Märkte/Zielgruppen oder Produkte und tragen diese auf der Kurve ein. Dies sollte intuitiv und schnell geschehen: Dabei werden zwei Kriterien gleichzeitig gehandhabt: Welche Potenz bzw. Möglichkeiten hat dieser Markt als solcher und wie sehen die Chancen für uns aus? I n manchen Fällen ist es sinnvoll, auf zwei gesonderten Lebenszyklus-Kurven, einerseits die potentiellen Möglichkeiten des Marktes sichtbar zu machen und andererseits die Einschätzung unserer Chancen in diesem Markt. Über den Zwischenschritt von DIA's, z.B. pro Zielgruppe ergeben sich dann Konzentrationsgebiete und Aufmerksamkeitsfelder. DIA's geben die Essenz wieder: a. der wichtigsten Faktoren und Überlegungen, b . gefühlsmässige Einschätzung des Betreffenden, c . Hindernisse und Schwierigkeiten.8. Ein DIA sollte nicht länger als eine halbe DIN-A4-Seite sein. Konzentrationsgebiete bedeuten: Auf diesen Markt/diese Zielgruppe konzentrieren wir all e verfügbaren menschlichen Kapazitäten und Mittel. Aufmerksamkeitsfelder geben an: Diesen Markt/diese Zielgruppe werden wir aufmerksam verfolgen, aber im Augenblick entwickeln wir keine zusätzlichen Aktivitäten. Aus dieser Übersicht heraus kann die Geschäftsleitung im Zusammenhang mit Unternehmenszielen und Geschäftspolitik Richtung und Tempo angeben. I h den Konzentrationsgebieten und Aufmerksamkeitsfeldern ist einerseits enthalten der Gesichtspunkt des Marktes und andererseits der Gesichtspunkt der verfügbaren Mittel und der Kapazität der Mitarbeiter. Die Konzentrationsgebiete und Aufmerksamkeitsfelder aus der “Port-folio”-Methode verlangen primär Zielsetzungen und Geschäftspolitik. Die sich ergebenden Konzentrationsgebiete und Aufmerksamkeitsfelder aus der “Arbeitsplan”-Methode (siehe Seite 9) verlangen primär Sach- und Geldmittel und qualifi zierte Mitarbeiter. Die Erfahrung lehrt, dass wenn es mehr als drei Konzentrationsgebiete in der Organisation gibt, diese sich nicht in Balance befi ndet. Die Gefahr der Selbstüberschätzung, Verzettelung und damit einhergehender Energieverlust sind dann gross.. Methode “Arbeitsplan” Der Arbeitsplan sollte von den jeweils Verantwortlichen für bestimmte Zielgruppen erstellt werden. Diese Methode umfasst 12 Gesichtspunkte, die miteinander in Wechselwirkung stehen, z.B. Punkt 1 Trends, gibt Gesichtspunkte für Punkt 9 Prognose und Punkt 10 .7_ Aktionsplan. Der Arbeitsplan ist eingeteilt nach - Zukunft und Vergangenheit, - Frage und Angebot und geht von abstrakt (z.B. Trends) nach konkret (z.B. Marktanteil), um schliesslich Prognosen und Kosten aufeinander abstimmen zu können. (Siehe Seite 4: 1. Einige Bemerkungen zur Arbeitsweise) Alle 12 Punkte müssen jedoch immer im Hinblick auf die betreffende Zielgruppe erarbeitet werden. Zielgruppe: Frage Angebot 1. Trends 7. Thema (Themen) 2. Vergangenheit 8. Marketing-Mix 3. Segmente 9. Prognose I und II 4. Kaufkraft und 10. Aktionsplan I und II Kaufbereitschaft 11. Kosten I und II 5. Anteil 12. Gewinn I und II 6. Konkurrenz Zielgruppe: Erkennbar, quantifi zierbar und erreichbar. Trends: Vergangenheit: 9. Externe Entwicklungen, die auf diese Zielgruppe einwirken - sowohl im günstigen als auch im ungünstigen Sinne. Was habe ich oder hat mein Vorgänger bisher getan und welche Resultate erzielt?Segmente: Kaufkraft: Kann ich noch schärfer differenzieren innerhalb der Zielgruppe? Ist die Zielgruppe zu gross bzw. undifferenziert, dann tappe ich im Dunkeln, weiss die Richtung nicht. Kenne ich die Sprache der Zielgruppe? Diese kann gross sein, jedoch die Menschen bringen lieber ihr Geld auf die Bank. Dann ist die Kaufbereitschaft: für dieses Produkt klein. Anteil: Welchen Marktanteil will ich erreichen? 1 0 . Konkurrenz: Welche sind unsere wichtigsten und 'besten' Konkurrenten. Thema (Themen): Warum sagt der Kunde “ja” zu uns; Kaufmotive entdecken. (z.B. Reisebüros entdeckten, dass viele Urlauber “Abenteuer in Sicherheit” suchen). Marketing-Mix: Prognose : Prognose II: Aktionsplan I und II: Hier geht es um eine “Stärke-Schwä- che” Analyse - immer vergleichend mit der besten Konkurrenz. Wenn wir nichts ändern, dann Also bei gleichbleibender Geschäftspolitik und Aktivitäten und im Hinblick auf diesen Marketing-Mix - wie wird sich dieses Produkt, dieser Dienst auf der Lebenszykluskurve verhalten, welchen Marktanteil erwerben wir usw. Wenn wir etwas mehr tun oder qualitativ etwas anderess tun, dann Aktivitäten in Reihenfolge und Zeitangabe. Kosten I und II: Sach- und Geldmittel/Personal. Gewinn I und II: Erlöse bzw. Rendite braucht nicht der einzige Massstab zu sein. Erfahrungen und Know-how erwerben oder in diesen Markt hineinkommen, gehört auch hier hin.Marketing-Mix Diese Methode ermöglicht eine “Stärke-Schwöche”-Analyse im Vergleich zu dem oder den wichtigsten Konkurrenten. Hierbei ist zu beachten, dass die Kette so stark ist wie ihr schwächstes Glied. Auch hier gilt, dass die “5 Ps” immer bezogen auf die betreffende Zielgruppe betrachtet werden. 60 Preis 40 Promotion Personal: “Place”: Produkt/Dienst 75 Produkt/Dienst: Preis: Promotion: 80 Personal 50 “Place”: -Vertriebswege -Meinungsmacher 11. Spricht für sich selber. Betrag und Preis-/Abrechnungssystem. Alle Aktivitäten, mit denen wir nach aussen sichtbar werden. Im engeren Sinne: Werbung und Reklame. Oft sind diese nur auf den Endverbraucher gerichtet. Es kann jedoch ebenso wichtig sein, z.B. die Meinungsmacher zu erreichen. I n erster Linie gemeint sind alle die Mitarbeiter, die Kontakt mit unseren Kunden haben (z.B. Telefonistin; Fakturist, Vertreter usw.); ist deren Einstellung und Verhalten verkaufsförderlich? Vertriebswege und Meinungsmacher. Letztere sowohl im positiven wie im negativen Sinne. Welche “Netzwerke von Menschen” können wir sehen?Wie im Abschnitt 1 “Enige Bemerkungen …” erwähnt, sollte soviel wie möglich quantifi ziert werden. In diesem Zusammenhang kann folgendes System eine Hilfe sein, wobei die verschiedenen Kategorien den “5 Ps” zugeordnet werden: 100 - 75 = sehr gut 75 - 50 = geht 50 - 30 = muss etwas geschehen 30 - 0 = höchste Alarmstufe Im Falle, dass ich mit mehreren Produkten auf ein- und dieselbe Zielgruppe mich richte, kann zusätzlich folgende Vorgehensweise eine Hilfe sein: Angebot: (welche Produkte) Wie wichtig ist Wie gut verkauft dieses Produkt? sich dieses Produkt? Produkt A 8 Produkt B 6 Produkt C 7 Produkt D 5 Bei einer Gewichtung von 0 - 10 wäre maximal in diesem Fall zu erreichen: 10 x 8 10 x 6 usw. = 260 === X 2 = 16 X 1 = 6 X 7 = 49 X 0 = 0 71 12. Gewichtung und Bewertung werden hierdurch gesondert sichtbar. Der Suchprozess des Arbeitsplans liefert Konzentrationsgebiete und Aufmerksamkeitsfelder und wird abgerundet mit den DIA's (siehe Seite 7).4. Entscheidungsprozess im Zusammenhang mit Port-folio und Arbeitsplan Die Entscheidungsfi ndung für Prioritäten und Zielsetzung und die damit verbundenen Investitionen sollte auf drei verschiedenen Ebenen stattfi nden. Makro-Ebene Geschäftsleitung Unternehmer —> Meso -Ebene * Konzentrationsgebiete * Aufmerksamkeitsfelder Jr L ) f e s t s t e l l e n d u r c h Gespräch/ kreative Konfrontation Mikro-Ebene betreffende Verantwortliche 1 * Konzentrationsgebiete * Aufmerksamkeitsfelder Port -folio DIA's 1 Prioritäten Arbeitspläne DIA's 13. Die Geschäftsleitung (Makro-Ebene) gibt Richtung und Tempo anhand u.a. der Port-folio-Ergebnisse an. Sie ist verantwortlich für das Ganze und prüft die Ergebnisse der Arbeitspläne im Zusammenhang mit der bestehenden Geschäftspolitik und den Unternehmenszielen. Sie übt eine “Gewissensfunktion” aus und ist verantwortlich für Identität (corporate identity) und Erscheinungsbild des Unternehmens.14. Die betreffenden Verantwortlichen (Sub-Unternehmer) auf der Mikro-Ebene sind verantwortlich für ihre Zielgruppen und dafür, dass die verfügbaren Sach- und Geldmittel und die Fähigkeiten von Menschen auf die Zielsetzungen abgestimmt werden. Beide Ebenen treffen auf der Meso-Ebene zusammen. Durch sachgemässe Gespräche und kreative Konfrontation fi ndet eine gegenseitige Beeinfl ussung statt. Das Ergebnis dieses Prozesses ist im Idealfall ein gemeinsames Feststellen der Prioritäten. Die Geschäftsleitung hat aus ihrer Verantwortung für das Ganze die letzte Entscheidung. Da aber einseitig-autoritäre Entscheidungen meistens in der Ausführung Probleme verursachen, ist die Kunst hier der Ausgleich: Wie mache ich die Betroffenen zu beteiligten Sub-Unternehmern? Oft gibt es in einer Geschäftsleitungsgruppe Konfl ikte, weil die Entscheidungsfi ndung auf der Meso-Ebene nicht stattgefunden hat sondern direkt in der Geschäftsleitungsgruppe.5 . Strategien 15. Strategische Fragen ergeben sich meist bei Stars und Cash cows. In welche Art von Wechselwirkung wollen wir uns als Unternehmen zu unserer Umgebung begeben, um mit den verfügbaren Kapazitäten von Menschen und Mitteln unsere Zielsetzungen zu erreichen? Strategien sind langfristiger Natur und korrespondieren mit Zukunftsbild/Leitbild, Unternehmenszielen und der Geschäftspolitik des Unternehmens. Mögliche Strategien: a. Investieren, um führende Position zu festigen und zu halten; b . Investieren und wachsen, um aufzuholen oder andere zu überholen; c . Möglichkeiten ausschöpfen, so lange wie möglich; d . Möglichkeiten ausschöpfen und gleichzeitig geordneten Abbau einleiten; e. sofort beenden oder abbauen. Eine mehr qualitative Umschreibung ergibt folgendes Bild: a. offensiv, gezielt angehen; mit Mann und Macht angreifen, vorwärtsstürmen; b . vorsichtig manövrieren, keine schlafenden Hunde wecken: geben und nehmen; c . abwarten, auf mich zukommen lassen - trotzdem aufmerksam und wachsam verfolgen; d. verteidigen, wenn wir angegriffen werden, dann aber hart und gezielt zurückschlagen. Diese vier qualitativen Beziehungen zur Umgebung sind i n Symbolsprache, z.B. in Kartenspielen, anzutreffen. Beim Tarotspiel sehen wir die Symbole von Schwertern (angreifen), Münzen (geben und nehmen), Becher (auffangen, abwarten) und Stöcken (verteidigen).16. In diesem Zusammenhang erscheint mir die Produkt-Marktmatrix von Ansoff erwähnenswert, die er in seinem Buch “Corporate Strategy” beschreibt: * Umsatzerhöhung im eigenen Markt, * Produktentwicklungi-erneuerung im bestehenden Markt, * Marktenwicklung mit den bestehenden Produkten oder * durch Diversifi kation.6. Fragenliste zum Arbeitsplan 17. * Beschreibe die Zielgruppe, auf die Du Dich richtest. Ist diese gross - klein - oder gerade richtig? * Welche externen Entwicklungen beeinfl ussen diese Zielgruppe? Welche erfährst Du als günstig - welche als ungünstig? . * Was hat Dein Vorgänger/Du selber hinsichtlich dieser Zielgruppe getan? Welche Resultate wurden sichtbar? Können diese Resultate in Zahlen/Graphik dargestellt werden? * Jede Zielgruppe kann in der Regel in Segmente aufgeteilt werden. Mach diese sichtbar und gib an, wie gross diese sind. * Erfordern diese Segmente stets mehr oder stets weniger Aufmerksamkeit bzw. Anstrengungen oder gleiche? * Wo sinds die wichtigsten Kaufkraft-Entwicklungen? Wie ist aber die Kaufbereitschaft für Deine Produkte? * Wieviel Zeit willst Du für die verschiedenen Segmente einsetzen? Ist das die gleiche Zeit wie vorher - oder weniger - oder mehr? In Zahlen angeben. * Welche Konkurrenten gibt es hinsichtlich der Zielgruppe? Rangfolge. Siehst Du auch Helfer? * Was willst Du eigentlich erreichen bei dieser Zielgruppe? Siehst Du irgendwelche Zusammenhänge mit anderen Dingen oder Menschen? * Mit welchem Thema? Kannst Du den Kaufmotiven auf die Spur kommen? Und wie verhält sich Dein Thema hierzu? * Welche Instrumente/Mittel stehen Dir hierfür zur Verfügung? * Welche Aktivitäten willst Du entwickeln und innerhalb welcher Zeit? * Welche Mittel sind hierfür nötig? Sind noch andere Voraussetzungen zu schaffen? Was kostet dies? Neuinvestitionen? Folgekosten? * Welche Ergebnisse sind zu erwarten? Gibt es ausser fi nanziellen noch andere Vorteile?7. Mögliche Arbeitsweise * Schreibe auf, was Du nicht weisst, - was aber eventuell noch weiter untersucht werden muss. Wo musst/willst Du dies untersuchen - und welche Fragen musst Du dann stellen? * Ergänze den Arbeitsplan mit den Ergebnissen Deiner Nachforschungen und gib ihn Dritten zum Lesen mit folgenden Fragen: - Was spricht an? - Was wirft Fragen auf? - Was fehlt? * Arbeite den Arbeitsplan erneut durch. * Schreibe erneut auf, was Dir auffällt und welche Fragen entstehen. * Mache die DIA's. 18. * Aus der Gesamtschau bestimme die Konzentrationsgebiete und Aufmerksamkeitsfelder.8 . Widerstände Die Widerstände gegen beide Methoden sind unterschiedlicher Art: * Dafür habe ich keine Zeit - und es bringt nicht mehr als ich schon weiss. • Ich will mich nicht festlegen - dann werde ich festgelegt. * Die Zukunft kann keiner kennen - ich tue doch was ich kann. • Wenn ich Zahlen nenne, werde ich darauf festgenagelt. • In diesem Betrieb hat systematisches Vorgehen doch keinen Sinn, jeder ist “individuell kreativ” • Die Wirklichkeit ist doch immer anders. • Wenn ich es anders mache, dann gebe ich zu, dass ich es bisher nicht gut gemacht habe. • Das kostet noch mehr Arbeit - und was bringt es? Aus einer ganz anderen Schicht der Menschennatur: 19. * Angst vor Neuem und damit Ablehnung, weil es eine Ver- änderung in meinem bisherigen Verhalten erfordert. * Die alten Kollegen üben bewusst oder unbewusst Druck aus im Sinne von: “Aber so haben wir es immer gemacht; gleich Zähigkeit von 'Ritualen”. Der 'Alte' bzw. die Geschäftsführung ist durch neue Ideen beeinfl usst - das geht vorüber. • Ich stehe kurz vor der Pension, die paar Jahre überlebe ich noch. • Wenn ich es anders mache, dann hänge ich in der Luft; wie ich es bisher gemacht habe, ist mir vertraut - aber das Neue Die jungen Kollegen sollen erst mal zeigen, was sie können.* Wenn ich zu dieser Erneuerung “ja” sage, was kommt dann noch auf mich zu? 20. Dies kann ich nicht - aber was geschieht, wenn ich es eingestehe? * Wenn man mich nur in Ruhe lassen würde - ich habe privat ganz andere Probleme. * Bewusst oder unbewusst wird erfahren: 'ich bin keine unternehmerische Natur - wenn ich nur deutliche Richtlinien bekäme - aber die Geschäftsführung weiss nicht, was sie will'. Wenn ich diese neue Methode konsequent anwende, dann “rationalisiere ich mich selber weg”. Woher nehme ich dann mein Selbstbewusstsein? * Bisher haben immer andere mir gesagt, was ich machen soll - was kann und will ich eigentlich selber?9. Auswirkungen 21. Die Arbeitsplan-Methode wirkt sich nicht nur aus auf die Fähigkeiten der Menschen und ihrer Beziehung zu ihrem Aufgaben- und Verantwortungsgebiet, sondern auch auf die Organisation selber. Im Zusammenhang mit Unternehmenszielen, Geschäftspolitik und den entsprechenden betriebswirtschaftlichen Steuer- und Kontroll-Instrumentn, fördert sie die Verselbständigung und unternehmerische Qualitäten von Menschen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden transparent und bilden eine sachliche Gesprächsbasis für Orientierungs- und Entwicklungsgespräche. *) Bei Orientierungs- und Entwicklungsgesprächen ist die gemeinsame Blickrichtung das Aufgaben- und Verantwortungsgebiet des Mitarbeiters, wobei auch der Chef auf seinen Beitrag oder seine Versäumnisse angesprochen wird. Den Beteiligten wird deutlicher, wo liegen meine Problemlösungsaufgaben und wo meine Erneuerungsfragen; letzteres wird inbesondere deutlich, wenn ich systematisch festgehalten habe, was ich noch nicht weiss, und deshalb als “Untersuchungsgebiete” defi niere. Dies verstärkt die Kraft einer “inneren Orientierung”, bzw. ich bin weniger ein Spielball meiner Umgebung. Der Austausch von Informationen - speziell an den sogenannten Schnittstellen können zu kreativen Begegnungsmomenten werden und brauchen nicht mehr mit Regeln und Vorschriften 'wegorganisiert' zu werden. Wenn der Arbeitsplan nicht von vornherein reduziert wird auf eine andere Art von Planungstechnik oder Budget-System, sondern als eine Bewusstseinsstütze dient, kann ich mich fl exibler und adäquater auf unvorhergesehene oder sich ändernde Situationen einstellen. Sich selber bewusstgemachte und für andere sichtbar gemachte Fakten, Überlegungen, Annahmen und blinde Flecken machen eine gemeinsame Kurskorrektur erst mö- glich. * ) Diese Begriffe werden hier an Stelle des Begriffs Beurteilungs-Gespräche benutzt, weil letzteres meistens ein einseitiges Gespräch vom Chef zum Mitarbeiter bedeutet.22. Durch regelmässiges sich Besinnen auf Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft falle ich nicht heraus aus dem Zeitgeschehen sondern bleibe zeitgemäss. Alle Arbeitspläne, einschliesslich der Konzentrationsgebiete, Aufmerksamkeitsfelder und der DIAts, formen die Bausteine für das Zukunftsbild/Leitbild des Unternehmens. Unternehmensziele und Geschäftspolitik bleiben fromme Wünsche der Geschäftsführung, wenn die Arbeitspläne sie nicht widerspiegeln und durch sie verwirklicht werden. Investitionspläne bekommen durch sie erst eine sachgemässe Basis und Teil-Budgets stehen in einem grösseren Ganzen und in einer breiteren Perspektive. Arbeitspläne sind in diesem Sinne eine brauchbare Basis für Auswertung und Beurteilung von: * Qualität des Arbeitsplans; * Kreativität und Realitätssinn; * Systematik und Effi zienz der Durchführung; * Art der Untersuchungsgebiete und Vorgehensweise; * dem Unterschied zwischen Problemlösungs- und Erneuerungsfragen.23. 10. Woran erkenne ich, dass die Ergebnisse dieser Methode stimmen? Wie schon in der Einführung erwähnt, liegt ein Hauptwert der Arbeitsplan-Methode in ihrer Wirkung in Richtung einer Bewusstseinserweiterng, Wachheit und Offenheit für meine Umgebung. Ich werde selbst zum Instrument oder anders formuliert: Ich schule die Fähigkeiten des 'Denken in Bildern' und der Intuition. Auf diese Weise erwerbe ich mir eine verstärkte Fähigkeit des Wahrnehmens der Tatsachenwelt und ein Gefühl für noch nicht sichtbare oder quantifi zierbare Fakten. Es entwickelt sich eine 'innere Sicherheit', die erst später durch die Tatsachen bestätigt wird. Aus den Erfahrungen mit dieser Methode haben sich ausserdem folgende Gesichtspunkte ergeben: * Ergeben die Trends ein optimistisches Bild und ist der Marketing-Mix a. schwach: dann erwarte ich bei Prognose I ein negatives Bild und bei Prognose II ein positives Bild und konrete Vorschläge; b. stark: dann erwarte ich bei Prognose I ein positives Bild. * Habe ich einen starken Marketing-Mix, dann kann ich erwarten, dass a. Cash cows sich als solche weiterhin handhaben lassen, b . Stars zu Cash cows sich entwickeln. * Habe ich einen schwachen Marketing-Mix a. Cash cows sich zu dogs entwickeln, b . Stars zu wild cats.Literatur: 1. Vl.i.J. Hasper 2. R. Steiner COPYRIGHT NPI 24. - “Marketing en organisatie ontwikkeling”, 1982, Samsom Uitgeverij: Alphen aan den Rijn/Brüssel. - “Nationalökonomischer Kurs”, 4. Aufl age 1965, Verlag der R. Steiner Nachlassverwaltung, Dornach/ Schweiz.