NPI archives

npi_-_voorwaarden_voor_initiatieven_tbv_ontwikkelingen_in_de_arbeidsorganisatie.pdf

NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling syllabus: 6229.893 BE/LG VOORWAARDEN VOOR PERSOONLIJKE INITIATIEVEN T.B.V. ONTWIKKE- LINGEN IN DE ARBEIDSORGANISATIE Inleiding Wie in vastgelopen respectievelijk onbevredigende situaties beweging wil brengen door het nemen van persoonlijke initia- tieven, zal merken dat het initiatiefproces, dat tevens een persoonlijk leerproces is, een aantal stadia kent-en dat het slagen van zulke initiatieven afhangt van een aantal condi- ties. Stadium 1: Hoe verzorg je de geboortegrond voor een initia- tief? - verzorg het netwerk van mensen dat jou in het werk draagt. Wees attent op het beroep dat deze mensen op je doen; misschien ben je dan geen initiatiefnemer, maar wel initiatiefgenoot; - houd het gedane beleid bij, bij voorbeeld door een casebeschrijving; - wees attent op de weerstand die het gedane be- leid bij je oproept, sluit je ogen niet voor ongewenste effecten; - laat het oude los; - accepteer dat je het gedane beleid hebt losge- laten; - wees attent op de geboden ruimte, schat een si- tuatie op rijpheid in. Stadium 2: Hoe neem je een initiatief? Zoek je koers langs 7 bakens“ 1. Het netwerk van mensen Een initiatief moet landen in een netwerk van mensen. Kunnen we door de hele organisatie heen deze mensen opsporen, dwars door de hi‘rarchie heen? Zij zijn immers de mensen, die vruchtbare ini- tiatieven kunnen nemen, nieuwe impulsen kunnen geven en vorm aan een nieuwe situatie kunnen geven. Wie zijn dat? Zij staan in de organisa- tie, voelen zich ermee verbonden, hebben echte belangstelling voor de organisatie. Zij werken ook aan zich zelf, hebben een “vraag”-houding, kunnen vanuit een zaak of een probleem denken, Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770. 2. zijn vaak vertrouwensÞguur in hun eigen omge- ving, verzorgen het sociale klimaat. Zij ken- nen elkaar. Met deze mensen samen naar nieuwe wegen zoeken. De legitimiteit van de samenwer- king ligt in de zinnigheid van het aan te pak- ken probleem. 2. Het expliciet maken van het gedane beleid We maken veel beleidsnota's waardoor niemand ge‘nthousiasmeerd wordt behalve wij zelf. De werkzaamheid van deze nota's strekt zich uit tot de makers. Het werkt niet voor de uitvoerders. We kunnen ook een andere weg bewandelen door ons af te vragen wat we feitelijk doen of ge- daan hebben en welk beleid daarachter steekt. Je kunt dan je zelf afvragen, wil ik dat of wil ik iets anders? Vraag je bij elk binnen- komend probleem af, wie wil dat? Vaak is de aandrager degene die het wil, maar is het niet duidelijk ten behoeve van wie. 3. Gesprekscultuur Kunnen we werkelijk ingaan op wat de ander zegt zonder meteen onze eigen standpunten er tegenover te zetten? Kunnen we daar tijd voor nemen? In onze praatcultuur worden teveel ge- sprekken gehouden, waarin de dingen niet wor- den afgerond. We hebben behoefte aan discipli- nering van ons omgangsleven. Het gesprek is de hoofdmedicijn voor ons zieleleven. 4. Tij dsmanagement We managen in ruimtelijke zin; te weinig mana- gen we in tijd. De maat is vaak wat ondoor- dacht: Elke maandag vergaderen hoeft niet goed te zijn. Ritme kan bijdragen aan de effectivi- telt van onze organisatie, als het de organi- satie in de tijd draagt. Het is goed de pro- cessen voor een volgend jaar vorm te geven, z— dat de juiste dingen op het juiste moment plaatsvinden. Maar ook in je eigen agenda kan er een ritme zitten: werken-vrij zijn, gewoon werk-projec- tenwerk, enz. 5. Ori‘nteren van het werk op de ander We omschrijven ons werk in taakomschrijvin- gen. Je moet niet kijken naar wat je doet, maar naar het effect dat je bij de ander tot t ¥ ¥ 3. stand brengt. Op welke behoefte van een ander is mijn werk gericht? Laat je medewerkers naar buiten kijken en naar de resultaten van hun werk. 6. Scheppen van inrichtingen, die processen in de tijd bewust maken Maak onzichtbare processen inzake informatie, macht en geld op de een of andere manier zichtbaar, z— dat je er een verhouding mee krijgt en je eigen afhankelijkheid en bein- vloedingsmogelijkheden gaat zien. Maak ze toe- gankelijk voor anderen en hanteerbaar om ze te kunnen sturen. Doe ik dat alleen of met mijn mensen? Voorbeelden: geldprocessen (budgettering, bud- getbewaking, tussentijdse resultatenrekenin- gen), besluitvormingsprocessen (agenda- en be- sluitenbewaking), produktieprocessen (plan- ning, voortgang, evaluatie). 7. Scheppen van ruimtelijke, fysieke vormen om ons heen In welke omgeving leven wij en gaan wij met elkaar om? Nodigt deze uit tot initiatief, vertrouwen? Stadium 3: Hoe draag je een initiatief over? - het netwerk heeft zich gecommiteerd; speel niet de regisseur van het spel waarin anderen best een rol mogen spelen; - houd het doel voor ogen, maar blijf wakker voor nieuwe wegen; - werk niet voor eigen glorie, maar laat het ini- tiatief deel warden van de omgeving. Literatuur A.A.M. Bekman: Regelen, minder regelen. In: Personeelbeleid 16e jrg., nr. 1, januari 1980, blz. 27-29. Werken en overleggen, “zorgen” voor de perso- neelwerker. In: Personeelbeleid 16e jrg., nr. 4, april 1980, blz. 208-211. Opleiden en werkstructurering: het scheppen van werk. In: Personeelbeleid 16e jrg” nr. 5, mei 1980, blz. 280-282. COPYRIGHT NPI 4. Sociaal beleid tussen arbeid en inkomen. In: Personeelbeleid 17e jrg., nr. 10, oktober 1981, blz. 425-428. Persoonlijk initiatief in organisaties. In: Personeelbeleid 18e jrg., nr. 6, juni 1982, blz. 190-193. Bezuinigingen bij de overheid. In: Personeel- beleid 18e jrg., nr. 10 of 11, oktober/novem- ber 1982.