ND)
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
syllabus: 6229,895
BE/LG
VOORWAARDEN VOOR PERSOONLIJKE INITIATIEVEN T.B.V. ONTWIKKE-
LINGEN IN DE ARBEIDSORGANISATIE
Inleiding
Wie in vastgelopen respectievelijk onbevredigende situaties
beweging wil brengen door het nemen van persoonlijke initia-
tieven, zal merken dat het initiatiefproces, dat tevens een
persoonlijk leerproces is, een aantal stadia kent-en dat het
slagen van zulke initiatieven afhangt van een aantal condi-
ties.
Stadium 1: Hoe verzorg je de geboortegrond voor een initia-
tief”?
- verzorg het netwerk van mensen dat jou in het
werk draagt. Wees attent op het beroep dat deze
mensen op je doen; misschien ben je dan geen
initiatiefnemer, maar wel initiatiefgenoot;
— houd het gedane beleid bij, bij voorbeeld door
een casebeschrijving;
- wees attent op de weerstand die het gedane be-
leid bij je oproept, sluit je ogen niet voor
ongewenste effecten;
—- laat het oude los;
- accepteer dat je het gedane beleid hebt losge-
laten;
- wees attent op de geboden ruimte, schat een si-
tuatie op rijpheid in.
Stadium 2: Hoe neem je een initiatief?
Zoek je koers langs 7 bakens"
1. Het netwerk van mensen
Een initiatief moet landen in een netwerk van
mensen. Kunnen we door de hele organisatie
heen deze mensen opsporen, dwars door de
hiërarchie heen?
Zij zijn immers de mensen, die vruchtbare ini-
tiatieven kunnen nemen, nieuwe impulsen kunnen
geven en vorm aan een nieuwe situatie kunnen
geven. Wie zijn dat? Zij staan in de organisa-
tie, voelen zich ermee verbonden, hebben echte
belangstelling voor de organisatie. Zij werken
ook aan zich zelf, hebben een "vraag"-houding,
kunnen vanuit een zaak of een probleem denken,
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
kt
zijn vaak vertrouwensfiguur in hun eigen omge-
ving, verzorgen het sociale klimaat. Zij ken-
nen elkaar. Met deze mensen samen naar nieuwe
wegen zoeken. De legitimiteit van de samenwer-
king ligt in de zinnigheid van het aan te pak-
ken probleem.
Het expliciet maken van het gedane beleid
We maken veel beleidsnota's waardoor niemand
geënthousiasmeerd wordt behalve wij zelf. De
werkzaamheid van deze nota's strekt zich uit
tot de makers.
Het werkt niet voor de uitvoerders.
We kunnen ook een andere weg bewandelen door
ons af te vragen wat we feitelijk doen of ge-
daan hebben en welk beleid daarachter steekt.
Je kunt dan je zelf afvragen, wil ik dat of
wil ik iets anders? Vraag je bij elk binnen-
komend probleem af,‚ wie wil dat? Vaak is de
aandrager degene die het wil, maar is het niet
duidelijk ten behoeve van wie.
Gesprekscultuur
Kunnen we werkelijk ingaan op wat de ander
zegt zonder meteen onze eigen standpunten er
tegenover te zetten? Kunnen we daar tijd voor
nemen? In onze praatcultuur worden teveel ge-
sprekken gehouden, waarin de dingen niet wor-
den afgerond. We hebben behoefte aan discipli-
nering van ons omgangsleven. Het gesprek is de
hoofdmedicijn voor ons zieleleven.
Tijdsmanagement
We managen in ruimtelijke zin; te weinig mana-
gen we in tijd. De maat is vaak wat ondoor-
dacht: Elke maandag vergaderen hoeft niet goed
te zijn. Ritme kan bijdragen aan de effectivi-
teit van onze organisatie, als het de organi-
satie in de tijd draagt. Het is goed de pro-
cessen voor een volgend jaar vorm te geven, zó
dat de juiste dingen op het juiste moment
plaatsvinden.
Maar ook in je eigen agenda kan er een ritme
zitten: werken-vrij zijn, gewoon werk-projec-
tenwerk, enz.
Oriënteren van het werk op de ander
We omschrijven ons werk in taakomschrijvine
gen. Je moet niet kijken naar wat je doet,
maar naar het effect dat je bij de ander tot
stand brengt. Op welke behoefte van een ander
is mijn werk gericht? Laat je medewerkers naar
buiten kijken en naar de resultaten van hun
werk,
6. Scheppen van inrichtingen, die processen in de
tijd bewust maken
Maak onzichtbare processen inzake informatie,
macht en geld op de een of andere manier
zichtbaar, zó dat je er een verhouding mee
krijgt en je eigen afhankelijkheid en beïn-
vloedingsmogelijkheden gaat zien. Maak ze toe-
gankelijk voor anderen en hanteerbaar om ze te
kunnen sturen. Doe ik dat alleen of met mijn
mensen?
Voorbeelden: geldprocessen (budgettering, bud-
getbewaking, tussentijdse resultatenrekenin-
gen), besluitvormingsprocessen (agenda- en be-
sluitenbewaking), produktieprocessen (plan-
ning, voortgang, evaluatie).
7, Scheppen van ruimtelijke, fysieke vormen om
ons heen
In welke omgeving leven wij en gaan wij met
elkaar om? Nodigt deze uit tot initiatief,
vertrouwen?
Stadium 3: Hoe draag je een initiatief over?
- het netwerk heeft zich gecommiteerd; speel niet
de regisseur van het spel waarin anderen best
een rol mogen spelen;
- houd het doel voor ogen, maar blijf wakker voor
nieuwe wegen;
- werk niet voor eigen glorie, maar laat het ini-
tiatief deel worden van de omgeving.
Literatuur
A.A.M. Bekman: Regelen, minder regelen. In: Personeelbeleid
16e jrg., nr. 1, januari 1980, blz. 27-29.
Werken en overleggen, "zorgen!" voor de perso-
neelwerker. In: Personeelbeleid 16e jrg.,
nr. 4, april 1980, blz. 208-211.
Opleiden en werkstructurering: het scheppen
van werk. In: Personeelbeleid 16e jrg., nr.
5, mei 1980, blz. 280-282,
“ et -
COPYRIGHT NPI
Sociaal beleid tussen arbeid en inkomen. In:
Personeelbeleid 1/e jrg., nr. 10, oktober
1981, blz. 425-428.
Persoonlijk initiatief in organisaties. In:
Personeelbeleid 18e jrg., nr. 6, juni 1982,
blz. 190-195,
Bezuinigingen bij de overheid. In: Personeel-
beleid 18e jrg., nr. 10 of 11, oktober/novem-
ber 1982,