NPI archives

npi_-_de_nv_ketelaar_-_deel_a.pdf
npi_-_de_nv_ketelaar_-_deel_b.pdf
npi_-_de_nv_ketelaar_-_deel_c.pdf
npi_-_de_nv_ketelaar_-_deel_d.pdf
npi_-_de_nv_ketelaar_-_deel_e.pdf
npi_-_de_nv_ketelaar_-_deel_f.pdf

Nederlands Pedagogisch instituut DE N.V. KETELAAR 2817.882.a FG-WG/LG Beschrijving van de nieuwe organisatie na de reorganisatie in 1980 De N.V. Ketelaar is sinds begin 1980 met behulp van het Amerikaanse adviesbureau “Fixit” bij een grootscheepse reor- ganisatie betrokken. Grondgedachten van de reorganisatie 1. De bestaande indeling in 3 hoofdzuilen volgens het func- tionele principe - commercieel, technisch, Þnancieel - moet verdwijnen. In het verleden hebben zich teveel ernstige communicatiestoringen tussen de verschillende geograÞsch gespreide sectoren voorgedaan. Het afdelings- ego•sme is toegenomen, het bedrijf werd log en bureaucra- tisch. Men heeft een belangrijk aandeel in de markt ver- loren, omdat de toegezegde levertermijnen niet nagekomen werden en de geleverde produkten niet precies aan de technische speciÞcaties voldeden. 2. In plaats van bovengenoemde verzuiling moeten meer decen- trale autonome eenheden gevormd worden. Omdat de 4 fa- brieken in hoofdzaak aparte produkten maken, die in het algemeen verschillende produktiewijzen kennen en ook ver- schillende markten hebben, moeten bedrijven voor ver- schillende produktgroepen gevormd worden. Dat betekent een vergaande decentralisatie: de afdelingen Inkoop, Ver- koop, Produktievoorbereiding en Planning, Voor- en Nacal- culatie, Boekhouding, Kwaliteitscontrole, enz. worden op- gedeeld over de fabrieken I, II, III en IV. De 4 fabi.ie- ken zullen dan onder leiding staan van 4 vrij zelfstan- dige bedrijfsdirecteuren. Daarnaast blijven echter bepaalde afdelingen als centrale dienstverlenende afdelingen bestaan, b.v. Computerafde- ling, Financiering, Personeel, Opleiding, Produktontwik- keling en Marketing (de laatste 2 nieuw op te richten), Veiligheid, enz. 3. De leiding in het bedrijf zal in principe in een team plaatsvinden, d.w.z. volgens het model van de 'inter- locking rings': a. De president-directeur vormt samen met de 4 bedrijfs- directeuren en de directeuren van de centrale afdelin- gen het directieteam. Beslissingen warden zoveel mogelijk als groep genomen of gedelegeerd aan andere teams. b. Als 2e niveau vormen de directeuren ieder met hun af- delingehefs de bedrijfsteams. Ook hier geldt dat Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044 beslissingen zoveel mogelijk in teams genomen moeten worden om communicatie en informatie optimaal te laten verlopen. c. Onder de bedrijfsteams staan weer andere groepen waarmee de afdelingchefs met hun onderafdelingchefs, bazen en voorlieden belangrijke beslissingen door- spreken of zelfs nemen (afdelingsteams). Van de le- den van deze groep wordt verwacht, dat ze in een cošperatieve stijl van leiding geven de verkregen in- formatie met hun medewerkers verder doorspreken en hen de nodige beslissingsvrijheid geven om zelfstan- diger en met meer verantwoordelijkheidsgevoel te kun- nen werken. De nieuwe indeling ziet er als volgt uit: 000 Marketing Turbine- bedrijf 00 0 1 = Directieteam 2 = Bedrijfsteam 3 = Afdelingsteam Mechani- sche be- werking IV 0 0 0 0 President-Directeur 000 Financiering computer Inkoop Verkoop Directeuren 2. 0 0 0 Chefs van afdelingen Chefs van onderafdelingen, bazen Draaierij Free- Deel- Con- zerij montage trole 3 Invoering 3. De invoering van deze veranderingen zal in het hele bedrijf nog enige jaren duren. Als eerste stap is het directieteam opgericht. Sinds ruim een half jaar worden daar de algemene vragen van de onderneming en de belangrijke principi‘le vraagstukken door het team be- sproken en besloten. Hiertoe heeft zich dit team met hulp van trainers van het adviesbureau “Fixit” door intensieve trai- ning in organisatie, management, team-functioneren en be- sluitvorming goed voorbereid. Als verdere maatregel heeft het directieteam besloten om de reorganisatie te beginnen in fabriek III en d.m.v. een alge- mene aanwijzing in dat bedrijf tot op het laagste niveau teams in te stellen. Deze plannen zijn door het directieteam een klein half jaar geleden aan alle leidinggevenden van de onderneming bekendgemaakt. Een dag later werd ook de onderne- mingsraad van deze besluiten op de hoogte gesteld. De plannen werden in een massale bijeenkomst in de kantine door de pre- sident-directeur toegelicht en er werd gelegenheid tot het stellen van vragen gegeven (die nauwelijks gesteld werden). Op protesten van de ondernemingsraad werd geantwoord, dat men de plannen zo lang geheim gehouden had, om onrust onder het personeel te voorkomen. Bovendien zouden er geen ontslagen vallen. Op vragen uit het management of men ook aan trainingen voor managers dacht, werd geantwoord, dat men vanwege de hoge kos- ten van het advies en de tot nog toe georganiseerde trainin- gen voor het top-management geen middelen meer beschikbaar had, maar over twee jaar dacht met een bedrijfsinterne scho- ling van managers te beginnen. De overige werknemers zijn naar aanleiding van een jaarlijkse bijeenkomst 3 weken later, van deze beslissing in kennis ge- steld. Daarna is men begonnen in bedrijf III kantoorruimten bij te bouwen om de integratie met de stafdiensten mogelijk te maken. Klanten konden door het personeel te allen tijde rechtstreeks bij de secretaris van de president-directeur in- gediend worden. De functie van technisch-directeur Van Dijk zal na zijn pensionering niet meer worden aangevuld, omdat de produktiezuil dan niet meer bestaat. De medewerkers van Van Dijk uit het vroegere bedrijfsbureau zijn door het directie- team verdeeld over ¥de 4 bedrijven als stafspecialisten. De commercieel-directeur Van der Markt heeft de functie van mar- keting-directeur gekregen, een functie die i.v.m. de reorga- nisatie een andere inhoud heeft gekregen. Uit de “zuil” van de Þnancieel-directeur hebben zich delen van de afdelingen afgesplitst en zijn al naar behoefte aan de verschillende be- drijven toegevoegd; in het algemeen zijn hier echter de veranderingen het kleinst. De centrale marketing afdeling be- hartigt voornamelijk marktonderzoek, algemene sales promotion voor het bedrijf, doet aan beleidsontwikkeling (ook voor de relatief zelfstandige fabrieken) en geeft deskundige ondersteuning aan de fabrieken, vooral op methodisch ter- rein. Koopman als chef van de afdeling inkoop heeft nu de verantwoordelijkheid voor de gehele inkoop van fabriek III. Met de reorganisatie van het turbinebedrijf heeft de concern- directie o.a. in een schriftelijk reglement bepaald: 1. In zaken die verkoop, inkoop, produktie-voorbereiding en planning, enz. aangaan, moeten de betreffende afdelingen tijdig betrokken warden bij de gesprekken met klanten, leveranciers, enz. Beslissingen kunnen dan alleen gezamen- lijk genomen worden. 2. Gesprekken met klanten moeten ter bewaring van bedrijfsge- helmen niet meer in bedrijfsruimten of in de kantoren van de afdelingchefs plaatsvinden, doch in aparte vergaderka- mers (naast het kantoor van de chef afdeling inkoop). Klanten en leveranciers moeten daarom door een medewerker van de receptie direct naar deze vergaderkamer geleid wor- den. 3. De bedrijfsteams moeten door de bedrijfsdirecteuren geleid worden of bij hun afwezigheid door de chef afdeling-ver- koop of inkoop. 4. Wanneer afdelingchefs vakbeurzen willen bezoeken moeten ze eerst contact opnemen met de afdeling inkoop of verkoop om daarmee gezamenlijk te besluiten of dit bezoek Ÿberhaupt zinvol is en of dat samen met een commerci‘le medewerker dient te geschieden. Dit dient om enerzijds de commerci‘le medewerkers tot volwaardige gesprekspartners van de tech- nici te maken, anderzijds om de technici meer inzicht in het marktgebeuren te geven. 5. Technische aangelegenheden, die meer dan ŽŽn technische afdeling raken moeten met de andere afdelingchefs bespro- ken en besloten worden, ten einde ongewenste gevolgen uit te sluiten. Bijzondere voorvallen sinds de reorganisatie 4. Sinds ongeveer drie maanden is Snijders, leider van fabriek III, veel in het buitenland, om via bezoeken bij voormalige klanten een stukje van het verloren gegane marktaandeel terug te winnen. Snijders besteedt sinds de reorganisatie nu de meeste aandacht aan de voor hem nieuwe aspecten, namelijk de markt en de commerci‘le bedrijfsvoering. Daardoor is hij vaak afwezig en laat zich vaak vervangen. In deze tijd is het tussen de beide afdelingchefs De Jong (mechanische afdeling) en Koopman (inkoop) herhaaldelijk tot heftige woordenwisselingen gekomen. Werkbesprekingen in het bedrijfsteam werden door wederzijdse schimpscheuten en be- schuldigingen verstoord. , Na een aantal spanningsgeladen vergaderingen in het bedrijfs- team, voorgezeten door Koopman, hebben verschillende afde- lingsleiders van technische afdelingen laten verluiden, dat zij het in de toekomst af laten weten en niet meer bij de vergadering willen komen. Zij werden overgehaald er toch deel aan te nemen, maar tonen zich weinig gemotiveerd. Ook tussen de verkoopleider van fabriek III en De Jong is het tot een aantal emotionele woordenwisselingen gekomen. Als gevolg daarvan heeft een aantal bazen in de technische afdeling ge- dreigd, bij een ander bedrijf te willen solliciteren of in een andere fabriek van de N.V. Ketelaar werk te gaan zoeken. In kantine en kegelclub brachten de beide betrokkenen laster- praatjes over de ander in omloop; een constructieve samenwer- king is niet meer mogelijk; ze weigeren samen vakbeurzen te bezoeken of gesprekken met leveranciers te voeren, enz. Wanneer Koopman als plaatsvervanger de bedrijfsteam-bespre- king moet leiden, probeert De Jong daartegen stemming te ma- ken; beiden hebben reeds laten weten naar een andere baan uit te zien als de leiding geen eind aan de bestaande misstanden maakt en de ander niet tot de orde roept. Uit gesprekken zijn de volgende bezwaren naar voren gekomen: Bezwaren van De Jong: 5. 1. De afdeling inkoop is te bureaucratisch en formalistisch geworden. Waar vroeger zonder veel administratieve romp- slomp, m.b.v. de assistent van De Jong besteld kon worden, is nu een papieroorlog ontstaan, die niet produktief is, integendeel produktieverlies betekent. Met name de assistent van De Jong klaagt over formalisme en een theoretisch-bureaucratische instelling van de mede- werkers van de afdeling inkoop. . De chefs van de commerci‘le afdelingen, maar vooral Koopman, hebben geen enkel begrip voor de technische pro- blemen in bedrijven, zij denken alleen maar aan de kosten- aspecten van een produkt, terwijl de klanten in de eerste plaats in de kwaliteit en levertijd zijn ge•nteresseerd. 3. Koopman beroept zich steeds op formaliteiten, omdat hij zich zelf waar moet maken na de formele bevordering van chef van een onderafdeling tot chef van een afdeling (i.v.m. de reorganisatie). Dit vooral ook tegenover zijn eigen medewerkers, die de bevordering ongerechtvaardigd vonden. Daarbij komt dat Koopman eigenlijk niet opgewassen is tegen een grotere verantwoordelijkheid en door zijn op- treden fouten wil verhullen, die hij door zijn gebrek aan kennis van technische zaken steeds weer maakt. Bezwaren van Koopman: 6. 4. Koopman kan niet samenwerken met collega's. Steeds krijg je weer het gevoel, dat hij in de werkbesprekingen anderen wil overreden of met vertegenwoordigersfoefjes overrompe- len wil, om zijn eenzijdige en foutieve standpunten door te drukken. Van Snijders als bedrijfsdirecteur moet je in zulke gevallen kunnen verwachten, dat hij ingrijpt en als directeur bepaalt wat er gebeuren moet. 5. In veel gevallen zijn besprekingen tussen de bedrijfs- directeur en zijn technische leidinggevenden veel doelma- tiger en sneller af te handelen, dan wanneer niet-technici daaraan deelnemen. De commerci‘le mensen kunnen ook achteraf over de bespre- kingen ge•nformeerd warden, om de besluiten te kunnen uit- voeren. 6. Ten gevolge van de regeling voor bezoekers, leveranciers en klanten warden de meeste leveranciers door inkoop “onderschept”. Dit heeft tot gevolg, dat je als technicus in vele gevallen niet meer de nodige lopende technische informatie uit de eerste hand ontvangt; bovendien leggen technische vertegenwoordigers in aanwezigheid van een com- merci‘le medewerker veel meer terughouding aan de dag, waardoor je als technicus niet meer aan bepaalde informa- ties kan komen. Vroeger, toen de vertegenwoordigers nog rechtstreeks toe- gang hadden tot de bedrijfsruimten en de technisch-lei- dinggevenden, heeft dat bezwaar nooit gegolden. Zelfs de leveranciers hebben erover geklaagd, dat ze niet meer zo ongestoord als vroeger met de technici kunnen praten. 7. Veel bestellingen van onderdelen, smeermiddelen, enz. duurden veel te lang, zodat het in de technische afdelin- gen tot langere machinestilstand komt, die het bedrijf veel geld kost. Als je als chef van een technische afde- ling nog zelf had kunnen bestellen - behalve dan massa-in- kopen en hele machines - waren deze uitvaloponthouden niet voorgekomen. De prijsvoordelen, die in sommige gevallen door de bemoeienis van inkoop verkregen kunnen worden, wegen niet op tegen de genoemde nadelen. 1. De meeste produktie-afdelingen zijn slordig in administra- tieve zaken. Door onvolledig of fout verschafte gegevens wordt het onmogelijk gemaakt, de kosten juist te kunnen bepalen; en dat is nu juist nodig om te kunnen beoordelen of bepaalde aanschafÞngen gerechtvaardigd zijn, of dat niet naar andere leveranciers of een andere kwaliteit overgegaan moet worden. 7. 2. De meeste vertegenwoordigers denken ervan te kunnen proÞ- teren door achter inkoop om zaken met de technici te doen. De technici zijn echter niet voldoende “uitgerust” om de trucs van de vertegenwoordigers te kunnen doorzien en er tegen te kunnen optreden. Herhaaldelijk zijn daar- door kansen op een prijsvoordeel gemist. Wanneer technici door de inkoopmedewerkers op hun fouten gewezen warden, sluiten ze zich ge•rriteerd af, in bijzondere mate de assistent van De Jong. 3. De technici bezoeken nog steeds op eigen houtje vakbeurzen en leveranciers; daarmee wordt inkoop de mogelijkheid ont- nomen zich te ori‘nteren op de prijzen op de markt. Boven- dien moeten dan teveel reiskosten gemaakt warden. 4. Door voorzichtige en doordachte inkoop kan de onderneming grotere bedragen besparen dan door rationalisering; daarom moet geringe produktiestilstand als gevolg van langere levertijden op de koop toe worden genomen. 5. De commerci‘le afdelingen worden nog steeds bij interne besprekingen gepasseerd. De informatie achteraf is gebrek- kig of komt helemaal niet. 6. Het is kwetsend hoe De Jong en ook andere technici zich denigrerend uitlaten over commerci‘le medewerkers bij be- zoeken aan vakbeurzen, leveranciers of klanten. Ze doen alsof ze de commerci‘le mensen moeten “opvoeden” of “na- scholen”. 7. De Jong gedraagt zich ook in zijn eigen kring autoritair. De stemming bij zijn medewerkers is bekend slecht, het on- gevallenpercentage is er het hoogst, het verloop is er het grootst. De Jong wil dat dan afreageren door agressief ge- drag tegenover zijn collega's. 8. Door de reorganisatie is de organisatorische positie van de commerci‘le sector in het algemeen verzwakt, doordat ze over de bedrijven verdeeld is. Omdat men nu onder een be- drijfsdirecteur staat, die waarschijnlijk altijd technicus zal zijn, kun je ook van de hogere niveaus geen steun ver- wachten; dat wordt nu uitgebuit door de technici van lagere niveaus. COPYRIGHT NPI Bijlage I DE N.V. KETELAAR 8. Enkele persoonlijke gegevens m.b.t. de betrokken personen Mans, 47 jaar, president-directeur van de N.V. Ketelaar, Delfts ingenieur, volgde 2 jaar geleden zijn voorganger (Schoots) op, die toen met pensioen ging. Mans had een groot organisatie-talent, voerde verschillende organisatie-verande- ringen in, verbeterde de afdeling arbeidsstudie en probeerde vooral weer systeem en orde in het bedrijf te brengen. De produktiviteit is de laatste jaren voortdurend toegenomen. V——r zijn indiensttreding bij de N.V. Ketelaar nam hij een leidende positie in een concurrerend bedrijf in. Van Dijk, 63 jaar, technisch directeur, Delfts ingenieur, al 15 jaar in leidende posities in verschillende fabrieken van het bedrijf werkzaam. Gaat over twee jaar met pensioen. Snijders, 50 jaar, Delfts ingenieur; al meer dan 10 jaar be- drijfsleider. In andere bedrijven heeft hij een uitgebreide ervaring in de werktuigbouw opgedaan. De Jong, 39 jaar en sedert 2 jaar chef van een afdeling. Daarvoor heeft hij als draaier in de pompen- en ketelfabriek gewerkt; door avondstudie heeft hij zijn MTS-diploma behaald. Klein, 44 jaar, chef van de afdeling inkoop, al 20 jaar in dienst, als: inkoper, technisch adviseur van de buitendienst; daarna chef van een onderafdeling en chef van de afdeling grondstoffen; sinds 6 jaar chef inkoop. Koopman, 38 jaar, chef van de onderafdeling inkoop hulpma- terialen, HBS, 8 jaar in het bedrijf, waarvan 4 jaar als ver- antwoordelijk medewerker bij inkoop en 4 jaar in zijn huidige functie als chef van een onderafdeling. COPYRIGHT NPI Bijlage II Van der Markt commercieel directeur Fabriek Ir. Van Dijk technisch directeur De Waard Þnancieel directeur administratie IV I Fabriek II Fabriek III Fabriek Groot chef afd. Klein chef afd. Snijders bedrijfsleider verkoop inkoop I I I I i i I Koopman De Jong chef onderafdeling chef hoofdafdeling hulpmaterialen mechanische bewerking DE N.V. KETELAAR 9. Beschrijving van de oude organisatie vddr de reorganisatie in 1980 Bij de Machinefabriek N.V. Ketelaar werken ca. 2100 medewer- kers. Er worden stoomketels en stoomturbines gemaakt, verder ventilatoren, pompen, enz. Alle onderdelen van deze produkten worden in verschillende fabrieken vervaardigd, aan het hoofd- waarvan een bedrijfsleider staat. De diverse fabrieken kopen veel zelf in, met name dagelijks te gebruiken materiaal, hulpmateriaal, enz. COPYRIGHT NPI Ir. Mans president-directeur onderafdelingen draaierij freezerij 1 deelmontage Het conßictgeval speelde zich vooral in de turbinefabriek af, fabriek III genaamd. Fabriek III is in afdelingen onderver- deeld: ŽŽn daarvan is de mechanische afdeling. Deze afdeling bestaat uit onderafdelingen: freezerij, draaijerij en montage, aan het hoofd waarvan bazen staan.

Nederlands Pedagogisch Instituut 2817.882.b HG/LG DE N.V. KETELAAR voor de directie Buitengewone overlegvergadering (OR en directie) U bereidt zich voor op een buitengewone vergadering met de OR welke op uw verzoek is belegd. Aanleiding voor u zijn de punten 1 en 3 van de hieronder aangegeven agenda. Op het laatste moment heeft de voorzitter van de OR, de heer Brink, nog punt 2 op de agenda geplaatst kunnen krijgen. Als directie heeft u i.v.m. een belangrijk klantenbezoek slechts drie kwartier ter beschikking, terwijl de normale vergader- tijd anderhalf uur is. Agenda buitengewone ledenvergadering Agendapunt: 1. De orderportefeuille. 2. Overuren. 3. Reorganisatieplannen. Ten aanzien van deze agendapunten spelen voor u als directie nog de volgende zaken: a. Een aantal orders is de laatste weken verloren gegaan aan enkele van onze concurrenten zoals de Oost-Europa orders (Roemeni‘, Polen, Hongarije), omdat zij een betere klan- tenservice konden aanbieden en gunstiger betalingsvoor- waarden. Door interne communicatie-problemen en organisa- torische fouten werden bij voortduring bezwaren van klan- ten onjuist doorgegeven, wat tot verkeerd geplande, als- ook dure en nutteloze reizen heeft geleid. De klachten hierover bleven vaak te lang ergens tussen afdelingen steken, omdat er dan eerst een strijd ontstond over de schuldvraag; geen van de betrokken afdelingen voelde zich daarop aangesproken. In andere gevallen wei- gerde de technische afdeling korte termijnopdrachten van de verkoopafdeling uit te voeren omdat, naar de mening van de technici, de verkoopmensen zich begaven op het verantwoordelijkheidsgebied van de technische afdeling. Dit geeft veel irritatie bij de klanten waaraan de reor- ganisatie grondig een einde zou moeten maken (zie ook aandachtspunt d.). b. Enkele klanten in West-Europa verkeren in betalingsmoei- lijkheden. Reeds aangelopen leveringen voor machines zijn daardoor abrupt door de klant gestopt. Het gevolg is, dat er nu nog voor een maand produktie in het bedrijf is zon- der de noodzakelijke afzetmogelijkheden. Indien de inter- ne communicatie tussen de verschillende afdelingen goed Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044 2. was geweest, dan had men de betalingsproblemen op tijd onderkend en overeenkomstige maatregelen kunnen nemen. c Door de gebeurtenissen (onder a. en b. genoemd) moesten onmiddellijk overuren worden gemaakt. Indien geen verbete- ring in het opdrachtenbestand intreedt, dan valt te vrezen dat binnen twee maanden voor een paar afdelingen arbeids- tijdverkorting zal moeten worden aangevraagd. Het bedrijf wil er vooral bij de oudere medewerkers op aandringen om bij eventuele overuren de jongeren de voorkeur te geven; de jongeren zitten relatief met de hoogste lasten. d. Enkele hogere leidinggevenden hebben extern seminars “modern management in ondernemingen” gevolgd. Zij waren zeer onder de indruk van de idee‘n en opvattingen van de cursusleider, zelf een zeer ervaren organisatie-adviseur, waarvan zij verslag deden aan de directie. De betreffende organisatie-adviseur werd op grond hiervan uitgenodigd om een intern management-seminar te leiden met de directeuren en de bedrijfsleiders. In drie dagen werden modern manage- ment en organisatieconcepties behandeld en bediscussi- eerd. Daarbij ontstonden onvoorzien heftige discussies over de situatie binnen het bedrijf. Twee maanden later werd met dezelfde organisatie-adviseur een vervolgseminar . gehouden, waarin verschillende opvattingen en mogelijkhe- den voor een toekomstige nieuwe organisatievorm werden be- handeld. Deze opdrachten zijn echter nog lang niet uitge- werkt, laat staan uitvoerbaar (zie hiertoe de principi‘le overwegingen, zoals die tijdens het seminar door de com- mercieel directeur zijn geuit en genotuleerd (zie bijla- ge). e. Tot nu toe heeft de directie de voorlopige gedachtenont- wikkeling nog niet met de OR besproken om onrust in het bedrijf te vermijden. Pas wanneer de gedachten concreter uitgewerkt zijn moet het personeel dat onbevooroordeeld kunnen uitspreken over de basisgedachten- f. Drie jaar geleden heeft de directie in een soortgelijke situatie slechte ervaring opgedaan, nl. met de aftastende fusie-onderhandelingen, met een andere kleine machinefa- briek “Bouwman en Co.”: De OR van beide bedrijven hebben strikt vertrouwelijke informatie aan elkaar doorgegeven. Deze informatie is in het andere bedrijf bij de bedrijfs- leiding terechtgekomen wat leidde tot het afbreken van de onderhandelingen. Het concern zou er nu niet zo slecht voor staan als destijds de fusie met het andere bedrijf tot stand was gekomen. 3. 9. Zelfs indien nu de concrete reorganisatieplannen gereed lagen zou een discussie met de OR zeer moeilijk zijn, om- dat zij helemaal niet de noodzakelijke bedrijfseconomische en organisatie-theoretische kennis bezitten om de reorga- nisatieplannen objectief te kunnen inschatten en beoorde- len. . De OR wordt over vier weken opnieuw gekozen. Uit geruchten heeft de directie kunnen opmaken, dat de OR-voorzitter de collega's intensief bewerkt om herkozen te warden. Deze voorzitter is reeds meerdere jaren vrijgesteld geweest en vreest nu naar zijn vroegere afdeling te moeten terugke- ren. Opdracht Bereidt u voor op dit komende overleg en bepaal: 1. Uw doel voor dit overleg. 2. Uw werkwijze, gespreksstrategie. 3. Wie van de directeuren aanwezig zullen zijn. 4. De rollen die ieder in het overleg op zich neemt. 5. Wie het voorzitterschap op zich neemt omdat het in dit be- drijf gewoonte is te rouleren tussen directie en OR. COPYRIGHT NPI Bijlage I DE N.V. KETELAAR voor de directie Van: Directeur Van der Markt Aan: De directie Betreft: Uitgangspunten voor de reorganisatie 4Ñ strikt vertrouwelijk 1. De bestaande indeling in drie functionele zuilen (commer- ci‘le sector, Þnanci‘n en administratie, produktie) die- nen opgeheven te worden omdat zij tot aanzienlijke commu- nicatie-problemen hebben geleid. Er is afdelingsegoisme ontstaan en de onderneming is traag en bureaucratisch ge- worden. 2. Er dienen meerdere autonome eenheden (ProÞt-Centers) ge- vormd te worden. Omdat het bij de vier fabrieken om op zich staande produkten gaat, die eigen fabricagemethoden vergen en hun eigen markt hebben, zouden produktsectoren gevormd moeten worden. Dit moet leiden tot een verregaande decentralisering: - de afdelingen Inkoop, Verkoop, Werkvoorbereiding, Voor- en Nacalculatie, Bedrijfsboekhouding, enz. dienen ge- spreid te worden over de fabrieken I t/m IV; - daarnaast moeten alleen bepaalde afdelingen centraal blijven bestaan als dienstverlenende bedrijven, zoals de Computerafdeling, Financi‘n, Personeelszaken, Oplei- dingen; - Produktontwikkeling en Marketing zouden als nieuwe afde- lingen opgezet moeten worden. 3. De onderneming zou principieel door teams, d.w.z. manage- ment-teams geleid moeten worden, overeenkomstig het “interlocking-ringse-principe (de in elkaar grijpende rin- gen): a. De algemene ondernemingsleiding zou samen met de be- drijfsdirecteuren (van de fabrieken I t/m IV) en de directeuren van de centrale dienstverlenende bedrijven het “directieteam” moeten vormen. Beslissingen moeten zoveel mogelijk in de teams genomen worden, respectievelijk naar beneden gedelegeerd wor- den. b. Als tweede managementniveau (tweede echelon) zouden de bedrijfsdirecteuren samen met hun afdelingchefs (naast die van de Produktie ook de chefs van de afdelingen Verkoop, Inkoop, Interne controle, Werkvoorbereiding, enz.) de “bedrijfsteams” moeten vormen. Ook hier behoren beslissingen zoveel mogelijk gezamen- lijk genomen te worden. c. Onder de bedrijfsteams moeten nog andere leidinggevende teams gevormd worden waarin de afdelingchefs met hun respectievelijke sous-chefs, bazen en voorlieden be- langrijke beslissingen doorspreken, dan wel zelf als “afdelingsteams” beslissen. Van deze managers wordt verwacht, dat zij in een cošperatieve leiderschapsstijl de verkregen informatie met hun medewerkers verder zul- len bespreken en hen de nodige beslissingsruimte laten, om zelfstandiger en verantwoordingsbewuster te kunnen handelen. 000 0 000 Marketing 1 II Turbine- bedrijf Inkoop Verkoop 1 = Directieteam 2 = Bedrijfsteam 3 = Afdelingsteam COPYRIGHT NPI President-Directeur IV Financiering computer Mechani- sche be- werking Directeuren C) C) C) C) C) C) 0 Chefs van afdelingen 0 0 0 0 Chefs van onderafdelingen, bazen Draaierij Free- Deel- Con- zerij montage trole 5 ¥ 3 2 Bijlage II Groot chef afd. Klein chef afd. Fabriek I Fabriek II Fabriek III Fabriek IV hulpmaterialen verkoop mechanische bewerking inkoop Snijders bedrijfsleider 1 Koopman De Jong chef onderafdeling chef hoofdafdeling hulpmaterialen mechanische bewerking DE N.V. KETELAAR voor de directie Organigram van de N.V. Ketelaar Bij de Machinefabriek N.V. Ketelaar werken ca. 2100 medewer- kers. Er worden stoomketels en stoomturbines gemaakt, verder ventilatoren, pompen, enz. Alle onderdelen van deze produkten worden in verschillende fabrieken vervaardigd, aan het hoofd- waarvan een bedrijfsleider staat. De diverse fabrieken kopen veel zelf in, met name dagelijks te gebruiken materiaal, hulpmateriaal, enz. Van der Markt commercieel directeur 1 COPYRIGHT NPI Ir. Mans president-directeur Ir. Van Dijk technisch directeur 1 6. De Waard Þnancieel directeur administratie onderafdelingen freezerij deelmontage draaierij Bijlage III DE N.V. KETELAAR 7. voor de directie Persoonsbeschrijvingen directie Mans, 47 jaar, president-directeur van de N.V. Ketelaar, Delfts ingenieur, volgde 2 jaar geleden zijn voorganger (Schoots) op, die toen met pensioen ging. Mans had een groot organisatie-talent, voerde verschillende organisatie-verande- ringen in, verbeterde de afdeling arbeidsstudie en probeerde vooral weer systeem en orde in het bedrijf te brengen. De produktiviteit is de laatste jaren voortdurend toegenomen. V——r zijn indiensttreding bij de N.V. Ketelaar nam hij een leidende positie in een concurrerend bedrijf in. Van Dijk, 64 jaar, technisch directeur, Delfts ingenieur, al 15 jaar in leidende posities in verschillende fabrieken van het bedrijf werkzaam. Gaat over twee jaar met pensioen. Snijders, 50 jaar, Delfts ingenieur; al meer dan 10 jaar be- drijfsleider. In andere bedrijven heeft hij een uitgebreide ervaring in de werktuigbouw opgedaan. De Jong, 39 jaar en sedert 2 jaar chef van een afdeling. Daarvoor heeft hij als draaier in de pompen- en ketelfabriek gewerkt; door avondstudie heeft hij zijn MTS-diploma behaald. Klein, 44 jaar, chef van de. afdeling inkoop, al 20 jaar in dienst, als: inkoper, technisch adviseur van de buitendienst; daarna chef van een onderafdeling en chef van de afdeling grondstoffen; sinds 6 jaar chef inkoop. Koopman, 38 jaar, chef van de onderafdeling inkoop hulpmate- rialen, HBS, 8 jaar in het bedrijf, waarvan 4 jaar als ver- antwoordelijk medewerker bij inkoop en 4 jaar in zijn huidige functie als chef van een onderafdeling. Van der Markt, 40 jaar, van oorsprong vertegenwoordiger. U hebt veel ervaring opgedaan bij een aantal andere Þrma's. U bent pragmatisch en resultaatgericht ingesteld en houdt niet erg van langdurig overleg. U bent de neef van de president- directeur en sinds 9 jaar bij de N.V. Ketelaar werkzaam, waarvan de laatste 2 jaar als commercieel directeur. De Waard, 51 jaar, drs. economie en reeds 11 jaar Þnan- cieel/economisch directeur. U beheert ook de portefeuille personeelszaken en heeft als zodanig het meeste contact met de OR en vakbonden. Het personeel heeft een betrouwbare in- druk van u en u hebt hen nog nooit echt teleurgesteld. De vernieuwende idee‘n worden vooral door u ingebracht en onder- steund. COPYRIGHT NPI 8. Bijlage IV DE N.V. KETELAAR 9. Persoonsbeschrijvingen OR-leden voor de directie Brink, 43 jaar, LTS (machine-bankwerken) en werkzaam op de afdeling mechanische bewerking. Hij is sinds 6 jaar voorzit- ter van de OR en 10 jaar bij de N.V. Ketelaar. Het is een doorzetter en lid van de metaalbond (FNV). Bij de komende OR-verkiezingen wil hij erg graag herkozen worden (zie punt h. van de toelichting agendapunten overleg-vergadering). De Bruin, 44 jaar, 15 jaar in de freezerij werkzaam en FNV- lid. Hij heeft destijds een bedrijfsongeval gehad waarvan de OR nogal ophef maakte. Van Leeuwen, 28 jaar, service-monteur turbines MTS-auto- techniek en sinds 3 jaar OR-lid. U kent hem als een scherp en actief denkend persoon die meestal goed op de hoogte is van allerlei zaken. Hij is ongeorganiseerd. Boekhout, 45 jaar, chef van de postkamer, lid van de BLHP en 16 jaar medewerker. Hij is ook voorzitter van de personeels- vereniging; u vindt hem een erg redelijk mens. mw. Hoekstra, 36 jaar, laborante (chemisch analiste) is als de vertegenwoordigster van het vrouwelijk personeel lid van de OR. Ook zij is ongeorganiseerd. Peeters, 29 jaar, beleidsmedewerker op de afdeling planning en beleidsvoorbereiding. Hij is secretaris van de OR en met hem hebt u vaak overleg met name de heer De Waard; de relatie tussen beiden is goed. Wagenaar, 52 jaar, magazijnbediende, 25 jaar bij de N.V. Ketelaar en reeds voor de derde keer OR-lid. Een lastige man die echter veel leven in de brouwerij brengt op een soms ko- mische manier. Hij is overtuigd CPN-er en lid van de FNV. Derksen, 32 jaar, medewerker van de salarisadministratie, on- georganiseerd en sinds 4 jaar personeelslid. COPYRIGHT NPI

Nederlands Pedagogisch Instituut Agenda buitengewone overlegvergadering Agendapunt: 1. De orderportefeuille. 2. Overuren. 3. Reorganisatieplannen. Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404 - 20044 2817.882.c HC/LG DE N.V. KETELAAR voor de OR Buitengewone overlegvergadering (OR en directie) U bereidt zich voor op een buitengewone vergadering met de directie, welke op hun initiatief is belegd. De punten 1 en 3 van de hieronder aangegeven agenda zijn voor de directie aanleiding voor dit overleg. Op het laatste moment heeft de voorzitter van de OR, de heer Brink, nog punt 2 op de agenda geplaatst kunnen krijgen. Dit punt 2 is voor u de belangrijkste kwestie! Als OR wilt u in de gebruikelijke anderhalf uur vergadertijd van de leiding duidelijke toezeggingen krijgen m.b.t. de overuren. De heer Brink (machinebankwerker bij de afdeling mechanische bewerking) is reeds vier jaar voorzitter van de OR. Ten aanzien van deze agendapunten spelen voor u als OR nog de volgende zaken. a. De afgelopen jaren heeft de bedrijfsleiding herhaaldelijk geklaagd over de slechte orderportefeuille, terwijl terugkijkend toch steeds goede orders konden warden bin- nengehaald. Opvallend genoeg werd de slechte orderporte- feuille door de leiding steeds naar voren gebracht-wan- neer zij vreesde dat het personeel met forse looneisen zou komen. Via collega's van de Transportafdeling hebt u gehoord, dat leveranties aan klanten in West-Europese landen met enkele weken opgeschoven zouden moeten werden. Hierdoor komt de aßeveringshal overvol te staan en ontstaat er plaatsgebrek. De werknemers klagen hier voortdurend over, zonder dat er iets aan gedaan wordt. Eigenlijk zou in nieuwbouwhallen ge•nvesteerd moeten worden, omdat de hui- dige situatie (plaatsgebrek, te smalle rijbanen) tot be- drijfsongevallen en beschadigingen heeft geleid. Boven- dien veroorzaakt deze situatie veel extra werk. b. Enkele medewerkers van de afdelingen verkoop, werkvoorbe- reiding en planning hebben zich bij de OR herhaaldelijk beklaagd over het onmenselijk gedrag van de groeps- en afdelingchefs. Steeds komen er tegenstrijdige inlichtin- gen, beslissingen worden veel te laat genomen en mede- werkers worden tegen elkaar uitgespeeld. 2. De leiding zou hier straffer moeten ingrijpen en de chefs tot de orde moeten roepen, omdat anders de verantwoorde- lijken in de klem komen. c. De onderhouds-/storingsdienst heeft de handen vol om met het slechte machinepark de apparatuur en de produktie draaiende te houden. Daar worden veel overuren gemaakt, omdat storingen nu eenmaal niet gepland kunnen worden. De storingsdienst heeft via omwegen gehoord dat de overuren radicaal afgeschaft worden. Waarschijnlijk wil men de werknemers hiermee dwingen in de normale werktijd dezelfde arbeidsprestatie te laten verrichten die anders alleen met overuren te realiseren is. In de onderhouds-/storings- dienst werken voornamelijk zeer ervaren, oudere medewer- kers die in de komende vijf jaar gepensioneerd zullen wor- den. Door het wegvallen van overuren wordt tevens hun la- tere pensioengrondslag wezenlijk lager. d. Zuiver toevallig hebt u een paar keer iets opgevangen over een op handen zijnde omvangrijke reorganisatie. De heer De Bruin, lid van de OR, heeft verklaard dat hij onlangs bij ŽŽn van de directeuren een strikt vertrouwe- lijk (!) stuk heeft zien liggen met een nieuw organisatie- schema. Uit dit schema viel op te maken, dat een aantal afdelingen zouden verdwijnen; het lijkt vooral om fabriek III te gaan. e. De laatste maanden - ook dit werd per toeval bekend - heeft de directie extern meerdere conferenties gehad met een organisatie-adviseur, terwijl de OR tot nu toe hier- over niet is ge•nformeerd, laat staan haar advies heeft kunnen geven zoals dit volgens de werk- en CAO-afspraken dient te gebeuren. Opdrachten aan organisatie-adviseurs vereisen de instemming van de DR. De handelwijze van de directie is hiermee op ßagrante wijze in tegenspraak. f. De OR is boos over het feit, dat de activiteiten van de organisatie-adviseur tot nu toe als “zuivere scholings- activiteit” betiteld worden. Daarmee wordt de OR bewust in de mist gestuurd: de reorganisatiebedoelingen worden gere- lativeerd en pas aan de orde gesteld als wij geen echte beInvloedingsmogelijkheden meer hebben; dhn wordt de OR ingelicht en onder druk gezet om in te stemmen. Meestal werd in het verleden de tijdsdruk verdedigd met de slechte economische situatie of de orderportefeuille. g. De OR heeft drie jaar geleden soortgelijke ervaringen op- gedaan, nl. ten tijde van de fusiegesprekken met een ande- re machinefabriek, Bouwman en Co. Omdat toevallig tijdens een vakbondscongres een ontmoeting plaatsvond met de OR 3. e. van de andere Þrma werden de fusieplannen bekend en kon de OR optreden tegen het autoritaire gedrag van de direc- tie. De OR-en van beide ondernemingen stelden tegelijker- tijd vast dat de fusie zou leiden tot het opheffen van en- kele centrale afdelingen, die dan overbezet zouden zijn. Later zijn de fusiegesprekken afgebroken. De stemming tus- sen de directie en de OR daalde tot een absoluut nulpunt. De directie zou ook later niet toegeven, dat zij in strijd met de wet had gehandeld door de OR niet op tijd in te lichten. h. De leiding gaat steeds weer op een eenzijdige manier voor- bij aan de belangen van het personeel. Daarom heeft de OR nu besloten duidelijk en hard op te treden, voordat zij misschien deÞnitief tegen de muur wordt gesteld. Indien nodig schuwt de OR ook een waarschuwingsstaking niet. i. Vanwege de komende OR-verkiezingen (binnen 4 weken) wilt u de fronten zichtbaar maken. De kieslijst bestaat nl. uit vrij zwakke kandidaten, die zich straks waarschijnlijk door de 1.eiding zullen laten inpakken. Opdracht Bereidt u voor op dit komende overleg en bepaal: 1. Uw doel voor dit overleg. 2. Uw werkwijze, gespreksstrategie. 3. Wie uit de OR aan dit overleg zullen deelnemen. 4. De rollen van de OR-leden die naar het gesprek gaan. 5. Wie het voorzitterschap op zich neemt omdat het in dit be- drijf de gewoonte is te rouleren tussen OR en directie. COPYRIGHT NPI Groot chef afd. verkoop Bijlage I DE N.V. KETELAAR voor de OR Organigram van de N.V. Ketelaar Bij de Machinefabriek N.V. Ketelaar werken ca. 2100 medewer- kers. Er worden stoomketels en stoomturbines gemaakt, verder ventilatoren, pompen, enz. Alle onderdelen van deze produkten warden in verschillende fabrieken vervaardigd, aan het hoofd- waarvan een bedrijfsleider staat. De diverse fabrieken kopen veel zelf in, met name dagelijks te gebruiken materiaal, hulpmateriaal, enz. 1 Van der Markt commercieel directeur 1 Koopman chef onderafdeling hulpmaterialen COPYRIGHT NPI Klein chef afd. inkoop Ir. Mans president-directeur Ir. Van Dijk technisch directeur onderafdelingen draaierij freezerij De Waard Þnancieel directeur administratie Fabriek I Fabriek II Fabriek III Fabriek IV 4. Snijders bedrijfsleider De Jong chef hoofdafdeling mechanische bewerking deelmontage Bijlage II DE N.V. KETELAAR voor de OR Persoonsbeschrijvingen OR-leden 5. Brink, 43 jaar, LTS-opleiding (machine-bankwerken) en werk- zaam op de afdeling mechanische bewerking, sinds 6 jaar voor- zitter van de OR en 10 jaar werkzaam bij de N.V. Ketelaar. U bent een doorzetter die probeert de mensen aan zijn zijde te krijgen. Ook binnen de metaalbond (aangesloten bij de FNV) wordt u gezien als een vechter. Bij de komende OR-verkiezing- en vreest u eigenlijk niet herkozen te worden. U bent nu vrijgesteld OR-lid en wanneer u niet herkozen wordt dan zou u teruggaan naar uw vroegere functie in de afdeling mechanische bewerking; u ziet daar nogal tegenop. De Bruin, 44 jaar, 15 jaar in de freezerij werkzaam als machinebankwerker en lid van de metaalbond - FNV. U hebt des- tijds een ongeval gehad, wat aanleiding was voor een actie naar de directie, omdat de OR meende dat de rationalisatie van de produktie en de verhoging van het werktempo de belang- rijkste oorzaak waren. Bovendien was uw ongeval de druppel die de emmer deed overlopen m.b.t. de bedrijfsveiligheid. Van Leeuwen, 28 jaar, service-monteur turbines, MTS-autotech- niek en sinds 3 jaar OR-lid. U bent een welbespraakt en enthousiast OR-lid, die de directie onbevangen aanspreekt en meestal goed op de hoogte is van de gang van zaken. U bent ongeorganiseerd lid van de OR. Boekhout, 45 jaar, chef van de postkamer, lid van de BLHP en 16 jaar werkzaam bij de N.V. Ketelar. U bent tevens voorzit- ter van de personeelsvereniging. U wordt gezien als een rede- lijk mens, ook door de directie. Hoekstra, 36 jaar, laborante (chemisch analiste). U bent ge- kozen als vertegenwoordigster van het vrouwelijk personeel. U werkt sinds 6 jaar bij de N.V. Ketelaar en dit is uw eerste OR-ervaring. U bent ongeorganiseerd lid van de OR. Peeters, 29 jaar, beleidsmedewerker op de afdeling planning en beleidsvoorbereiding, lid van de BLHP en secretaris van de OR. U hebt veel overleg met het personeel en de directie. U kunt het beste opschieten met directeur De Waard (Þnancieel- economische zaken). 6. Peeters, 52 jaar, magazijnbediende, 25 jaar bij de N.V. Ketelaar en reeds voor de derde zittingsperiode OR-lid. U bent lid van de FNV en overtuigd CPN-er en woordvoerder voor uw collega's in het magazijn die zelf niets durven te zeg- gen. U wantrouwt alle directeuren en steekt dat niet onder stoelen of banken. Men accepteert u met al uw uitdagende uit- spraken maar u weet niet hoe dat komt. U kunt nogal emotio- neel worden als uw boodschap niet gehoord dreigt te worden. Derksen, 32 jaar, medewerker van de loonadministratie, onge- organiseerd lid van de OR en 4 jaar werkzaam bij de N.V. Ketelaar. COPYRIGHT NPI Bijlage III COPYRIGHT NPI 7. DE N.V. KETELAAR voor de OR Persoonsbeschrijvingen directie Hans, 47 jaar, president-directeur van de N.V. Ketelaar, Delfts ingenieur, volgde 2 jaar geleden zijn voorganger (Schoots) op, die toen met pensioen ging. Mans had een groot organisatie-talent, voerde verschillende organisatieverande- ringen in, verbeterde de Afdeling Arbeidsstudie en probeerde vooral weer systeem en orde in het bedrijf te brengen. De produktiviteit is de laatste jaren voortdurend toegenomen. V66r zijn indiensttreding bij de N.V. Ketelaar nam hij een leidende positie in een concurrerend bedrijf in. Van Dijk, 64 jaar, technisch directeur, Delfts ingenieur, al 15 jaar in leidende posities in verschillende fabrieken van het bedrijf werkzaam. Gaat over twee jaar met pensioen. Snijders, 50 jaar, Delfts ingenieur; al meer dan 10 jaar be- drijfsleider. In andere bedrijven heeft hij een uitgebreide ervaring in de werktuigbouw opgedaan. Van der Markt, 40 jaar, een pragmatisch en resultaatgericht man die vroeger vertegenwoordiger is geweest. U ervaart hem als iemand die niet erg is gesteld op overleg en inspraak. Sinds 2 jaar is hij commercieel directeur. De Waard, 51 jaar, drs. economie en reeds 11 jaar Þnan- cieel/economisch directeur. Hij beheert tevens de perso- neels-portefeuille en heeft als zodanig het meeste contact met de OR. U hebt een tamelijk positieve indruk van De Waard omdat hij u nog nooit echt teleurgesteld heeft; hij maakt op u een betrouwbare indruk.

Nederlands Pedagogisch instituut . De toestand in fabriek III 2817.882.d WO/LO DE N.V. KETELAAR voor de OR U bereidt zich voor op een buitengewone vergadering met de directie welke op initiatief van de OR is belegd. Het gaat om ondersteunende punten: Er is een toenemende stroom van klachten over wanbeleid in de turbinefabriek. Veel ziekte (vooral overspanning), diverse mensen solliciteren intern en de fabriek is lei- derloos door geruzie in het bedrijfsteam. U stelt de directie verantwoordelijk, omdat zij u niet heeft betrokken bij de recente reorganisatie en uw waar- schuwingen en verontrusting geheel in de wind heeft ge- slagen. U wordt voortdurend voor voldongen feiten ge- plaatst. 2. De orderportefeuille De afgelopen jaren heeft de leiding herhaaldelijk ge- klaagd over de slechte orderportefeuille, terwijl terug- kijkend toch steeds goede orders konden worden binnenge- haald. Opvallend genoeg werd de slechte orderportefeuille door de leiding steeds naar voren gebracht wanneer zij vreesde dat het personeel met forse looneisen zou komen. Nu blijkt dat er een aanzienlijke toename van orders is geconstateerd, waardoor met name de aßeveringshal van de turbinefabriek overvol staat. De werknemers klagen hier- over voortdurend, zonder dat er iets aan gedaan wordt. Eigenlijk zou in nieuwbouwhallen ge•nvesteerd moeten wor- den, omdat de huidige situatie tot bedrijfsongevallen en beschadigingen heeft geleid. Bovendien veroorzaakt deze situatie veel extra werk. Door wel kantoorruimte bij te bouwen bewijst de directie weer eens haar minachting voor de gerechtvaardigde belan- gen van de man op de vloer. 3. Afschaffen van overuren De onderhouds-/storingsdienst heeft de handen vol om met het slechte machinepark de apparatuur en de produktie draaiende te houden, vooral in de turbinefabriek. Daar worden veel overuren gemaakt, omdat storingen nu eenmaal niet gepland kunnen worden. De storingsdienst heeft via omwegen gehoord, dat de overuren radicaal afgeschaft wor- den. Waarschijnlijk wil men de werknemers hiermee dwingen Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044 2. in de normale werktijd dezelfde arbeidsprestatie te laten verrichten die anders alleen met overuren te realiseren is. In de onderhouds-/storingsdienst werken voornamelijk zeer ervaren, oudere medewerkers die in de komende vijf jaar gepensioneerd zullen worden. Door het wegvallen van overuren wordt tevens hun latere pensioengrondslag wezen- lijk lager. Samenvattend * Uw raad eist nu betrokken te worden bij de voorgenomen reorganisatie van de andere fabrieken om verdere rampen te voorkomen. Indien de directie hier niet op ingaat, zal u zich beraden op juridische stappen in overleg met de vak- bond. Ten aanzien van fabriek III eist u, dat v66r 31.12.85: 17 operators worden aangetrokken om de huidige werkdruk op het personeel beter te kunnen spreiden; - het verbod op overuren voor onderhoudspersoneel wordt af- geschaft; - bedrijfshallen worden bijgebouwd; - wordt begonnen het bedrijfsteam bij te scholen. COPYRIGHT NPI

Nederlands Pedagogisch instituut DE N.V. KETELAAR Buitengewone overlegvergadering met de OR U bent door de OR gevraagd met spoed bovengenoemde vergade- ring te beleggen inzake een ernstige crisis die in de tur- binefabriek is uitgebroken. U is te verstaan gegeven dat de fabriek leiderloos is en mensen afhaken door ziekte en overspanning. U bereidt zich op deze bijeenkomsten voor. COPYRIGHT NPI Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404 - 20044 2817.882.e WG/LG voor de directie

Nederlands Pedagogisch instituut DE N.V. KETELAAR Gekozen leden Escalatie-oefening U bent geschokt uit de laatste vergadering van de onderne- mingsraad gekomen. Het heeft u bijna allen verrast en enke- len van u zelfs overrompeld. Direct na aßoop heeft u met elkaar besloten een extra vergadering aan te vragen. Het is gelukt, maar het scheen alsof de directie er niet meer zo happig op was. Binnen een week is de vergadering en u bent nu in vooroverleg. Er gaan al langer geruchten rond over de resultaten van het onderzoek van het Amerikaanse adviesbureau “Fixit”. Bij de inschakeling van dit bureau heeft de directie uw advies ge- vraagd m.b.t. de te formuleren opdracht. Daarbij is u iets verteld over de werkwijze van dit bureau. Maar alle pogingen om informatie over de resultaten van het onderzoek te krijgen zijn mislukt. Steeds werden nietszeg- gende antwoorden gegeven. Terwijl tegelijkertijd de hogere leidinggevenden steeds vaker praatten over nieuwe vormen van overleg, gemeenschappelijke besluitvorming, eigen verant- woordelijkheid, enz. U kunt dit niet met elkaar rijmen. Wat u het meest steekt is dat u uit betrouwbare bron weet, dat de directie een intensieve training teambuilding heeft doorgemaakt. En d‡t was nodig! Maar nu de andere niveaus aan de beurt zijn, blijkt ineens het geld op te zijn. Dat is een te gemakkelijk gehanteerd argument. Dit neemt u niet. Het gaat werkelijk niet meer. De maat is vol. Democratie? Prima! Maar dan niet een gedirigeerde van de top. Ook niet een van repressieve tolerantie. Hebben ze de afgelopen jaren dan niks geleerd. Elke keer heeft u geprotesteerd tegen het afgescheept worden. Steeds zijn er van uw kant de nodige constructieve bijdragen ge- weest. Maar ze zijn alle uitgegleden op het glibberige pad van “wij zijn u zeer erkentelijk voor de gedane suggesties. Wij zullen ze met zorg bestuderen. U hoort nog van ons”. En nu dit. Algehele re-organisatie! Aan uw klomp is zelfs nog te voelen dat er veel meer in het vat zit. Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404 - 20044 2817.882.f KL/LO Opdracht U bereidt de volgende vergadering voor waarin u van plan bent de vertegenwoordigers van het directieteam hard aan te pakken. Aan het begin van die vergadering is het voor de spel- situatie nuttig duidelijk te maken wie in welke functie aan tafel zit of in de vergaderruimte aanwezig is. COPYRIGHT NPI 2 .