npi_-_de_nv_ketelaar_-_deel_a.pdf
ND
Nederlands Pedagogisch Instituut
2817.882.a
FG-WG/LG
DE N.V. KETELAAR
Beschrijving van de nieuwe organisatie na de reorganisatie
in 1980
De
N.V. Ketelaar is sinds begin 1980 met behulp van het
Amerikaanse adviesbureau "Fixit! bij een grootscheepse reor-
ganisatie betrokken.
Grondgedachten van de reorganisatie
1.
De bestaande indeling in 3 hoofdzuilen volgens het func-
tionele principe — commercieel, technisch, financieel —
moet verdwijnen. In het verleden hebben zich teveel
ernstige communicatiestoringen tussen de verschillende
geografisch gespreide sectoren voorgedaan. Het af delings-
egoïsme is toegenomen, het bedrijf werd log en bureaucra-
tisch. Men heeft een belangrijk aandeel in de markt ver-
loren, omdat de toegezegde levertermijnen niet nagekomen
werden en de geleverde produkten niet precies aan de
technische specificaties voldeden.
In plaats van bovengenoemde verzuiling moeten meer decen-
trale autonome eenheden gevormd worden. Omdat de 4 fa-
brieken in hoofdzaak aparte produkten maken, die in het
algemeen verschillende produktiewijzen kennen en ook ver-.
schillende markten hebben, moeten bedrijven voor ver-
schillende produktgroepen gevormd worden. Dat betekent
een vergaande decentralisatie: de afdelingen Inkoop, Ver-
koop, Praduktievoorbereiding en Planning, Voor- en Nacal-
culatie, Boekhouding, Kwaliteitscontrole, enz. worden op-.
gedeeld over de fabrieken I, II, III en IV. De 4 fabrie-
ken zullen dan onder leiding staan van 4 vrij zelfstan-
dige bedrijfsdirecteuren.
Daarnaast blijven echter bepaalde afdelingen als centrale
dienstverlenende afdelingen bestaan, b.v. Computerafde-
ling, Financiering, Personeel, Opleiding, Produktontwik-
keling en Marketing (de laatste 2 nieuw op te richten),
Veiligheid, enz.
De leiding in het bedrijf zal in principe in een team
plaatsvinden, d.w.z. volgens het model van de 'inter-
loeking rings':
a. De president-directeur vormt samen met de 4 bedrijfs-
directeuren en de directeuren van de centrale afdelin-
gen het directieteam.
Beslissingen worden zoveel mogelijk als groep genomen
of gedelegeerd aan andere teams.
b, Als 2e niveau vormen de directeuren ieder met hun af-
delingchefs de bedrijfsteams. Ook hier geldt dat
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3/00 AG Zeist Telefoon 03404-20044
£
hal
beslissingen zoveel mogelijk in teams genomen moeten
worden om communicatie en informatie optimaal te laten
verlopen.
c. Onder de bedrijfsteams staan weer andere groepen
waarmee de afdelingchefs met hun onderafdelingchefs,
bazen en voorlieden belangrijke beslissingen door-
spreken of zelfs nemen (afdelingsteams). Van de le-
den van deze groep wordt verwacht, dat ze in een
coöperatieve stijl van leiding geven de verkregen in-
formatie met hun medewerkers verder doorspreken en
hen de nodige beslissingsvrijheid geven om zelfstan-
diger en met meer verantwoordelijkheidsgevoel te kun-
nen werken.
De nieuwe indeling ziet er als volgt uit:
President-Directeur
|
Directeuren
Marketing … I II / III IV Financiering
Turbine- computer
bedrijf
2
Chefs van afdelingen
Mechani-
sche be- 3
werking
OQ O OQ OQO Chefs van onderafdelingen,
bazen
Draaierij Free- Deel- Con-
zerij montage trole
Directieteam
Bedrijf steam
Afdelingsteam
AN ND
HH
Invoering
De invoering van deze veranderingen zal in het hele bedrijf
nog enige jaren duren.
Als eerste stap is het directieteam opgericht. Sinds ruim een
half jaar worden daar de algemene vragen van de onderneming
en de belangrijke principiële vraagstukken door het team be-
sproken en besloten. Hiertoe heeft zich dit team met hulp van
trainers van het adviesbureau "Fixit'" door intensieve trai-
ning in organisatie, management, team-functioneren en be-
sluitvorming goed voorbereid.
Als verdere maatregel heeft het directieteam besloten om de
reorganisatie te beginnen in fabriek III en d.m.v, een alge-
mene aanwijzing in dat bedrijf tot op het laagste niveau
teams in te stellen. Deze plannen zijn door het directieteam
een klein half jaar geleden aan alle leidinggevenden van de
onderneming bekendgemaakt. Een dag later werd ook de onderne-
mingsraad van deze besluiten op de hoogte gesteld. De plannen
werden in een massale bijeenkomst in de kantine door de pre-
sident-directeur toegelicht en er werd gelegenheid tot het
stellen van vragen gegeven (die nauwelijks gesteld werden).
Op protesten van de ondernemingsraad werd geantwoord, dat men
de plannen zo lang geheim gehouden had, om onrust onder het
personeel te voorkomen. Bovendien zouden er geen ontslagen
vallen.
Op vragen uit het management of men ook aan trainingen voor
managers dacht, werd geantwoord, dat men vanwege de hoge kos-
ten van het advies en de tot nog toe georganiseerde trainin-
gen voor het top-management geen middelen meer beschikbaar
had, maar over twee jaar dacht met een bedrijfsinterne scho-
ling van managers te beginnen.
De overige werknemers zijn naar aanleiding van een jaarlijkse
bijeenkomst 5 weken later, van deze beslissing in kennis ge-
steld, Daarna is men begonnen in bedrijf III kantoorruimten
bij te bouwen om de integratie met de stafdiensten mogelijk
te maken, Klanten konden door het personeel te allen tijde
rechtstreeks bij de secretaris van de president-directeur in-
gediend worden. De functie van technisch-directeur Van Dijk
zal na zijn pensionering niet meer worden aangevuld, omdat de
produktiezuil dan niet meer bestaat. De medewerkers van Van
Dijk uit het vroegere bedrijfsbureau zijn door het directie-
team verdeeld over de 4 bedrijven als stafspecialisten. De
commercieel-directeur Van der Markt heeft de functie van mar-
keting-directeur gekregen, een functie die i.v.m. de reorga-
nisatie een andere inhoud heeft gekregen. Uit de "zuil" van
de financieel-directeur hebben zich delen van de afdelingen
afgesplitst en zijn al naar behoefte aan de verschillende be-
drijven toegevoegd; in het algemeen zijn hier echter de
veranderingen het kleinst. De centrale marketing afdeling be-
hartigt voornamelijk marktonderzoek, algemene sales
promotion voor het bedrijf, doet aan beleidsontwikkeling (ook
voor de relatief zelfstandige fabrieken) en geeft deskundige
ondersteuning aan de fabrieken, vooral op methodisch ter-
rein, Koopman als chef van de afdeling inkoop heeft nu de
verantwoordelijkheid voor de gehele inkoop van fabriek III.
Met de reorganisatie van het turbinebedrijf heeft de concern-
directie o.a. in een schriftelijk reglement bepaald:
1. In zaken die verkoop, inkoop, produktie-voorbereiding en
planning, enz. aangaan, moeten de betreffende afdelingen
tijdig betrokken worden bij de gesprekken met klanten,
leveranciers, enz. Beslissingen kunnen dan alleen gezamen-
lijk genomen worden.
2. Gesprekken met klanten moeten ter bewaring van bedrijfsge-
heimen niet meer in bedrijfsruimten of in de kantoren van
de afdelingchefs plaatsvinden, doch in aparte vergaderka-
mers (naast het kantoor van de chef afdeling inkoop).
Klanten en leveranciers moeten daarom door een medewerker
van de receptie direct naar deze vergaderkamer geleid wor-
den.
5. De bedrijfsteams moeten door de bedrijfsdirecteuren geleid
worden of bij hun afwezigheid door de chef afdeling: ver-
koop of inkoop.
4, Wanneer afdelingchefs vakbeurzen willen bezoeken moeten ze
eerst contact opnemen met de afdeling inkoop of verkoop om
daarmee gezamenlijk te besluiten of dit bezoek überhaupt
zinvol is en of dat samen met een commerciële medewerker
dient te geschieden. Dit dient om enerzijds de commerciële
medewerkers tot volwaardige gesprekspartners van de tech-
nici te maken, anderzijds om de technici meer inzicht in
het marktgebeuren te geven.
5, Technische aangelegenheden, die meer dan één technische
afdeling raken moeten met de andere afdelingchefs bespro-
ken en besloten worden, ten einde ongewenste gevolgen uit
te sluiten.
Bijzondere voorvallen sinds de reorganisatie
Sinds ongeveer drie maanden is Snijders, leider van fabriek
III, veel in het buitenland, om via bezoeken bij voormalige
klanten een stukje van het verloren gegane marktaandeel terug
te winnen. Snijders besteedt sinds de reorganisatie nu de
meeste aandacht aan de voor hem nieuwe aspecten, namelijk de
markt en de commerciële bedrijfsvoering. Daardoor is hij vaak
afwezig en laat zich vaak vervangen.
In deze tijd is het tussen de beide afdelingchefs De Jong
(mechanische afdeling) en Koopman (inkoop) herhaaldelijk tot
heftige woordenwisselingen gekomen. Werkbesprekingen in het
bedrijfsteam werden door wederzijdse schimpscheuten en be-
schuldigingen verstoord.
Na een aantal spanningsgeladen vergaderingen in het bedrijfs-
team, voorgezeten door Koopman, hebben verschillende afde-
lingsleiders van technische afdelingen laten verluiden, dat
zij het in de toekomst af laten weten en niet meer bij de
vergadering willen komen. Zij werden overgehaald er toch deel
aan te nemen, maar tonen zich weinig gemotiveerd. Ook tussen
de verkoopleider van fabriek III en De Jong is het tot een
aantal emotionele woordenwisselingen gekomen. Als gevolg
daarvan heeft een aantal bazen in de technische afdeling ge-
dreigd, bij een ander bedrijf te willen solliciteren of in
een andere fabriek van de N.V. Ketelaar werk te gaan zoeken.
In kantine en kegeleclub brachten de beide betrokkenen laster-
praatjes over de ander in omloop; een constructieve samenwer-
king is niet meer mogelijk; ze weigeren samen vakbeurzen te
bezoeken of gesprekken met leveranciers te voeren, enz.
Wanneer Koopman als plaatsvervanger de bedrijfsteam-bespre-
king moet leiden, probeert De Jong daartegen stemming te ma-
ken; beiden hebben reeds laten weten naar een andere baan uit
te zien als de leiding geen eind aan de bestaande misstanden
maakt en de ander niet tot de orde roept. Uit gesprekken zijn
de volgende bezwaren naar voren gekomen:
Bezwaren van De Jongs
1. De afdeling inkoop is te bureaucratisch en formalistisch
geworden. Waar vroeger zonder veel administratieve romp-
slomp, m.b.v. de assistent van De Jong besteld kon worden,
is nu een papieroorlog ontstaan, die niet produktief is,
integendeel produktieverlies betekent.
Met name de assistent van De Jong klaagt over formalisme
en een theoretisch-bureaucratische instelling van de mede-
werkers van de afdeling inkoop.
2. De chefs van de commerciële afdelingen, maar vooral
Koopman, hebben geen enkel begrip voor de technische pro-
blemen in bedrijven, zij denken alleen maar aan de kosten-
aspecten van een produkt, terwijl de klanten in de eerste
plaats in de kwaliteit en levertijd zijn geïnteresseerd.
3. Koopman beroept zich steeds op formaliteiten, omdat hij
zich zelf waar moet maken na de formele bevordering van
chef van een onderafdeling tot chef van een afdeling
(i.v.m. de reorganisatie). Dit vooral ook tegenover zijn
eigen medewerkers, die de bevordering ongerechtvaardigd
vonden. Daarbij komt dat Koopman eigenlijk niet opgewassen
is tegen een grotere verantwoordelijkheid en door zijn op-
treden fouten wil verhullen, die hij door zijn gebrek aan
kennis van technische zaken steeds weer maakt.
fl
4,
Koopman kan niet samenwerken met collega's. Steeds krijg
je weer het gevoel, dat hij in de werkbesprekingen anderen
wil overreden of met vertegenwoordigersfoefjes overrompe-
len wil, om zijn eenzijdige en foutieve standpunten door
te drukken. Van Snijders als bedrijfsdirecteur moet je in
zulke gevallen kunnen verwachten, dat hij ingrijpt en als
directeur bepaalt wat er gebeuren moet.
In veel gevallen zijn besprekingen tussen de bedrijfs-
directeur en zijn technische leidinggevenden veel doelma-
tiger en sneller af te handelen, dan wanneer niet-technici
daaraan deelnemen.
De commerciële mensen kunnen ook achteraf over de bespre-
kingen geïnformeerd worden, om de besluiten te kunnen uit-
voeren.
Ten gevolge van de regeling voor bezoekers, leveranciers
en klanten worden de meeste leveranciers door inkoop
“onderschept. Dit heeft tot gevolg, dat je als technicus
in vele gevallen niet meer de nodige lopende technische
informatie uit de eerste hand ontvangt; bovendien leggen
technische vertegenwoordigers in aanwezigheid van een com-
merciële medewerker veel meer terughouding aan de dag,
waardoor je als technicus niet meer aan bepaalde informa-
ties kan komen.
Vroeger, toen de vertegenwoordigers nog rechtstreeks toe-
gang hadden tot de bedrijfsruimten en de technisch-lei-
dinggevenden, heeft dat bezwaar nooit gegolden. Zelfs de
leveranciers hebben erover geklaagd, dat ze niet meer zo
ongestoord als vroeger met de technici kunnen praten,
Veel bestellingen van onderdelen, smeermiddelen, enz.
duurden veel te lang, zodat het in de technische afdelin-
gen tot langere machinestilstand komt, die het bedrijf
veel geld kost. Als je als chef van een technische afde-
ling nog zelf had kunnen bestellen — behalve dan massa-in-
kopen en hele machines — waren deze uitvaloponthouden niet
voorgekomen. De prijsvoordelen, die in sommige gevallen
door de bemoeienis van inkoop verkregen kunnen worden,
wegen niet op tegen de genoemde nadelen,
Bezwaren van Koopman:
1 Ld
De meeste produktie-afdelingen zijn slordig in administra-
tieve zaken. Door onvolledig of fout verschafte gegevens
wordt het onmogelijk gemaakt, de kosten juist te kunnen
bepalen; en dat is nu juist nodig om te kunnen beoordelen
of bepaalde aanschaffingen gerechtvaardigd zijn, of dat
niet naar andere leveranciers of een andere kwaliteit
overgegaan moet worden.
EN
En
De meeste vertegenwoordigers denken ervan te kunnen prof i-
teren door achter inkoop om zaken met de technici te
doen. De technici zijn echter niet voldoende "uitgerust"
om de trucs van de vertegenwoordigers te kunnen doorzien
en er tegen te kunnen optreden. Herhaaldelijk zijn daar-
door kansen op een prijsvoordeel gemist. Wanneer technici
door de inkoopmedewerkers op hun fouten gewezen worden,
sluiten ze zich geïrriteerd af, in bijzondere mate de
assistent van De Jong.
De technici bezoeken nog steeds op eigen houtje vakbeurzen
en leveranciers; daarmee wordt inkoop de mogelijkheid ont-
nomen zich te oriënteren op de prijzen op de markt. Boven-
dien moeten dan teveel reiskosten gemaakt worden,
Door voorzichtige en doordachte inkoop kan de onderneming
grotere bedragen besparen dan door rationalisering; daarom
moet geringe produktiestilstand als gevolg van langere
levertijden op de koop toe worden genomen.
De commerciële afdelingen worden nog steeds bij interne
besprekingen gepasseerd. De informatie achteraf is gebrek-
kig of komt helemaal niet.
Het is kwetsend hoe De Jong en ook andere technici zich
denigrerend uitlaten over commerciële medewerkers bij be-
zoeken aan vakbeurzen, leveranciers of klanten. Ze doen
alsof ze de commerciële mensen moeten "opvoeden" of '"na-
scholen".
De Jong gedraagt zich ook in zijn eigen kring autoritair.
De stemming bij zijn medewerkers is bekend slecht, het on-
gevallenpercentage is er het hoogst, het verloop is er het
grootst. De Jong wil dat dan afreageren door agressief qe-
drag tegenover zijn collega's.
Door de reorganisatie is de organisatorische positie van
de commerciële sector in het algemeen verzwakt, doordat ze
over de bedrijven verdeeld is. Omdat men nu onder een be-
drijfsdirecteur staat, die waarschijnlijk altijd technicus
zal zijn, kun je ook van de hogere niveaus geen steun ver-
wachten; dat wordt nu uitgebuit door de technici van
lagere ‘niveaus.
COPYRIGHT NPI
Bijlage 1
DE N.V. KETELAAR
Enkele persoonlijke gegevens m.b.t. de betrokken personen
Maris, 47 jaar, president-directeur van de N.V. Ketelaar,
Delfts ingenieur, volgde 2 jaar geleden zijn voorganger
(Schoots) op, die toen met pensioen ging. Maris had een groot
organisatie-talent, voerde verschillende organisatie-verande-
ringen in, verbeterde de afdeling arbeidsstudie en probeerde
vooral weer systeem en orde in het bedrijf te brengen. De
produktiviteit is de laatste jaren voortdurend toegenomen.
Vóór zijn indiensttreding bij de N.V. Ketelaar nam hij een
leidende positie in een concurrerend bedrijf in.
Van Dijk, 63 jaar, technisch directeur, Delfts ingenieur, al
15 jaar in leidende posities in verschillende fabrieken van
het bedrijf werkzaam. Gaat over twee jaar met pensioen:
Snijders, 50 jaar, Delfts ingenieur; al meer dan 10 jaar be-
drijfsleider. In andere bedrijven heeft hij een uitgebreide
ervaring in de werktuigbouw opgedaan.
De. Jong, 59 jaar en sedert 2 jaar chef van een afdeling.
Daarvoor heeft hij als draaier in de pompen- en ketelfabriek
gewerkt; door avondstudie heeft hij zijn MTS-diploma behaald.
Klein, 44 jaar, chef van de afdeling inkoop, al 20 jaar in
dienst, als: inkoper, technisch adviseur van de buitendienst;
daarna chef van een onderafdeling en chef van de afdeling
grondstoffen; sinds 6 jaar chef inkoop.
Kaopman, 38 jaar, chef van de onderafdeling inkoop hulpma-
terialen, HBS, 8 jaar in het bedrijf, waarvan 4 jaar als ver-
antwoordelijk medewerker bij inkoop en 4 jaar in zijn huidige
functie als chef van een onderafdeling.
COPYRIGHT NPI
Bijlage 11
DE N.V. KETELAAR
Beschrijving van de oude organisatie vóór de reorganisatie
in 1980
Bij de Machinefabriek N.V. Ketelaar werken ca. 2100 medewer-
kers. Er worden stoomketels en stoomturbines gemaakt, verder
ventilatoren, pompen, enz. Alle onderdelen van deze produkten
worden in verschillende fabrieken vervaardigd, aan het hoofd-
waarvan een bedrijfsleider staat. De diverse fabrieken kopen
veel zelf in, met name dagelijks te gebruiken materiaal,
hulpmateriaal, enz.
Ir. Maris
president-directeur
Van der Markt Ir. Van Dijk De Waard
commercieel directeur technisch directeur financieel directeur
administratie
Fabriek 1 Fabriek II Fabriek III Fabriek IV
Snijders
bedrijfsleider
Groot
chef afd.
verkoop
Koopman De Jong
chef onderafdeling chef hoofdafdeling
hulpmaterialen mechanische bewerking
onderafdelingen freezerij deelmontage
draaierij
Het conflictgeval speelde zich vooral in de turbinefabriek af;
fabriek III genaamd. Fabriek III is in afdelingen onderver-
deeld: één daarvan is de mechanische afdeling. Deze afdeling
bestaat uit onderafdelingen: freezerij, draaijerij en montage,
aan het hoofd waarvan bazen staan.
COPYRIGHT NPI
npi_-_de_nv_ketelaar_-_deel_b.pdf
Nederlands Pedagogisch Instituut
2817.882.b
HG/LG
DE N.V. KETELAAR voor de directie
Buitengewone overlegvergadering (OR en directie)
U bereidt zich voor op een buitengewone vergadering met de
OR welke op uw verzoek is belegd. Aanleiding voor u zijn de
punten 1 en 3 van de hieronder aangegeven agenda.
Op het laatste moment heeft de voorzitter van de OR, de heer
Brink, nog punt 2 op de agenda geplaatst kunnen krijgen. Als
directie heeft u i.v.m. een belangrijk klantenbezoek slechts
drie kwartier ter beschikking, terwijl de normale vergader-
tijd anderhalf uur is,
Agenda buitengewone ledenvergadering
Agendapunt :
1. De orderportefeuille.
2. Overuren.
3. Reorganisatieplannen.
Ten aanzien van deze agendapunten spelen voor u als directie
nog de volgende zaken:
a. Een aantal orders is de laatste weken verloren gegaan aan
enkele van onze concurrenten zoals de Oost-Europa orders
(Roemenië, Polen, Hongarije), omdat zij een betere klan-
tenservice konden aanbieden en gunstiger betalingsvoor-
waarden. Door interne communicatie-problemen en organisa-
torische fouten werden bij voortduring bezwaren van klan-
ten onjuist doorgegeven, wat tot verkeerd geplande, als-
ook dure en nutteloze reizen heeft geleid. :
De klachten hierover bleven vaak te lang ergens tussen
afdelingen steken, omdat er dan eerst een strijd ontstond
over de schuldvraag; geen van de betrokken afdelingen
voelde zich daarop aangesproken. In andere gevallen wei-
gerde de technische afdeling korte termijnopdrachten van
de verkoopafdeling uit te voeren omdat, naar de mening
van de technici, de verkoopmensen zich begaven op het
verantwoordelijkheidsgebied van de technische afdeling.
Dit geeft veel irritatie bij de klanten waaraan de reor-
ganisatie grondig een einde zou moeten maken (zie ook
aandachtspunt d.).
b. Enkele klanten in West-Europa verkeren in betalingsmoei-
lijkheden. Reeds aangelopen leveringen voor machines zijn
daardoor abrupt door de klant gestopt. Het gevolg is, dat
er nu nog voor een maand produktie in het bedrijf is zon-
der de noodzakelijke afzetmogelijkheden. Indien de inter-
ne communicatie tussen de verschillende afdelingen goed
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044
was geweest, dan had men de betalingsproblemen op tijd
onderkend en overeenkomstige maatregelen kunnen nemen.
Door de gebeurtenissen (onder a. en b. genoemd) moesten
onmiddellijk overuren worden gemaakt. Indien geen verbete
ring in het opdrachtenbestand intreedt, dan valt te vrezen
dat binnen twee maanden voor een paar afdelingen arbeids-
tijdverkorting zal moeten worden aangevraagd. Het bedrijf
wil er vooral bij de oudere medewerkers op aandringen om
bij eventuele overuren de jongeren de voorkeur te geven;
de jongeren zitten relatief met de hoogste lasten.
Enkele hogere leidinggevenden hebben extern seminars
“modern management in ondernemingen" gevolgd. Zij waren
zeer onder de indruk van de ideeën en opvattingen van de
cursusleider, zelf een zeer ervaren organisatie-adviseur,
waarvan zij verslag deden aan de directie. De betreffende
organisatie-adviseur werd op grond hiervan uitgenodigd om
een intern management-seminar te leiden met de directeuren
en de bedrijfsleiders. In drie dagen werden modern manage-
ment en organisatieconcepties behandeld en bediscussi-
eerd. Daarbij ontstonden onvoorzien heftige discussies
over de situatie binnen het bedrijf. Twee maanden later
werd met dezelfde organisatie-adviseur een vervolgseminar,
gehouden, waarin verschillende opvattingen en magelijkhe-
den voor een toekomstige nieuwe organisatievorm werden be-
handeld. Deze opdrachten zijn echter nog lang niet uitge-
werkt, laat staan uitvoerbaar (zie hiertoe de principiële
overwegingen, zoals die tijdens het seminar door de com-
mercieel directeur zijn geuit en genotuleerd (zie bijla-
ge).
Tot nu toe heeft de directie de voorlopige gedachtenont-
wikkeling nog niet met de OR besproken om onrust in het
bedrijf te vermijden. Pas wanneer de gedachten concreter
uitgewerkt zijn moet het personeel dat onbevooroordeeld
kunnen uitspreken over de basisgedachten.
Drie jaar geleden heeft de directie in een soortgelijke
situatie slechte ervaring opgedaan, nl. met de aftastende
fusie-onderhandelingen, met een andere kleine machinefa-
briek "Bouwman en Co.': De OR van beide bedrijven hebben
strikt vertrouwelijke informatie aan elkaar doorgegeven.
Deze informatie is in het andere bedrijf bij de bedrijfs-
leiding terechtgekomen wat leidde tot het afbreken van de
onderhandelingen. Het concern zou er nu niet zo slecht
voor staan als destijds de fusie met het andere bedrijf
tot stand was gekomen.
9, Zelfs indien nu de concrete reorganisatieplannen gereed
lagen zou een discussie met de OR zeer moeilijk zijn, om-
dat zij helemaal niet de noodzakelijke bedrijfseconomische
en organisatie-theoretische kennis bezitten om de reorga-
nisatieplannen objectief te kunnen inschatten en beoorde-
len.
h. De OR wordt over vier weken opnieuw gekozen. Uit geruchten
heeft de directie kunnen opmaken, dat de OR-voorzitter de
collega's intensief bewerkt om herkozen te worden. Deze
voorzitter is reeds meerdere jaren vrijgesteld geweest en
vreest nu naar zijn vroegere afdeling te moeten terugke-
ren.
Opdracht
Bereidt u voor op dit komende overleg en bepaal:
Uw doel voor dit overleg.
Uw werkwijze, gespreksstrategie.
Wie van de directeuren aanwezig zullen zijn.
De rollen die ieder in het overleg op zich neemt.
Wie het voorzitterschap op zich neemt omdat het in dit be-
drijf gewoonte is te rouleren tussen directie en OR.
ui N=
. .
COPYRIGHT NPI
Bijlage I
DE N.V. KETELAAR voor de directie
Van: Directeur Van der Markt
Aan: De directie
Betreft: Uitgangspunten voor de reorganisatie
1.
strikt vertrouwelijk
De bestaande indeling in drie functionele zuilen (commer
ciële sector, financiën en administratie, produktie) die-
nen opgeheven te worden omdat zij tot aanzienlijke commu-
nicatie-problemen hebben geleid. Er is afdelingsegoïsme
ontstaan en de onderneming is traag en bureaucratisch ge-
worden.
Er dienen meerdere autonome eenheden (Profit-Centers) ge-
vormd te worden. Omdat het bij de vier fabrieken om op
zich staande produkten gaat, die eigen fabricagemethoden
vergen en hun eigen markt hebben, zouden produktsectoren
gevormd moeten worden. Dit moet leiden tot een verregaande
decentralisering:
- de afdelingen Inkoop, Verkoop, Werkvoorbereiding, Voor-
en Nacalculatie, Bedrijfsboekhouding, enz. dienen ge-
spreid te worden over de fabrieken 1 t/m IV;
- daarnaast moeten alleen bepaalde afdelingen centraal
blijven bestaan als dienstverlenende bedrijven, zoals de
Computerafdeling, Financiën, Personeelszaken, Oplei-
dingen;
- Produktontwikkeling en Marketing zouden als nieuwe afde-
lingen opgezet moeten worden.
De onderneming zou principieel door teams, d.w.z. manage-
ment-teams geleid moeten worden, overeenkomstig het
interlock ng-EiAgS SPEANGIRE (de in elkaar grijpende rin-
gen):
a. De algemene ondernemingsleiding zou samen met de be-
drijfsdirecteuren (van de fabrieken I t/m IV) en de
directeuren van de centrale dienstverlenende bedrijven
het "directieteam" moeten vormen.
Beslissingen moeten zoveel mogelijk in de teams genomen
worden, respectievelijk naar beneden gedelegeerd wor-
den.
b. Als tweede managementniveau (tweede echelon) zouden de
bedrijfsdirecteuren samen met hun afdelingchefs (naast
die van de Produktie ook de chefs van de afdelingen
Verkoop, Inkoop, Interne controle, Werkvoorbereiding,
enz.) de "bedrijfsteams" moeten vormen.
Ook hier behoren beslissingen zoveel mogelijk gezamen-
lijk genomen te worden.
ce. Onder de bedrijfsteams moeten nog andere leidinggevende
teams gevormd worden waarin de afdelingchefs met hun
respectievelijke sous-chefs, bazen en voorlieden be-
langrijke beslissingen doorspreken, dan wel zelf als
"afdelingsteams" beslissen. Van deze managers wordt
verwacht, dat zij in een coöperatieve leiderschapsstijl
de verkregen informatie met hun medewerkers verder zul-
len bespreken en hen de nodige beslissingsruimte laten,
om zelfstandiger en verantwoordingsbewuster te kunnen
handelen.
President-Directeur
1
Directeuren
Financiering
Turbine- computer
bedrijf
2
Chefs van afdelingen
Mechani-
sche be- 3
werking
‘Chefs van onderafdelingen,
bazen
Draaierij Free- Deel- Con-
zerij montage trole
Directieteam
Bedrijfsteam
Afdelingsteam
ANN)
Ht Hm
COPYRIGHT NPI
fa
Bijlage II
DE N.V. KETELAAR voor de directie
Organigram van de N.V. Ketelaar
Bij de Machinefabriek N.V. Ketelaar werken ca. 2100 medewer-
kers. Er worden stoomketels en stoomturbines gemaakt, verder
ventilatoren, pompen, enz. Alle onderdelen van deze produkten
worden in verschillende fabrieken vervaardigd, aan het hoofd-
waarvan een bedrijfsleider staat. De diverse fabrieken kopen
veel zelf in, met name dagelijks te gebruiken materiaal,
hulpmateriaal, enz.
Ir. Maris
president-directeur
Van der Markt Ir. Van Dijk De Waard
commercieel directeur technisch directeur financieel directeur
administratie
Groot Fabriek 1 Fabriek II Fabriek III Fabriek IV
chef afd.
Snijders
verkoop
bedrijfsleider
De Jong
chef hoofdafdeling
mechanische bewerking
Koopman
chef onderafdeling
hulpmaterialen
onderafdelingen freezerij deelmontage
draaierij
COPYRIGHT NPI
EA
Bijlage III
DE N.V. KETELAAR voor de directie
Persoonsbeschrijvingen directie
Maris, 47 jaar, president-directeur van de N.V. Ketelaar,
Delfts ingenieur, volgde 2 jaar geleden zijn voorganger
(Schoots) op, die toen met pensioen ging. Maris had een groot
organisatie-talent, voerde verschillende organisatie-verande-
ringen in, verbeterde de afdeling arbeidsstudie en probeerde
vooral weer systeem en orde in het bedrijf te brengen. De
produktiviteit is de laatste jaren voortdurend toegenomen.
Vóór zijn indiensttreding bij de N.V. Ketelaar nam hij een
leidende positie in een concurrerend bedrijf in.
Van Dijk, 64 jaar, technisch directeur, Delfts ingenieur, al
15 jaar in leidende posities in verschillende fabrieken van
het bedrijf werkzaam. Gaat over twee jaar met pensioen.
Snijders, 50 jaar, Delfts ingenieur; al meer dan 10 jaar be-
drijfsleider. In andere bedrijven heeft hij een uitgebreide
ervaring in de werktuigbouw opgedaan.
De Jong, 39 jaar en sedert 2 jaar chef van een afdeling.
Daarvoor heeft hij als draaier in de pompen- en ketelfabriek
gewerkt; door avondstudie heeft hij zijn MTS-diploma behaald.
Klein, 44 jaar, chef van de. afdeling inkoop, al 20 jaar in
dienst, als: inkoper, technisch adviseur van de buitendienst;
daarna chef van een onderafdeling en chef van de afdeling
grondstoffen; sinds 6 jaar chef inkoop.
Koopman, 38 jaar, chef van de onderafdeling inkoop hulpmate-
rialen, HBS, 8 jaar in het bedrijf, waarvan 4 jaar als ver-
antwoordelijk medewerker bij inkoop en 4 jaar in zijn huidige
functie als chef van een onderafdeling.
Van der Markt, 40 jaar, van oorsprong vertegenwoordiger. U
hebt veel ervaring opgedaan bij een aantal andere firma's. U
bent pragmatisch en resultaatgericht ingesteld en houdt niet
erg van langdurig overleg. U bent de neef van de president-
directeur en sinds 9 jaar bij de N.V. Ketelaar werkzaam,
waarvan de laatste 2 jaar als commercieel directeur.
De Waard, 51 jaar, drs. economie en reeds 11 jaar finan-
cieel/economisch directeur. U beheert ook de portefeuille
personeelszaken en heeft als zodanig het meeste contact met
de OR en vakbonden. Het personeel heeft een betrouwbare in-
druk van u en u hebt hen nog nooit echt teleurgesteld. De
vernieuwende ideeën worden vooral door u ingebracht en onder-
steund.
COPYRIGHT NPI
Bijlage IV
DE N.V. KETELAAR
Persoonsbeschrijvingen OR-leden voor de directie
Brink, 43 jaar, LTS (machine-bankwerken) en werkzaam op de
afdeling mechanische bewerking. Hij is sinds 6 jaar voorzit-
ter van de OR en 10 jaar bij de N.V. Ketelaar. Het is een
doorzetter en lid van de metaalbond (FNV). Bij de komende
OR-verkiezingen wil hij erg graag herkozen worden (zie punt
h. van de toelichting agendapunten overleg-vergadering).
De Bruin, 44 jaar, 15 jaar in de freezerij werkzaam en FNV-
lid. Hij heeft destijds een bedrijfsongeval gehad waarvan de
OR nogal ophef maakte.
Van Leeuwen, 28 jaar, service-monteur turbines, MTS-auto-
techniek en sinds 3 jaar OR-lid. U kent hem als een scherp en
actief denkend persoon die meestal goed op de hoogte is van
allerlei zaken. Hij is ongeorganiseerd.
Boekhout, 45 jaar, chef van de postkamer, lid van de BLHP en
16 jaar medewerker. Hij is ook voorzitter van de personeels-
vereniging; u vindt hem een erg redelijk mens.
mw. Hoekstra, 36 jaar, laborante (chemisch analiste) is als
de vertegenwoordigster van het vrouwelijk personeel lid van
de OR, Ook zij is ongeorganiseerd.
Peeters, 29 jaar, beleidsmedewerker op de afdeling planning
en beleidsvoorbereiding. Hij is secretaris van de OR en met
hem hebt u vaak overleg met name de heer De Waard; de relatie
tussen beiden is goed.
Wagenaar, 52 jaar, magazijnbediende, 25 jaar bij de N.V.
Ketelaar en reeds voor de derde keer OR-lid. Een lastige man
die echter veel leven in de brouwerij brengt op een soms ko-
mische manier. Hij is overtuigd CPN-er en lid van de ENV,
Derksen, 32 jaar, medewerker van de salarisadministratie, on-
georganiseerd en sinds 4& jaar personeelslid.
COPYRIGHT NPI
npi_-_de_nv_ketelaar_-_deel_c.pdf
Nederlands Pedagogisch Instituut
2817.882.c
HG/LG
DE N.V. KETELAAR voor de OR
Buitengewone overlegvergadering (OR en directie)
U bereidt zich voor op een buitengewone vergadering met de
directie, welke op hun initiatief is belegd. De punten 1 en
3 van de hieronder aangegeven agenda zijn voor de directie
aanleiding voor dit overleg.
Op het laatste moment heeft de voorzitter van de OR, de heer
Brink, nog punt 2 op de agenda geplaatst kunnen krijgen.
Dit punt 2 is voor u de belangrijkste kwestie!
Als OR wilt u in de gebruikelijke anderhalf uur vergadertijd
van de leiding duidelijke toezeggingen krijgen m.b.t. de
overuren.
De heer Brink (machinebankwerker bij de afdeling mechanische
bewerking) is reeds vier jaar voorzitter van de OR.
Agenda buitengewone overlegvergadering
Agendapunt:
1. De orderportefeuille.
2. Overuren,
5. Reorganisatieplannen.
Ten aanzien van deze agendapunten spelen voor u als OR nog
de volgende zaken.
a. De afgelopen jaren heeft de bedrijfsleiding herhaaldelijk
geklaagd over de slechte orderportefeuille, terwijl
terugkijkend toch steeds goede orders konden worden bin-
nengehaald,. Opvallend genoeg werd de slechte orderporte-
feuille door de leiding steeds naar voren gebracht wan-
neer zij vreesde dat het personeel met forse looneisen
zou komen.
Via collega's van de Transportafdeling hebt u gehoord,
dat leveranties aan klanten in West-Europese landen met
enkele weken opgeschoven zouden moeten worden. Hierdoor
komt de afleveringshal overvol te staan en ontstaat er
plaatsgebrek. De werknemers klagen hier voortdurend over,
zonder dat er iets aan gedaan wordt. Eigenlijk zou in
nieuwbouwhallen geïnvesteerd moeten worden, omdat de hui-
dige situatie (plaatsgebrek, te smalle rijbanen) tot be-
drijfsongevallen en beschadigingen heeft geleid. Boven-
dien veroorzaakt deze situatie veel extra werk.
b. Enkele medewerkers van de afdelingen verkoop, werkvoorbe-
reiding en planning hebben zich bij de OR herhaaldelijk
beklaagd over het onmenselijk gedrag van de groeps- en
afdelingchefs. Steeds komen er tegenstrijdige inlichtin-
gen, beslissingen worden veel te laat genomen en mede-
werkers worden tegen elkaar uitgespeeld.
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044
De leiding zou hier straffer moeten ingrijpen en de chefs
tot de orde moeten roepen, omdat anders de verantwoorde-
lijken in de klem komen.
De onderhouds-/storingsdienst heeft de handen vol om met
het slechte machinepark de apparatuur en de produktie
draaiende te houden. Daar worden veel overuren gemaakt,
omdat storingen nu eenmaal niet gepland kunnen worden. De
storingsdienst heeft via omwegen gehoord dat de overuren
radicaal afgeschaft worden. Waarschijnlijk wil men de
werknemers hiermee dwingen in de normale werktijd dezelfde
arbeidsprestatie te laten verrichten die anders alleen met
overuren te realiseren is. In de onderhouds-/storings-
dienst werken voornamelijk zeer ervaren, oudere medewer-
kers die in de komende vijf jaar gepensioneerd zullen wor-
den. Door het wegvallen van overuren wordt tevens hun la-
tere pensioengrondslag wezenlijk lager.
Zuiver toevallig hebt u een paar keer iets opgevangen over
een op handen zijnde omvangrijke reorganisatie.
De heer De Bruin, lid van de OR, heeft verklaard dat hij
onlangs bij één van de directeuren een strikt vertrouwe-
lijk (!) stuk heeft zien liggen met een nieuw organisatie-
schema, Uit dit schema viel op te maken, dat een aantal
afdelingen zouden verdwijnen; het lijkt vooral om fabriek
III te gaan.
De laatste maanden — ook dit werd per toeval bekend -—
heeft de directie extern meerdere conferenties gehad met
een organisatie-adviseur, terwijl de OR tot nu toe hier-
over niet is geïnformeerd, laat staan haar advies heeft
kunnen geven zoals dit volgens de werk- en CAO-afspraken
dient te gebeuren. Opdrachten aan organisatie-adviseurs
vereisen de instemming van de OR. De handelwijze van de
directie is hiermee op flagrante wijze in tegenspraak.
De OR is boos over het feit, dat de activiteiten van de
organisatie-adviseur tot nu toe als "zuivere scholings-
activiteit! betiteld worden. Daarmee wordt de OR bewust in
de mist gestuurd: de reorganisatiebedoelingen worden gere-
lativeerd en pas aan de orde gesteld als wij geen echte
beïnvloedingsmogelijkheden meer hebben; dàn wordt de OR
ingelicht en onder druk gezet om in te stemmen. Meestal
werd in het verleden de tijdsdruk verdedigd met de slechte
economische situatie of de orderportefeuille.
De OR heeft drie jaar geleden soortgelijke ervaringen op-
gedaan, nl. ten tijde van de fusiegesprekken met een ande-
re machinefabriek, Bouwman en Co. Omdat toevallig tijdens
een vakbondscongres een ontmoeting plaatsvond met de OR
e, van de andere firma werden de fusieplannen bekend en kon
de OR optreden tegen het autoritaire gedrag van de direc-
tie. De OR-en van beide ondernemingen stelden tegelijker-
tijd vast dat de fusie zou leiden tot het opheffen van en-
kele centrale afdelingen, die dan overbezet zouden zijn.
Later zijn de fusiegesprekken afgebroken. De stemming tus-
sen de directie en de OR daalde tot een absoluut nulpunt.
De directie zou ook later niet toegeven, dat zij in strijd
met de wet had gehandeld door de OR niet op tijd in te
lichten.
h. De leiding gaat steeds weer op een eenzijdige manier voor-
bij aan de belangen van het personeel. Daarom heeft de OR
nu besloten duidelijk en hard op te treden, voordat zij
misschien definitief tegen de muur wordt gesteld. Indien
nodig schuwt de OR ook een waarschuwingsstaking niet.
i. Vanwege de komende OR-verkiezingen (binnen 4 weken) wilt u
de fronten zichtbaar maken. De kieslijst bestaat nl. uit
vrij zwakke kandidaten, die zich straks waarschijnlijk
door de leiding zullen laten inpakken.
Opdracht
Bereidt u voor op dit komende overleg en bepaal:
Uw doel voor dit overleg.
Uw werkwijze, gespreksstrategie.
Wie uit de OR aan dit overleg zullen deelnemen.
De rollen van de OR-leden die naar het gesprek gaan.
Wie het voorzitterschap op zich neemt omdat het in dit be-
drijf de gewoonte is te rouleren tussen OR en directie.
UI WN
. . … e
COPYRIGHT NPI
Bijlage I
DE N.V. KETELAAR voor de OR
Organigram van de N.V. Ketelaar
Bij de Machinefabriek N.V. Ketelaar werken ca. 2100 medewer-
kers. Er worden stoomketels en stoomturbines gemaakt, verder
ventilatoren, pompen, enz. Alle onderdelen van deze produkten
worden in verschillende fabrieken vervaardigd, aan het hoof d-
waarvan een bedrijfsleider staat. De diverse fabrieken kopen
veel zelf in, met name dagelijks te gebruiken materiaal,
hulpmateriaal, enz,
Ir. Maris
president-directeur
Ir. Van Dijk
technisch directeur
Fabriek I Fabriek II Fabriek III Fabriek IV
Snijders
bedrijfsleider
De Jong
chef hoofdafdeling
mechanische bewerking
De Waard
financieel directeur
administratie
Van der Markt
commercieel directeur
Groot
chef afd.
verkoop
Koopman
chef onderafdeling
hulpmaterialen
onderafdelingen freezerij deelmontage
draaierij
COPYRIGHT NPI
Bijlage II
DE N.V. KETELAAR voor de OR
Persoonsbeschrijvingen OR-leden
Brink, 45 jaar, LTS-opleiding (machine-bankwerken) en werk-
zaam op de afdeling mechanische bewerking, sinds 6 jaar voor-
zitter van de OR en 10 jaar werkzaam bij de N.V. Ketelaar. U
bent een doorzetter die probeert de mensen aan zijn zijde te
krijgen. Ook binnen de metaalbond (aangesloten bij de FNV)
wordt u gezien als een vechter. Bij de komende OR-verkiezing-
en vreest u eigenlijk niet herkozen te worden. U bent nu
vrijgesteld OR-lid en wanneer u niet herkozen wordt dan zou u
teruggaan naar uw vroegere functie in de afdeling mechanische
bewerking; u ziet daar nogal tegenop.
De Bruin, 44 jaar, 15 jaar in de freezerij werkzaam als
machinebankwerker en lid van de metaalbond - FNV, U hebt des-
tijds een ongeval gehad, wat aanleiding was voor een actie
naar de directie, omdat de OR meende dat de rationalisatie
van de produktie en de verhoging van het werktempo de belang-
rijkste oorzaak waren. Bovendien was uw ongeval de druppel
die de emmer deed overlopen m.b.t. de bedrijfsveiligheid.
Van Leeuwen, 28 jaar, service-monteur turbines, MTS-autotech-
niek en sinds 5 jaar OR-lid. U bent een welbespraakt en
enthousiast OR-lid, die de directie onbevangen aanspreekt en
meestal goed op de hoogte is van de gang van zaken. U bent
ongeorganiseerd lid van de OR.
Boekhout, 45 jaar, chef van de postkamer, lid van de BLHP en
16 jaar werkzaam bij de N.V. Ketelar. U bent tevens voorzit-
ter van de personeelsvereniging. U wordt gezien als een rede-
lijk mens, ook door de directie.
Hoekstra, 36 jaar, laborante (chemisch analiste). U bent ge-
kozen als vertegenwoordigster van het vrouwelijk personeel. U
werkt sinds 6 jaar bij de N.V. Ketelaar en dit is uw eerste
OR-ervaring. U bent ongeorganiseerd lid van de OR.
Peeters, 29 jaar, beleidsmedewerker op de afdeling planning
en beleidsvoorbereiding, lid van de BLHP en secretaris van de
OR. U hebt veel overleg met het personeel en de directie. U
kunt het beste opschieten met directeur De Waard (financieel-
economische zaken).
en
Peeters, 52 jaar, magazijnbediende, 25 jaar bij de N.V,
Ketelaar en reeds voor de derde zittingsperiode OR-lid. U
bent lid van de FNV en overtuigd CPN-er en woordvoerder voor
uw collega's in het magazijn die zelf niets durven te zeg-
gen. U wantrouwt alle directeuren en steekt dat niet onder
stoelen of banken. Men accepteert u met al uw uitdagende uit-
spraken maar u weet niet hoe dat komt. U kunt nogal emotio-
neel worden als uw boodschap niet gehoord ‘dreigt te worden.
Derksen, 352 jaar, medewerker van de loonadministratie, onge-
organiseerd lid van de OR en 4 jaar werkzaam bij de N.V.
Ketelaar.
COPYRIGHT NPI
t,
Ì.
t
Bijlage III
DE N.V. KETELAAR voor de OR
Persoonsbeschrijvingen directie
Maris, 47 jaar, president-directeur van de N.V. Ketelaar,
Delfts ingenieur, volgde 2 jaar geleden zijn voorganger
(Schoots) op, die toen met pensioen ging. Maris had een groot
organisatie-talent, voerde verschillende organisatieverande-
ringen in, verbeterde de Afdeling Arbeidsstudie en probeerde
vooral weer systeem en orde in het bedrijf te brengen. De
produktiviteit is de laatste jaren voortdurend toegenomen.
Vóór zijn indiensttreding bij de N.V. Ketelaar nam hij een
leidende positie in een concurrerend bedrijf in.
Van Dijk, 64 jaar, technisch directeur, Delfts ingenieur, al
15 jaar in leidende posities in verschillende fabrieken van
het bedrijf werkzaam. Gaat over twee jaar met pensioen.
Snijders, 50 jaar, Delfts ingenieur; al meer dan 10 jaar be-
drijfsleider. In andere bedrijven heeft hij een uitgebreide
ervaring in de werktuigbouw opgedaan.
Van der Markt, 40 jaar, een pragmatisch en resultaatgericht
man die vroeger vertegenwoordiger is geweest. U ervaart hem
als iemand die niet erg is gesteld op overleg en inspraak.
Sinds 2 jaar is hij commercieel directeur.
De Waard, 51 jaar, drs. economie en reeds 11 jaar finan-
cieel/economisch directeur. Hij beheert tevens de perso-.
neels-portefeuille en heeft als zodanig het meeste contact
met de OR, U hebt een tamelijk positieve indruk van De Waard
omdat hij u nog nooit echt teleurgesteld heeft; hij maakt op
u een betrouwbare indruk.
COPYRIGHT NPI
npi_-_de_nv_ketelaar_-_deel_d.pdf
Nederlands Pedagogisch Instituut
2817.882.d
WG/LG
DE N.V. KETELAAR voor de OR
U bereidt zich voor op een buitengewone vergadering met de
directie welke op initiatief van de OR is belegd. Het gaat
om ondersteunende punten:
1. De toestand in fabriek III
Er is een toenemende stroom van klachten over wanbeleid
in de turbinefabriek. Veel ziekte (vooral overspanning),
diverse mensen solliciteren intern en de fabriek is lei-
derloos door geruzie in het bedrijfsteam.
U stelt de directie verantwoordelijk, omdat zij u niet
heeft betrokken bij de recente reorganisatie en uw waar-
schuwingen en verontrusting geheel in de wind heeft ge-
slagen. U wordt voortdurend voor voldongen feiten ge-
plaatst.
2. De orderportefeuille.
De afgelopen jaren heeft de leiding herhaaldelijk ge-
klaagd over de slechte orderportefeuille, terwijl terug-
kijkend toch steeds goede orders konden worden binnenge-
haald. Opvallend genoeg werd de slechte orderportefeuille
door de leiding steeds naar voren gebracht wanneer zij
vreesde dat het personeel met forse looneisen zou komen.
Nu blijkt dat er een aanzienlijke toename van orders is
geconstateerd, waardoor met name de afleveringshal van de
turbinefabriek overvol staat. De werknemers klagen hier-
over voortdurend, zonder dat er iets aan gedaan wordt.
Eigenlijk zou in nieuwbouwhallen geïnvesteerd moeten wor-
den, omdat de huidige situatie tot bedrijfsongevallen en
beschadigingen heeft geleid. Bovendien veroorzaakt deze
situatie veel extra werk.
Door wel kantoorruimte bij te bouwen bewijst de directie
weer eens haar minachting voor de gerechtvaardigde belan-
gen van de man op de vloer.
3. Afschaffen van overuren
De onderhouds-/storingsdienst heeft de handen vol om met
het slechte machinepark de apparatuur en de produktie
draaiende te houden, vooral in de turbinefabriek. Daar
worden veel overuren gemaakt, omdat storingen nu eenmaal
niet gepland kunnen worden. De storingsdienst heeft via
omwegen gehoord, dat de overuren radicaal afgeschaft wor-
den. Waarschijnlijk wil men de werknemers hiermee dwingen
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044
in de normale werktijd dezelfde arbeidsprestatie te laten
verrichten die anders alleen met overuren te realiseren
is. In de onderhouds-/storingsdienst werken voornamelijk
zeer ervaren, oudere medewerkers die in de komende vijf
jaar gepensioneerd zullen worden. Door het wegvallen van
overuren wordt tevens hun latere pensioengrondslag wezen-
lijk lager.
Samenvattend
* Uw raad eist nu betrokken te worden bij de voorgenomen
reorganisatie van de andere fabrieken om verdere rampen te
voorkomen. Indien de directie hier niet op ingaat, zal u
zich beraden op juridische stappen in overleg met de vak-
bond.
* Ten aanzien van fabriek III eist u, dat vóór 51.12.85:
- 17 operators worden aangetrokken om de huidige werkdruk
op het personeel beter te kunnen spreiden;
„- het verbod op overuren voor onderhoudspersoneel wordt af -
geschaft;
— bedrijfshallen worden bijgebouwd;
- wordt begonnen het bedrijfsteam bij te scholen.
COPYRIGHT NPI
npi_-_de_nv_ketelaar_-_deel_e.pdf
NDE
Nederlands Pedagogisch Instituut
2817.882.e
WG/LG
DE N.V. KETELAAR voor de directie
Buitengewone overlegvergadering met de OR
U bent door de OR gevraagd met spoed bovengenoemde vergade-
ring te beleggen inzake een ernstige crisis die in de tur-
binefabriek is uitgebroken.
U is te verstaan gegeven dat de fabriek leiderloos is en
mensen afhaken door ziekte en overspanning.
U bereidt zich op deze bijeenkomsten voor.
COPYRIGHT NPI
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschtaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044
npi_-_de_nv_ketelaar_-_deel_f.pdf
ND
Nederlands Pedagogisch Instituut
2817.882,f
KL/LG
DE N.V. KETELAAR Escalatie-oefening
Gekozen leden
U bent geschokt uit de laatste vergadering van de onderne-
mingsraad gekomen. Het heeft u bijna allen verrast en enke-
len van u zelfs overrompeld. Direct na afloop heeft u met
elkaar besloten een extra vergadering aan te vragen. Het is
gelukt, maar het scheen alsof de directie er niet meer zo
happig op was. Binnen een week is de vergadering en u bent
nu in vooroverleg.
Er gaan al langer geruchten rond over de resultaten van het
onderzoek van het Amerikaanse adviesbureau “"Fixit'". Bij de
inschakeling van dit bureau heeft de directie uw advies ge-
vraagd m.b.t. de te formuleren opdracht.
Daarbij is u iets verteld over de werkwijze van dit bureau.
Maar alle pogingen om informatie over de resultaten van het
onderzoek te krijgen zijn mislukt. Steeds werden nietszeg-
gende antwoorden gegeven. Terwijl tegelijkertijd de hogere
leidinggevenden steeds vaker praatten over nieuwe vormen van
overleg, gemeenschappelijke besluitvorming, eigen verant-
woordelijkheid, enz. U kunt dit niet met elkaar rijmen.
Wat u het meest steekt is dat u uit betrouwbare bron weet,
dat de directie een intensieve training teambuilding heeft
doorgemaakt, En dàt was nodig! Maar nu de andere niveaus aan
de beurt zijn, blijkt ineens het geld op te zijn. Dat is een
te gemakkelijk gehanteerd argument. Dit neemt u niet.
Het gaat werkelijk niet meer. De maat is vol. Democratie?
Prima! Maar dan niet een gedirigeerde van de top. Ook niet
een van repressieve tolerantie.
Hebben ze de afgelopen jaren dan niks geleerd. Elke keer
heeft u geprotesteerd tegen het afgescheept worden. Steeds
zijn er van uw kant de nodige constructieve bijdragen ge-
weest. Maar ze zijn alle uitgegleden op het glibberige pad
van "wij zijn u zeer erkentelijk voor de gedane suggesties.
Wij zullen ze met zorg bestuderen. U hoort nog van ons". En
nu dit. Algehele re-organisatie! Aan uw klomp is zelfs nog
te voelen dat er veel meer in het vat zit.
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044
„
Opdracht
U bereidt de volgende vergadering voor waarin u van plan
bent de vertegenwoordigers van het directieteam hard aan
te pakken.
Aan het begin van die vergadering is het voor de spel-
situatie nuttig duidelijk te maken wie in welke functie
aan tafel zit of in de vergaderruimte aanwezig is.
COPYRIGHT NPI