NPI archives

eigentijds_besturen_van_vrije_scholen_be.pdf

Samenvattend verslag van de inleiding van Adriaan Belcman: Het besturen van een Vrije School thema941ivig-1 Persoonlijk exemplaar: uitsluitend bestemd voor de deelnemers aan de THEMADAG “EIGENTHDS BESTUREN VAN VRLIE SCHOLEN” Vanuit mijn betrokkenheid als adviseur bij problemen in Vrije Scholen, vooral in Duitsland, heb ik een visie ontwildceld op het sturen in de school. Wat opvalt is het schrijnend contrast tussen wat in de Idasiebeurt en hoe de school bestuurd wordt; het zijn twee totaal verschillende processen, die diametraal ten opzichte van elkaar staan. In de 'das gebeuren heel positieve dingen, terwijl het besturen van de school vaak veel negatieve energie kost. Wat betref t het werk in de klas is het “not done” dat anderen zieh bemoeien met je werk; je Staat er alleen voor als leraar, je bent als enige verantwoordelijk voor het proces dat plaatsvindt in de klas. Bij het besturen van de school is het juist gebruikelijk dat allerlei mensen zieh hiermee bezig houden en bijgevolg allen verantwoordelijk zijn voor het proces. Een van de kenmerken van de Vrije School-pedagogie is dat het in eerste instantie gaat om het leerproces de ontwikkeling van het ldnd, en niet in de eerste plaats om de leerinhoud, de lesstof. Hiervan uitgaande maakt het een groot verschil uit of de leerkracht handelt vanuit een eigen visie, vanuit een zelfverwerkt geestesgoed of dat hij of zij een autoriteit napraat. Juist het lesgeven op basis van een zelf gerealiseerde visie heeft een gunstige invloed op en is a.h.w• een voorbeeld voor het in werking zetten van het leerproces bij het kind. Dit geldt ook voor het bestuurlijke gebied: het is een essentieel verschil o f een school een zelfgekozen en zelfbewerkte wijze van besturen heeft of dat de inrichting van het bestuur is overgenomen van een andere school. Veel bestuurlijke problemen van Vrije Scholen komen wellicht voort uit het feit dat de school Met bestuurd wordt vanuit een eigen visie_ De bedoeling van deze inleiding is dan ook niet een bestuurlijk concept te presenteren maar gezichtspunten aan te reiken van waamit de school een eigen bestuurliike visie kort ontwikkelen. Uitgangspunt bij het ontwikkelen van deze eigen visie is de vraag, of de bestaande inrichting in haar werkingen past bij wat de school wil en of ze geschikt is om in de toekomst de school in stand te houden_ Een goede pedagogie is voor dit laatste niet voldoende. Geziebtspunten De twee te onderscheiden hoofdprocessen in een school zijn het kemproces, nt. het onderwijs, en het bestuurlijke proces. Hiervoor is er al op gewezen dat deze processen in verschillende opzichten diametraal tegenover elkaar staan. NP1 - 1NSTITUUT VON ORGANISAT1E ON1W1KKELING TELEFOON 03404-20044 FAX 03404-12770 Om de verhouding van deze processen ten opzichte van elkaar helder te maken, moet je een standpunt innemen. Ons standpunt is: in de school moet alles gericht zijn op het kemproces, nl. alles wat in de klas en met het kind gebeurt. Alles wat niet uiteindelijk daartoe een bijdrage levert is zinloos. Het bijzondere van het kemproces in een Vrije School is dat het een ontwikkelingproees is, dat wil zeggen dat het gericht is op de ontwikkeling van een kind. Bepalend hierbij is of de leraar zelf door een proces gaat, of hij of zij telkens opnieuw de inboud van de les maakt z6, dat het aan de tijd is en dat het aansluit op de belevingswereld van het ldnd op dat moment. Indien een leraar alte routineus te werk gaat, zit er iets niet goed. Onze waameming is, dat de bestuurlijke organisatte van Vrije Scholen vaak te gecompliceerd is en daardoor niet transparant en helder. Een kenmerk is veelal dat het besturen niet is gebaseerd op persoonlijke verantwoordelijkheden maar op een collectieve verantwoordelijkheid. Ons standpunt is, dat een collectiviteit geen verantwoordelijkheid kan dragen. De sleutelvragen bij het punt van de verantwoordelijkheid zijn: a. Wie draagt de verantwoordelijkheid b. Voor welk proees draagt deze persoon de verantwoordelijkheid Waarom is het van belang de verantwoordelijkheid bij een individu te leggen in plaats van bij een collectiviteit? Onze collega Tom Peetoom heeft de resultaten van zijn onderzoek naar de oorzaken van ondergang van de Wittern Zeylmans-Idiniek gepubiceerd in het Mededelingenblad van de Antroposofische Vereniging (aprilnummer). Zijn conclusie is, dat de kliniek ten onder is gegaan aan bestuurlijke problemen De processen waren niet transparant, het financiele proces bijvoorbeeld was in verschillende banden. Er was niet den individu dat voor dit proces verantwoordelijk was. Hetzelfde gold bijvoorbeeld voor de personeelszaken. Een ander punt was dat ook op bestuurlijk gebied meer gehandeld werd vanuit een bepaald idealisme en minder vanuit vanuit specifieke inhoudelijke vaardigheden• Een proces als het financiöle proces vraagt op grond van de inhoud (een eigen dynamiek en eigen wetmatigheden) om een verantwoordelijIdieid van binnen uit juist op dit gebied (dus niet op grond van een idealisme vanuit een ander gebied) en om verantwoordelijkheid van jemand die hiervoor de capaciteiten heeft. Ook binnen het NPI hebben we een dergelijke ervaring opgedaan, nl_ dat besturen vanuit een collectieve verantwoordelijkheid rtiet werkt. De lering die we uit de implementatie van een mandatenorganisatie hebben getrokken is ten eerste dat het van groot belang is dat jemand die de verantwoordelijkheid m.b.t. een bepaald proces op zich neemt, hier ook de capaciteiten voor heeft (als dit rtiet het geval is, raakt de persoon als het ware van zijn karmische rol af, hij heeft er niet zelf voor gekozen maar hei is hem min of meer opgedrongen) en ten tweede dat het instituut als geheel uit zijn koers raakt als niet de juiste personen voor bepaalde processen de verantwoordelijkheid dragen. Geconcludeerd kan worden dat het van wezenlijk belang is voor het functioneren van een instelling, een instituut of een Vrije School dat de verantwoordelijkheid goed geregeld is, dat wil zeggen dat deze bij een individu ligt en niet bij een collectief. NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING TELEFOON 03404-20044 FAX 03404-12770 Een wezerdijke vraag bij het onderscheiden van de processen die in een school plaatsvinden is: hoe verhouden zich de verschillende partijen in het veld, n.l. ldnd, ouder en leerkracht, m.a..w• welke rollen speien zij? Onze visie is, dat het ldnd de klant is. Dat wil zeggen dat alles wat in de school gebeurt gericht moet zijn op het ontwikkelingsproces van het Idnd. De ouders zijn hierin opdrachtgever. Dit blijkt uit het feit dat zij betaten. Hetzelfde geldt in zekere zin ook voor de overheid. De leerkracht is de professional, hij of zij verstaat het vak het ldnd aan het leren te krijgen, het leerproces bij het ldnd op gang te brengen. De bestuurder is in dit alles toezichthouder, vervult een gewetensfunctie. De vraag waar het hier om gaat is: wie trekt er uiteindelijk aan de touwtjes? Een heikel punt bij Vrije Scholen is de rot van de directeuridirectrice_ In de Vrije School lam je niet in deze rol gaan zitten vanuit de gedachte dat jij het dan ook voor het zeggen hebt in de school. De titel alleen al past niet in de school. Onze visie is dat deze functie, hoe je de beoefenaar ook noemen wilt, de meest spirituele functie is in de school. Het gaat er namelijk om de verschillende processen die in de school lopen op elkaar af te stemmen en indien er verschillen in visies zijn waar nodig knopen door te hakken. Het gaat er met andere woorden om ervoor te zorgen dat het geestesgoed en de praktijk van alledag met elkaar corresponderen. Hierbij moet benadrukt worden dat het gaat om het beoordelen van de werldngen van processen, om het sturen van processen, en dat het slechts betrelddng heeft op de inhoud voor zover het gaat om het beoordelen of een proces flog voldoende bijdraagt aan de ontwikkeling van het Idnd. Vati belang is of men het aankan dat er jemand is die in processen kan ingrijpen als dat nodig is. In antroposofische hingen is men iets dergelijks niet gewend. Als we ldjken hoe Rudolf Steiner dit zelf heeft gedaan, hoe hij stuurde, zien we het volgende. In de oude Vereniging trad hij adviserend op, hij had geen sturende rol. Bij het oprichten van de nieuwe Antroposofische Vereniging werd hij voorzitter en wees hij mensen aan met eindverantwoordelijkheid voor een bepaald proces. In dit geheel had hij de verantwoordelijkheid en de capaciteit om, kijkend vanuit het geheel, in te grijpen in andermans processen. Welke proeessen zijn gaande in de school waarvoor individuele personen verantwoordelijkheld kunnen hebben? 1. Het facilitaire proees d.w2. het verzorgen van materiele zaken als gebouwen, kantine enz. In de praktük is er altijd jemand in de school die hiervoor zorgdraagt. 1-Jet is echter de vraag of hierin den persoon ook herkenbaar is en of het jemand is die hierop een visie heeft en alle bijbehorende werkprocessen overziet. 2. Het financiele proces Dit is een prones met een eigen dynamiek. Ook het voeren van de administratie valt hieronder. Het is van belang dat e.e.a. transparant is. PI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTNIKKELING TELEFOON 03404-20044 FAX 03404-12720 3. net personeelsbeleid Hieronder vallen zaken als arbeidsvoorwaarden, salarissen, afvloeiingslijsten, vakantieregelingen maar ook zoiets als de onderlinge (sociale) verhoudingen. 4. Het didactisch-pedagogisebe proees d_w.z• ervoor zorgen dat de leerkrachten zieh ontwikkelen, dat ze werken volgens zich eigengemaakte visies. Nog even samengevat: — het uitgangspunt in het besturen van een school zou moeten zijn, dat alles wat hier plaatsvindt direct moet bijdragen aan het kemproces, n.l. de ontwikkeling van het Idnd. — voor de te onderscheiden processen dient er persoonlijke verantwoordelijkheid te zijn; collectieven kunnen geen verantwoordelijkheid dragen of besluiten nemen. Hierbij dient overigens opgemerkt te worden dat groepsbijeenkomsten wel degelijk een doel hebben, n.l. verschillen in visies en standpunten uitwisselen en bespreken en aan oordeelsvorming te doen. Het is echter een individu dat een besluit neemt en , hier ook de consequenties van draagt• — Het bovenstaande geldt zowel voor het bestuurlijke als voor het inhoudelijke proces in de school. — er zijn vier rollen, gekoppeld aan de vier processen die in de school te onderscheiden zijn_ Het zijn proceseigenaren die ervoor verantwoordelijk zijn dat deze processen vorm krijgen. Deze proceseigenaren dienen hiervoor de benodigde capaciteiten te hebben en kutmen zieh laten ondersteunen door opdrachten te geven voor specialistische deelprocessen door zgn. vakeigenaren. Hieronder noem ik een aantal speiregels die gehanteerd dienen te worden om het samenwerken goed te laten verlopen. Je geeft elkaar advies * Je doet “iets” met het advies van de ander • Geen discussie over de adviezen Discussies zijn meestal contraproductief want gericht op het overreden van de ander teneinde uiteindelijk overeenstemming te bereiken_ Vaak duren ze zo lang dat de geest eruit verdwijnt. Om dit te voorkomen kun je van tevoren ldjken wie de verantwoordelijke is voor het proces waar het over gaat en vervolgens aan deze persoon tips geven over hoe het proces vorm te geven. Degene die verantwoordelijk is voor het proces dient deze adviezen serieus te nemen; dat wil bijvoorbeeld ook zeggen dat de proceselgenaar motiveert waarom hij of zij een advies niet ovemeemt. NPI - INSTITUUT VOM ORGANISATIE ONTWIKKELING T E L E F O O N 03404-20044 FAX 03404-12770 Zeist, 8 april 1995 5 2. * Je neemt een standpunt in als verantwoordelijke en andere standpunten neem je serieus. De verantwoordelijke neemt, na de adviezen van de anderen gehoord te hebben, een standpunt in. Het is heel wel mogelijk dat anderen op grond van de ultwisseling tot een ander standpunt komen. Hierin zit het sociale, dat de proceseigenaar deze standpunten serieus neemt. 3. • Persoonlijke verantwoordelijkheid voor een proces heeft een proceseigenaar: Een mandaat komt pas tot leven als er iemand is die het proces stuurt. De proceseigenaar verzorgt het netwerk van samenwerkende mensen, het procesverloop, de interactie tussen deelnemets, de bijdrage in het proces van mensen met valdnhoudelijke kermis. Hij is de deskundige in het sturen van het proces; voor de vakinhoudelijke bijdrage kan hij/zij een vakdeslamdige inschakelen voor advies en/of uitvoering. 4. • Groepen zijn er voor de beeld- en oordeelsvorming. Het doel is verschalende visies en standpunten vruchtbaar maken VOOf de zaak waar het om gaat. De proceseigenaar kan in groepsverband de verschillende visies boven tafel Idijgen en aEtn de hand hiervan tot besluitvorming komen ten aanzien van de eerstvolgende stap of stappen. 5. • Praktijkvoorbeelden leveren de stof voor gesprek. Als jemand vanuit abstracties spreeld kan hij veel uitleggen maar dan weet je nog niet precies waar hij het over beeil. Door naar een concreet voorbeeld uit de praktijk te vragen weet je veel sneller wat hij bedoelt te zeggen. 6. • Het samenwerken sturen betekent op resultaatvoorstellingen en uitgangspunten sturen. Het is van belang te sturen op expliciete resultaten, dwz. van tevoren duidelijk weten wat je bereiken will, Dit is nt. de basis waarop je in de loop van het proces kunt toetsen. Bij het toetsen hoort ook het komen tot conclusies en consequenties ten aanzien van de volgende stap. E.e.a, dient te geschieden in het kader van bepaalde uitgangspun- Bijvoorbeeld, in het financiöle proces: “ Er wordt geen geld uitgegeven dat er niet is”. 7. Interactie is er om verschillen in visie, standpunten en waamemingen vmchtbaar te makelt. NPI - INSTITUUT VOM ORGANISATIE ONTWIKKELING e s TELEFOON 03404-20044 FAX 03404-12770