NPI archives

npi_-_intuitie_en_ratio.pdf

1¥¥¥¥¥¥ Nederlands Pedagogisch Instituut INTUìTIE EN RATIO syllabus: 8038.895 KL/LG In het interview van Peter Dieleman met McKinsey-adviseur Winsemiusl) komen een paar opmerkelijke uitspraken. Een topmanager: “Het meeste spijt heb ik gehad van de momen- ten dat ik naar mijn staf geluisterd heb, in plaats van toen afgegaan te zijn op mijn intu•tie”. En Winsemius: “Voor een deel is het belangrijk om je huis- werk zorgvuldig te doen” (als adviseur). En: “Geloof in je eigen idee over de situatie, die de rationaliteit voorbij streeft, kan een ervaringspatroon zijn”. Twee gebieden Als mensen spreken over intu•tie dan worden vaak in ŽŽn adem begrippen gebruikt als gevoel, geloof, visie, idee. In het gewone taalgebruik lijkt intu•tie eerder een gebied van de menselijke ziel of psychŽ aan te duiden dan een eenduidig vermogen. Die twee gebieden willen wij het “rationele” en het “niet-rationele” gebied noemen. Voor het rationele wor- den begrippen gebruikt als: denken, feiten, analyse, logica conclusie. Gewoon je huiswerk doen, zegt Winsemius. rationeel niet-rationeel conclusie logica analyse feiten denken dagelijks bewust gevoel dagelijks on-bewust geloof visie idee intu•tie Om in die twee werelden wat verder door te dringen kunnen de twee volgende oefeningen helpen: 1 - Uit NRC Handelsblad van 7 maart 1989, een wiskunde I op- gave: In een gelijkbenige driehoek ABC is A = 80 ¡ . B kan niet gelijk zijn aan: a = 20 ¡ b = 40 ¡ c = 50 ¡ d = 80 ¡ Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044 Dit is puur logisch op te lossen als je twee dingen weet. Ten eerste dat de drie hoeken van een driehoek samen 180 ¡ zijn, en te n tw ee de d a t b i j t w e e g e l i j k e benen de hoeken aan de voeten gelijk zijn Als volgt: - als B = A = 80 ¡ = d, is C 20 ¡ = a - als A = C, is B 20 0 = a 180-A - als B = C - - 50 ¡ = c 2 2. Dus B kan niet gelijk zijn aan b = 40 ¡ . Vanuit een heldere probleemstelling kan men met analy- seren en logisch redeneren automatisch tot een duidelij- ke oplossing of conclusie komen. 2 - Een oude uitspraak uit Griekenland: “Alle Kretenzers zijn leugenaars, zei een Kretenzer”. Met logisch denken kom je hier niet uit. Want, als dit klopt dan is die ene Kretenzer een leugenaar en dan is zijn/haar uitspraak gelogen. Dan klopt de uitspraak weer niet en is deze ene Kretenzer weer een eerlijk mens. Een vicieuze cirkel-redenatie dus, zonder oplossing. Om hier uit te komen, moeten wij een beroep doen op een ander deel van onszelf, nl.: ons invoelingsvermogen. Kunnen wij ons verplaatsen in de gemoedsstemming van deze Kretenzer? Misschien is hij/zij een paar keer bela- zerd, misschien heeft hij/zij zich nooit thuis gevoeld bij zijn/haar soortgenoten, misschien is hij/zij blind voor zijn/haar eigen oneerlijkheid en/of de eerlijkheid van de anderen, misschien Ja, vele misschiens. Je komt slechts tot een antwoord als je de persoon en zijn/haar situatie feitelijk uit eigen waarneming kent. Het leuke van het rationele gebied is dat je, wanneer een- maal de probleemstelling geformuleerd en de feiten geanaly- seerd zijn, je los van de werkelijkheid, op afstand van het object, met logisch redeneren tot een oplossing kunt komen. Een denker trekt zich ook terug. Het leuke van het niet-rationele gebied is dat je andere delen van je mens-zijn moet mobiliseren om met het rationele samen tot een oplossing te komen. En dat je in contact met de werkelijkheid moet blijven. Je voelsprieten moet je blij- ven uitsteken om tot weten te komen. Een voorbeeld Hoe hanteert een manager dat? 2 ) Het volgende betreft een directeur van een centrale school voor verpleegkundigen en ziekenverzorgenden, zo'n 850 leerlingen. Tevens verzorgt de 3. school een aantal nascholings- en bijscholingscursussen voor gediplomeerden uit de aangesloten verpleeghuizen en zieken- huizen. Voor het moment waarover wij het willen hebben beschrijft hij de situatie van zijn organisatie en zich zelf als volgt: “Ik zag de organisatie in deze periode sterk gekenmerkt door wat ik “sleur” zou willen noemen. De dingen herhalen zich. De mensen komen met voorstellen die neerkomen op “meer van hetzelfde”… Dat is vreselijk… Consensus gaat overheersen en neemt steeds groteskere vormen aan… Er ontstaat sleur, er is geen echte uitdaging meer… Er wordt niet veel meer gedaan met de christelijke identiteit van de school… iede- reen wilde het gewoon houden. Maar zo droog je op… We leefden in de traditie, ook Þnancieel was alles goed gere- geld. Er was veel geld, maar je hoefde er niets voor te doen. En door die sleur kwamen we niet tot creativiteit. Ik had het gevoel: wat doe ik eigenlijk? En mensen zeiden tegen me: moet je niet eens weg daar? Ik werd me die sleur bewust, langzaam.” Dan komt er een impuls van buiten, die hem in beweging brengt: “Ik weet 't nog goed, in 1984 op een zonnige zomermiddag, vlak voor mijn vakantie, kreeg ik bezoek van iemand uit mijn gezondheidszorgnetwerk, van WVC, om me te vertellen dat het zogenaamde WVC-leerlingenplan, die de grote vernieuwing zou veroorzaken, in 1985 van start zou gaan… En hij vroeg mij: hoe houd ik dat tegen? Maar ik wist direct: dit is niet tegen te houden… Dat heb ik ook gezegd… Op zo'n moment voorzie ik dan direct hoe het politiek ligt, hoe dat lopen gaat… Op zo'n moment gaat bij mij de knop om. Er gaat ook fysiek iets door mij heen, ik krijg een kick… Creativiteit vliegt er doorheen. Een uitdaging, uit de sleur!' Over die impuls zegt hij “niet zo'n vage vraag van HŽ, moet je niet eens iets anders doen, maar een echte klus.” Op dat moment gaat er veel door hem heen. Hij overziet allerlei: naar zijn medewerkers toe, wie wel en niet mee kunnen, wie eindelijk klussen kunnen krijgen, hoe hij nu een objectieve reden krijgt om het interne overleg en de structuur te veranderen, hoe een nieuwe bestuurs- en overlegstructuur met de verpleeghuizen en ziekenhuizen nodig is, hoe de relatie tot deze instellingen zich grondig zal wijzigen, hoe in het land de discussies op gang zullen komen, waarvoor hij argu- menten nodig heeft, hoe geld van de overheid vrij zal komen, hoe dat voor landelijke ondersteuning van dit ingrijpende proces gebruikt kan worden. Het is geen ets waarin elk detail uitgewerkt is, maar eerder een houtskoolschets waarin de plekken aangeduid zijn. Op dat moment weet hij ook wat hij moet doen. Hij spreekt daarover als volgt: 4. “Ja, we zijn toch samen nog een hele middag bezig geweest om het bij wijze van spreken Van der Reyden “uit z'n hoofd” te praten… Want ik heb er niets aan dat ik weet hoe het af- loopt: je moet toch het schaakspel spelen. Daarvoor heb ik een intellectuele exercitie nodig. Je krijgt in de komende maanden bergen discussies waar je intellectueel positie moet kiezen. Je gebruikt het gesprek om in de materie te komen… Maar in die ontmoetingssituatie ben ik ook direct al be•n- vloedend bezig geweest. Niet om het tegen te houden maar om bij voorbeeld de invoeringsdatum te verschuiven.” Vervolgens laat hij het rusten, gaat op vakantie waarin hij het “nooit kwijt” is. En na de vakantie gaat hij een periode veel met mensen praten, uit zijn netwerk. Vrijblijvend. Maar: “Ik kies die mensen uit, om scherpere contouren aan m'n ge- dachten te slijpen, om mezelf te dwingen er woorden aan te geven. Ik daag mensen uit door te zeggen: het gaat zo en zo lopen. Ze zeggen dan: wat 'n onzin. Ik zoek opponenten die me dwingen om het in het bewustzijn te krijgen. Ik ben er wel vol van, maar moet toch aan de intu•ties woorden geven. Dat leidt dan vervolgens tot het maken van aantekeningen op een kladbloc, tot agendapunten voor het beleidsteam, tot het oprichten van een projectorganisatie voor de inhoudelijke uitwerking van de A- en de ZV-opleiding, voorts tot het voornemen in het beleidsteam om een paar dagen in Zeeland te gaan werken aan de interne organisatie. En ŽŽn van de mede- werkers gaat zich ori‘nteren hoe het eigenlijk met die in- terne budgettering loopt. Maar het leidt er ook toe, dat ik me bij het ministerie ga inzetten, met enkele contacten daar, voor het reserveren van een geldstroom. Zodat in het land aan allerlei instellingen die door deze maatregel ge- troffen worden externe ondersteuning gegeven kan worden. Want onze school zal wel niet de enige zijn die er last van heeft… Vervolgens is het van belang, dat ook de bij ons aangesloten instellingen zich bewust worden van wat er aan het gebeuren is. Ik heb daar nadrukkelijk in gestuurd, en wel zo, dat ik ze ben gaan informeren over wat er in het ministerie ge- beurt. Ik heb daartoe een deskundige hoge ambtenaar uitgeno- digd, een paar keer, 2 tot 3 keer in een jaar om tegen de mensen daar te zeggen dat het echt gaat gebeuren. Ik weet dat zelf wel, maar ik kan toch niet zeggen: ik ge166f het. Iemand met gezag moet het vertellen. En deze ambtenaar over- drijft ietwat, zodat het werkte. De mensen gingen geschokt de deur uit, ze voelden dat 't echt ging gebeuren. En daar- uit ontstond bij de directeuren van deze instellingen een zodanig commitment, dat ik aan de gang kon met het rondstu- ren van een startnotitie over de uitgangspunten voor het vernieuwen van de opleidingen. En met het onderzoek naar de personele en materi‘le consequenties van de nieuwe regelin- gen.” 5. Wat valt op? Wat kan je nu naar aanleiding van dit voorbeeld over ons thema zeggen? Hij krijgt kennelijk een beeld over de conse- quenties van wat er aan het gebeuren is. Hij wordt weer ge•nspireerd. En hij weet intu•tief wat hij moet doen, ter plekke en voor de komende tijd. Dit doet denken aan het voor deze wereld beschikbaar hebben van hogere bewustzijnsvermo- gens, waarover Steiner spreekt. 3 ) Maar wat doet hij, wat verzorgt hij om dit intu•tieve moment te bereiken? - Het eerste dat opvalt is dat hij thuis is in zijn eigen organisatie, de mensen bij voorbeeld kent, dat hij thuis is bij zijn klanten en dat hij thuis is in het macro-so- ciale, politieke krachtenveld. Hij zit in allerlei bestu- ren en commissies, hij heeft overal mensen die hij goed kent. Dit hanteert hij bewust. “In dit soort posities moet je altijd naar het maatschap- pelijke krachtenveld kijken: kranten lezen, radio, actua- liteiten, geen TV, behalve Den Haag Vandaag en zo. Je moet een zintuig willen hebben voor het politiek-maatschappe - lijke. Je kiest bestuurlijke functies ook met het oog op dat doel: je moet er wat voor over hebben, om het moment van de “kick” te halen, uit lijfsbehoud. Anders schrik je je te pletter en kruip je achter de kast. Anders krijg je ook de juiste intu•ties niet.” De karakteristiek is dat hij zich verbindt, zowel op het macro-sociale, als op het meso-sociale met zijn klanten, als in het micro-sociale met zijn mensen in zijn organisa- tie. Hij gaat kijken, vragen, praten. Hij zit zogezegd met z'n handen in het materiaal, zoals de pottenbakster in het voorbeeld van Henry Mintzberg in zijn artikel Crafting Strategy. 4 ) Hij zor gt d a t h i j h e t ma te ri aa l ( m i c r o , m e s o , macro) door en door kent. - Het tweede dat opvalt is dat hij steeds naar nieuwe oplos- singen zoekt. Hij wordt geleidelijk aan onrustiger als al- les z'n gangetje blijft lopen. Een renteniersgevoel is hem vreemd. Ook in de maanden van de nieuwe chaos blijft hij zoeken, naar argumenten, naar wegen en vormen. Een ander aspect dat opvalt is dat hij actief blijft vol- houden. In de “sleur”-periode door niet het advies te vol- gen van “zou je niet eens iets anders gaan doen!” Hij blijft en loopt zo tegen z'n eigen grenzen en die van de organisatie op. Maar ook in de beweging van het nieuwe, houdt hij vol, ondanks de reacties die hij krijgt van “wat een onzin”. Hij laat zich niet ontmoedigen of meeslepen door woede of te groot enthousiasme. - In dit alles blijft hij ontvankelijk voor verrassingen, ingevingen, nieuwe misschien vreemde zaken. Hij neemt daarbij alles serieus op. 6. Wat doen om intu•ties te krijgen? Uit dit voorbeeld is een aantal vermogens te halen die nodig zijn om intu•ties te krijgen. Descartes, de grondlegger van het rationalisme, ging uit van de “twijfel aan de zintuigen en inhouden van het bewustzijn”. Maar hier is het: - een eerste vereiste dat je openheid en ge•nteresseerd- heid ontwikkelt voor inhouden van het bewustzijn (inner- lijk dus) en voor wat de zintuigen opleveren (dus van bui- ten) . Uit het voorbeeld van de directeur blijkt een ver- trouwen op wat hij zelf waarneemt en op wat in hem op- komt. Een voorbeeld voor ons als volwassenen is het jonge kind. Daar kunnen wij zien wat hier bedoeld wordt: ont- vankelijk zijn. - een tweede dat je je verbindt met situaties, mensen en zaken waarom het gaat. Erop afgaan en meebewegen met wat op je afkomt, met wat buiten je gebeurt. Hetzelfde kan ook gezegd warden t.a.v. innerlijke processen. Wanneer je je bewustzijn wilt scholen om intu•ties te krijgen moet je zorgen dat je je zaakjes door en door kent. - het is ook nodig dat je een zoekhouding hebt, waarbij je met vragen leeft. Elk antwoord is een startblok voor een nieuwe vraag. De directeur uit het voorbeeld laat het niet bij zijn intu•tie. Hij zoekt mensen op die hem dwingen het onder woorden te brengen, dat tegelijk een onderzoekspro- ces is voor hem. Wat kom ik allemaal tegen, welke nieuwe verrassingen zal dit mij opleveren. - een volhouden dat een zoeken naar nieuwe mogelijkheden is, een vierde vermogen van de mens. Niet het uitzitten van een ondraaglijk lijden, maar actief blijven. Volhou- den, ondanks het ontmoeten van je eigen en andermans gren- zen. Telkens opnieuw proberen. - vele facetten in een overzicht kunnen zien. Dit noemen wij: een beeld kunnen vormen van een geheel. - consequenties in de toekomst kunnen zien. Concrete voor- stellingen kunnen maken over die toekomst, of met andere woorden scenario's kunnen maken. Wat doen om rationeel te denken? Het is zo volstrekt vanzelfsprekend in onze cultuur dat wij rationeel denken, dat het gek is om deze vraag te stellen. En toch: het gaat om beide. Ratio en intu•tie horen bij el- kaar. Ze lijken verbonden met de linker- en rechter hersen- helft. In ieder geval zijn het twee potenti‘le vermogens van ieder mens. 7. De directeur uit ons voorbeeld weet dat hij het intellectue- le of rationele nodig heeft en zoekt daarvoor zijn mensen uit. Deze mensen zeggen niet direct ja en amen tegen wat hij te berde brengt. “Wat een onzin” roepen zij en dat zoekt hij. Twijfel dus, ongeinteresseerdheid en niet bereid het zo maar op te nemen. Hij zoekt opposanten. Wil je tot rationeel denken komen, moet je de volgende ver- mogens ontwikkelen: - op een afstand kunnen beschouwen, je losmaken uit je ver- binding, van je ervaring en van je directe beleving: emo- ties en gevoelens; - wat je ziet, denkt, enz. niet zo maar voor lief nemen. Kunnen betwijfelen, een vraag stellen die begint met “Ja, maar…”; - een kluwen uiteen kunnen rafelen, in partjes leggen; - en stap voor stap kunnen denken, een gedachtengang kunnen vasthouden; - en vertrouwen in deze logica, die je automatisch tot op- lossingen of conclusies voert. Intuities Wij hebben een aantal voorbeelden verzameld waarin mensen zeggen intu•ties gekregen te hebben. Daaruit bleek ons het volgende: . het moment van intu•tie komt altijd na een periode van worstelen met materie, mensen, zaken, situaties; het moment zelf heeft iets van een inslag, alsof de intu•- tie gekregen wordt; . deze intu•tie heeft met iets nieuws te maken, in het be- wustzijn of in het handelen en zeker v.w.b. de consequen- ties in de toekomst; ¥ het is verbonden met het handelen, het vraagt om actie te ondernemen; ¥ als het niet aanvaard wordt als een re‘el gebeuren of niet begeleid wordt met de ratio vervluchtigt het zeer snel; ¥ als onze rationele kant teveel heerst is er geen ademruim- te waarin intu•ties kunnen binnenkomen. Je intellectuele denken kunnen loslaten is een voorwaarde. Daarvoor zijn vele wenen en oefeningen, zie o.a. het artikel van Hannie Nathans') en de bewustzijnsontwikkeling waarover Rudolf Steiner het heeft. 3 ) . mensen die het vermogen tot intu•ties krijgen hebben ont- wikkeld, doen meestal naast hun werk geheel andere zaken, zoals Winsemius: schrijven, schilderen en met lopen zijn lichaam in conditie houden. Het is een veelzijdigheid ver- zorgen, waarin geheel verschillende kanten van het mens- zijn ontwikkeld worden. 8. Deze veelzijdigheid is van wezenlijk belang. Zowel het rati- onele als het niet-rationele gebied moeten wij in ons zelf ontwikkelen om intu•ties bewust te kunnen krijgen en hante- ren. EŽn van de middelen om je (zoals Winsemius dat zegt) “op te rekken” tot intu•ties, willen wij hier noemen. Dat is het leven met beelden. Beelden kunnen je helpen “door de buitenkant van het alleen verstandelijke, rationele” te komen. 6 ) Het i s d a n w e l n o d i g d a t j e d e t a a l v a n b e e l d e n leert en dat je die beelden kiest die jou aanspreken. Ze verwijzen naar een ander gebied dan het puur rationele. In plaats van wiskundig bezig zijn, bij voorbeeld, vraagt het van je om thuis te raken in po‘zie. Lukt dit je, dn kom je met een bron van het leven in aanraking. En intu•ties hebben daarmee veel te maken. Daarvoor moet je je soms losmaken uit het voortdenderen van je bestaan. De Saint-ExupŽry heeft dit in De kleine prins 7 ) als volgt verwoord: De mensen, zei de kleine prins, kruipen in sneltreinen, maar ze weten niet meer wat ze zoeken. Ze maken zich druk en draaien in een kring rond. En hij voegde er aan toe: - 't Is de moeite niet waard… De put die we bereikt hadden leek niets op 'n woestijnput. De putten in de Sahara zijn gewoon in 't zand gegraven gaten. Maar deze leek op 'n dorpsput. Alleen was er nergens 'n dorp in de buurt en ik dacht dat ik droomde. - 't Is vreemd, zei ik tegen 't prinsje, alles is in orde: de katrol, de emmer, 't touw… Hij lachte, bevoelde het touw en liet de katrol draaien. En die piepte als 'n oude windwijzer wanneer er lang geen wind geweest is. - Hoor je 't, zei de kleine prins, wij wekken de put en hij zingt… Ik wilde niet dat hij zich inspande: - Laat 't mij maar doen, zei ik, het is te zwaar voor jou. Langzaam hees ik de emmer tot aan de putrand en zette hem daar stevig neer. In m'n oren klonk nog 't geluid van de katrol en in 't trillende water zag ik de zon trillen. - Ik heb trek in dat water, zei de kleine prins, geef me te drinken… Toen begreep ik wat hij gezocht had. Ik bracht de emmer aan zijn lippen. Hij dronk met gesloten ogen. Het was als 'n feest. Dit water was heel wat meer dan voedsel. Het sproot voort uit onze tocht onder de sterren, uit 't geluid van de katrol en de inspanning van mijn armen. Dit water deed het hart goed, als 'n geschenk. Literatuur 1 - Peter Dieleman: 2 - F.J.C.M. van Koolwijk, Hoe brengt een manager een ver- K. Locher: nieuwingsproces op gang?, een in- terview. NPI-bulletin 13-1989 3 - Rudolf Steiner: 4 - Henry Mintzberg: 5 - Hannie Nathans: 6 - Bert Voorhoeve: 7 - Antoine de Saint- ExupŽry: COPYRIGHT NPI 9. Een logisch gevolg van alle ver- snellingen, maar hoe beheers je het? Een interview met dr. P. Winsemius, Bedrijfskundige Be- richten, 1988/89. De trappen van het hogere bewust- zijn, imaginatie-inspiratie-in - tu•tie, Vrij Geestesleven, 1982 Crafting Strategy, Harvard- Business Review, 1977 Intu•tie is te leren, Opleiding en Ontwikkeling, 1989-3 Beelden als een inspiratiebron, een werkboek, Christofoor, 1988 De kleine prins, Donker N.V., 1951