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NEDERLANDS PEDAGOGISCH INSTITUUT Valckenboschlaan 8. Zeist - Telefoon (03404) 2 00 44 5698.743 HS/MM EINE METHODE DER SITUATIONSANALYSE UND SITUATIONS€NDERUNG Im folgenden wird ein Verfahren beschrieben, das ein syste- matisches Vorgehen bei €nderungen und Erneuerungen beim Lšsen von Problemen und Konßikten in Organisationen ermšglicht. Es kann sowohl fŸr Teilprobleme wie fŸr mehr durchgreifende Reor- ganisationen angewendet werden. Das Wesentliche dieses Verfahrens ist, dass es von konkreten Problemen in der Organisation ausgeht, zu den dahinter liegen- den Ursachen (z.B. bestimmte grundsŠtzliche Entscheidungen in der Vergangenheit) vordringt und Ÿber das Erarbeiten neuer Konzeptionen zu entsprechenden praktischen Formen und Arbeits- weisen fŸhrt, die in der gegebenen Situation durchgefŸhrt werden kšnnen. Zwei Arten von sogenannten Entscheidungen kommen in Organisa- tionen sehr oft vor: a) Konkrete Probleme werden mit vor der Hand liegenden kon- kreten Massnahmen beantwortet. Es wird z.B. festgestellt, dass die Mitarbeiter in einer bestimmten Abteilung Ÿberlastet sind. Entschluss: Einstellung zusŠtzlicher Mitarbeiter. Es kann sich dann zeigen, dass es danach nicht weniger Probleme gibt, vielleicht sogar noch mehr. Die Gesamtheit der Faktoren, die zu dem Symptom “Uberlastung” fŸhrten, ist ungenŸgend bewusst gemacht; ein Teil dieser Faktoren wirkt nach der €nderung weiter. Es fehlt auch die Erkenntnis ob die vor- handenen Probleme vielleicht nur zu lšsen sind durch ein. €nderung der tpolicy' (z.B. der “Personalpolitik”). b) Es wird erkannt, dass in einem Bereich der Organisation mehr grundlegende VerŠnderungen notwendig sind, um Schwierigkeiten, die immer wieder auftreten, zu beseitigen. In Ÿberwiegend abstrakt gefŸhrten Grundsatzbesprechungen entschliesst man sich zu neuen Prinzipien, Organisations- Šnderungen, einer neuen Personalpolitik und dergleichen. Weil nicht immer klar ist, wie diese EntschlŸsse zu Ÿber- setzen sind in ein konkretes Verhalten oder weil sie auf starken (verborgenen) Widerstand stossen, *Šndert sich nur formal etwas und bleiben viele tatsŠchliche Probleme auch weiterhin ungelšst. Erst wenn der Zusammenhang zwischen den konkreten Tatsachen und den darinnen wirkenden Prinzipien von denjenigen Menschen die in der Organisation tŠtig sind, durchschaut wird, kšnnen €nderungen real und wirksam werden. Es handelt sich also nicht um eine Methode, wobei bestimmte Bereiche wie z.B. Einrichtung des Arbeitsplatzes, Verfahrens- weisen, menschliche VerhŠltnisse, Organisation, FŸhrung usw. in irgendeiner logischen Reihenfolge analysiert werden, sondern um die Art und Weise, wie diese Analyse durchzufŸhren ist. Man kšnnte auch sagen: Welche “BewusstseinsŠnderungen” mŸssen stattÞnden und welche Entscheidungsprozesse durch- laufen werden, dass die Mitarbeiter selbst im Stande sind, ihre Situation wirklich zu Šndern? Das hier zu beschreibende Verfahren beruht darauf, dass zu- nŠchst die bestehende Situation soweit analysiert wird bis die - oft unbewussten - Konzeptionen und Motive, die der tŠglichen Praxis zu Grunde liegen, sichtbar und aussprechbar geworden sind. Das fŸhrt zu einer (erneuten) Besinnung darŸber was man nun eigentlich Šndern will und warum. Dann folgt der Entwurf einer neuen Situation. Das nun zunŠchst als Drei-schritt beschriebene Vorgehen sieht also folgendermassen aus: Analyse der bestehenden Situation Besinnung und Motivation in Bezug auf Erneuerung Entwurf einer neuen Situation Die Situationsanalyse lŠsst sich wiederum in drei Schritte unterscheiden: 2 . 1. Wie wird die Situation, das Problem(-feld) erlebt? In Einzel- und Gruppenbefragungen werden die verschiedenen Ansichten, Perzeptionen, Meinungen, GefŸhle und WŸnsche explizit gemacht, festgehalten, der Gruppe in Ÿbersicht- licher form vorgelegt und dort besprochen. Damit ist vor allem beabsichtigt, dass die SelbstverstŠndlichkeit be- stimmter Meinungen und der Glaube, dass man seine eigene Situation kennt, erschŸttert werden. Die Teilnehmer werden nŠmlich konfrontiert mit unterschied- lichen oder einander widersprechenden Vorstellungen, die sie selbst von ihrer Lage haben. Jeder konnte seine eigenen Fragen, Meinungen, LšsungsvorschlŠge, Nšte oder Anklagen neben den andern aussprechen und sich damit ernstgenommen 3. fŸhlen. Die Besprechung darŸber fŸhrt dann zu gršsserer Offenheit und Bereitschaft an einer objektiven Untersuchung der Situation mitzuarbeiten. Die Beteiligten fŸhlen sich dadurch einbezogen in die Verantwortung um nach Verbesse- rungen zu suchen und diese auch wirklich einzufŸhren, wŠhrend sie davor vielleicht nur unzufrieden waren und die Verantwortung der obersten FŸhrung zuschoben. Dieser Prozess kommt zum Abschluss, wenn bei den Beteilig- ten ein deutliches “Problembewusstsein” entstanden ist. Das ergibt den Anstoss zum nŠchsten Schritt. 2. Wie ist die Situation in Wirklichkeit? Die Arbeitsgruppe untersucht nun systematisch bestimmte VorgŠnge wie und unter welchen UmstŠnden sie in der Praxis verlaufen. Auf welche TŠtigkeiten z.B. verteilt sich die Arbeitszeit bei allen Mitarbeitern, wie werden Dinge er- ledigt, welche Briefe geschrieben, wie sind Funktionen aufgeteilt, wie kommen die tatsŠchlichen Entscheidungen zu Stande, in informellen GesprŠchen oder einfach durch handeln? Also nicht wie die Vorschriften sind oder wie der Vorgesetzte glaubt, dass die Dinge gemacht werden. Die Gruppe bespricht diese Untersuchungsergebnisse, die in der Form von Bildern, Tabellen usw. sichtbar gemacht sind und versucht ZusammenhŠnge herauszuÞnden, sodass ein so objektiv mšgliches und Ÿberschaubares Gesamtbild der Situation an der eigentlichen “Probleme” darin heraus- kommt. Die Teilnehmer kšnnen jetzt auch oft die Herkunft ihrer unterschiedlichen Meinungen verstehen, weil diese auf be- stimmten Tatsachen und Erfahrungen beruhen (manchmal recht zufŠllige oder einmalige), die in einseitiger oder emotio- neller Weise generalisiert wurden- 3. Welche Konzeptionen und GrundsŠtze liegen diesem Situations- bild zu Grunde? Allen Tatsachen, Gewohnheiten, Organisationsformen, usw. liege gewisse Motive (Absichten) und Auffassungen (Prin- zipien) zu Grunde, die irgendeinmal in der Vergangenheit bevorzugt sind und der Organisation eine bestimmte Gestalt gegeben haben. Diese Konzeptionen kšnnen vollkommen im- plizit und unbewusst (geworden) sein und dennoch wirksam. Man kann z.B. erkennen, dass alles stark vom Prinzip des dynamischen Handelns oder von dem der Kontrolle (Sicherheit) durchdrungen ist. In der selben Organisation kšnnen auch widersprŸchliche Konzeptionen wirksam sein. Sie sind dann der Ausdruck von in Konkurrenz beÞndlichen Wertsystemen (z.B. maximale Dienstleistung und zugleich rŸcksichtsloses Gewinnstreben), die einander widersprechende Anforderungen an die Mitarbeiter stellen, was immer wieder zu Spannungen Anlass gibt. Durchschaut man derartige HintergrŸnde genŸgend, dann hat man eigentlich erst ein vollstŠndiges Bild der Situation. Mit diesem letzten Schritt ist also. die Situationsanalyse, die man auch als einen “Prozess der Bildgestaltung” be- zeichnen kann, abgeschlossen. Das fŸhrt dann zum nŠchsten Schritt. 4. Was wollen wir nun erneuern und warum? Das anfŠngliche Problem und das Motiv zu einer €nderung kšnnen nach der Erarbeitung des Situationsbildes ganz neu und auf einer anderen Ebene gestellt werden. Aus dieser Besinnung geht der eigentliche Impuls zu einer €nderung oder Organisationsentwicklung hervor. Dabei kann es durch- aus so sein, dass man einen Teil der Auffassungen und GrundsŠtze, die der bisherigen Arbeit zu Grunde lagen auch heute noch anerkennt. Dadurch dass man sie wieder bewusst gemacht hat und sich erneut zu ihnen bekennt, werden diese Prinzipien neu belebt und kann die Organisation besser und den heutigen Tatsachen entsprechend ausgestaltet werden. In diesem Schritt Þndet also die eigentliche Urteilsbil- dung statt, d.h. die Wertung der vorgefundenen TatbestŠnde und Intentionen von Menschen. Mšgliche neue Ausgangspunkte und Zielsetzungen werden ab- wŠgend verglichen im Rahmen dessen was fŸr diese Gruppe in den Wirklichkeit vermutlich Ÿberhaupt erreichbar sein wird. Das Wort “Besinnung” kšnnte den Eindruck erwecken, dass dieser 4. Schritt eine Art Ruhepunkt im ganzen Vorgehen ist. Das ist durchaus nicht immer der Fall. Sind z.B. erhebliche MŠngel in der Arbeit einer Abteilung oder Kon- - ßikte ans Licht gekommen, dann ist das vielleicht fŸr einige Teilnehmer gefŸhlsmŠssig nicht ohne weiteres zu bewŠltigen, auch wenn sie mit dem Verstande die bisherigen Konklusionen všllig bejahen. Mšglicherweise vorhandene SchuldgefŸhle, VorwŸrfe, Furcht vor Verlust seines Status, fehlendes Vertrauen zu bestimmten Mitarbeitern u. dgl. mŸssen bis zu einem gewissen Grade aufgehellt und gelšst werden, wenn man mit den folgenden Phasen fertig werden will. Andernfalls kommt die Gruppe nicht zu den notwen- digen EntschlŸssen und Aktionen. Man sieht zwar was bisher falsch war und warum, wird sich aber nicht einig Ÿber die geeigneten Massnahmen und zwar aus rein psychologischen GrŸnden, die nicht genŸgend erkannt und ausgerŠumt sind. Ist man Ÿber diese Klippe hinweggekommen, dann kann die Gruppe an die Arbeit gehen um eine neue Situation zu ent- werfen. Dieser Entwurf wird wieder in drei Stufen aufgebaut: 5. 5. Welche Konzeptionen und GrundsŠtze legen wir der zukŸnfti- gen Situation zu Grunde? Wie denken wir heute? Wie hŠngt das zusammen mit Entwick- lungen im gesellschaftlichen Leben, der Technik, der Or- ganisationslehre, usw.? In wie weit enthalten diese Grund- gedanken WidersprŸche oder Illusionen? Unter welchen Be- dingungen kšnnen sie richtig wirken? Der stŠndige Vergleich mit den bei 3. gefundenen Grund- sŠtzen macht diese Gedankenarbeit viel weniger abstrakt, wie das oft der Fall ist, wenn keine Situationsanalyse stattgefunden hat. Daraus verdichtet die Gruppe eine be- stimmte Konzeption und Ipolicy'. 6. Welche Form geben wir der neuen Situation? Wie wird die Organisation, die Aufgabenverteilung, wie die Verfahren, Mittel, usw. gestaltet? Dazu werden mšgliche Alternativen, die der neuen 'policy' entsprechen, mit ein- ander verglichen, geprŸft, und daraus eine Wahl gemacht. Es empÞehlt sich die Alternative, die am besten scheint, zunŠchst nur versuchsweise einzufŸhren. Damit wird er- reicht, dass diejenigen die noch irgendwelche Bedenken haben, bereit sind auf diese Alternative einzugehen. Die Erfahrung lehrt dann, welche die meist geeigneten Formen sind. 7. Was folgt daraus fŸr die Verwirklichung und EinfŸhrung? Es werden die Konsequenzen des obigen Entschlusses fŸr die weiteren Schritte untersucht. Welche Rollen und Verantwortungen mŸssen Ÿbernommen werden, wer muss f was tun? Welches Bewusstsein, welche Einstellungen und FŠhig- keiten erfordert die neue Situation, was bedeutet dies fŸr Weiterbildung von Menschen, Beeinßussung des umgebenden Systems, Hilfe von aussen, usw.? In den Phasen 5 bis 7 mŸssen jeweils Entscheidungen ge- troffen werden, die bei jedem Schritt konkreter werden: erst grundsŠtzliche, dann organisatorische oder Planungs- entscheidungen und schliesslich praktische Entscheidungen. Es handelt sich also um einen Prozess der Entschlussbil- ung. ¥ Das nun in sieben Schritten entwickelte Verfahren wird im folgenden Bild zusammen gefasst. 1 3. Zu Grunde liegend Konzeptionen 2. Bild der tatsŠch- ¥ Bild der neuen lichen Situation Situation 1. Problembewusstsein 7. Konsequenzen und Bedingungen 4. Was erneuern und warum? 5. Neue Konzeptionen ANALYSE DER ENTWURF DER BESTEHENDEN SITUATION NEUEN SITUATION 6. Unterhalb der Stufe 1 kann man in Gedanken hinstellen: die “tatsŠchliche alte Situation” selber, unterhalb der Stufe 7: die “verwirklichte neue Situation”. Indem man die Stufen 1 bis 3 durchlŠuft, kommt man aus einem mehr oder weniger un- bewusstem verbunden sein mit der tŠglichen Umgebung und den persšnlichen Meinungen darŸber, zu einer immer weiteren Distanz und gršsserem Bewusstsein. Je mehr die Teilnehmer sich auf diese Weise “herausgelšst” haben, desto geringer werden die WiderstŠnde gegen €nderungen. Das VerhŠltnis der verschiedenen Schritte zu einander wird auch noch durch das folgende erhellt. Das Bild der wirk- lichen Situation (2) hat einerseits einen “Hintergrund” (3) aus dem diese Situation zu verstehen ist, andererseits einen “Vordergrund”, d.h. die Vorstellungen und WŸnsche der Mitarbeiter, die die Situation bis zu einem gewissen Grade fŸr den Blick zudecken. Die Analyse schreitet vor vom VordergrŸndigen ausgehend bis zu den grundlegenden Tat- sachen. Beim Entwurf der neuen Situation wird der umge- kehrte Weg gegangen: von den Prinzipien bis zum konkreten Handeln. Die menschliche Bewusstseinsform und TŠtigkeit der verschie- denen Schritte kann kurz mit den folgenden Begriffen ange- deutet werden: 1 3 . v e r s t e h e n 2. wissen . meinen 2 4. besinnen und wollen 7 . konzipieren . gestalten I Das Folgen dieses Weges stšsst zunŠchst auf einen gewissen Widerstand. Die Teilnehmer sind fortwŠhrend versucht den mŸhevolleren Weg der Vertiefung ab zu kŸrzen und vorzeitig auf die andere Seite “hinŸber zu springen”. Man kann dann eine der folgenden VorgŠnge beobachten: Die Meinung, die ich (der Chef usw.) habe Ÿber ein Problem und dessen UmstŠnde oder Ursachen (1) wird in eine prak- tische Massnahme umgesetzt. Wenn sich unerwŸnschte Folgen ergeben, dann werden diese auf bestimmte Menschen oder ungŸnstige UmstŠnde zurŸckgefŸhrt. Dies ist ein pionierhaftes Vorgehen (das sich in einfachen FŠllen natŸrlich auch manchmal positiv auswirken kann). 7. Es wird eine Untersuchung der Situation durchgefŸhrt, objektive Tatsachen und MŠngel festgestellt (2) und daraus logisch ein Bild der neuen Situation abgeleitet (6) (wobei die MŠngel aus- geschaltet sind). Dieses Vorgehen ist im allgemeinen ein Fortschritt gegenŸber dem vorigen. Rationell eingestellten Managern und Beratern scheint das er einzig richtige Weg zu sein um VerŠnderungen zu erzielen. Sie Ÿbersehen dabei das Folgende, nŠmlich: - dass die EmpÞndungen und Meinungen der Menschen in einer Organisation - auch wenn sie den Tatsachen gar nicht ent- sprechen - einen grossen Einßuss haben auf das tatsŠch- liche Geschehen. Diese Meinungen usw. mŸssen also erst bewusst gemacht und abgeklŠrt werden, bevor eine ratio- nale €nderung wirksam werden kann; dass die Konzeptionen, die der bestehenden Situation zu Grunde liegen - vor allem wenn sie nicht bewusst sind - eine Macht darstellen, die damit nicht ausgeschaltet ist, dass neue Verfahrensweisen und Organisationsformen eingefŸhrt sind. Viele Berater vergessen, dass ihren Organisationsmodellen auch ein bestimmtes Wertsystem zu Grunde liegt. Nur im Rahmen dieser Werte ist ihr Modell ein rationales. Viele Reorganisationen missglŸcken deshalb, weil keine bewusst gefŸhrte Auseinandersetzung zwischen alten und neuen Konzeptionen stattgefunden hat. Das der Theorie nach rationale Modell wird dann, in einem bestimmten Betrieb eingefŸhrt, ganz irrationale Wirkungen hervorbringen. 3 5 Die bisher geltenden Werte und Konzeptionen (3) werden verworfen und durch ein mehr ideales Konzept (5) ersetzt, das die betreffenden Teilnehmer motiviert. Dabei wird auch einiges Ÿbersehen, nŠmlich: - die Gefahr, dass der neuen Konzeption zu wenig “Wirklich- keitswert” zukommt, dass sie z.B. nur deshalb angenommen wurde, weil sie zeitgemŠss oder fortschrittlich ist. - die Gefahr, dass die Teilnehmer ihre Gedanken und Ideale vergessen, wenn sie vom Konferenztisch aufgestanden sind und sich wieder mit den tŠglichen Problemen auseinander setzen mŸssen Darum ist auch noch der 4. Schritt notwendig, d.h.: - sich besinnen auf die ganze Situation; wie steht es nun eigentlich? - untersuchen der eigenen Motivation; in wie weit wollen wir wirklich eine €nderung, d.h. sind wir bereit daran mitzuwirken oder wŸnschen wir uns nur den angenehmen Endzustand? - schliesslich untersuchen in wie weit die angestrebte €nderung in den gegebenen UmstŠnden verwirklicht werden kann; was kšnnen wir Ÿberhaupt erreichen? In dieser Phase (4) kann man sich darum entschliessen vor- lŠuÞg nur ein Teilproblem anzugehen und dieses bis zur Verwirklichung durchzufŸhren. Die Erfahrung zeigt, dass eine Gruppe, die mit Hilfe eines Beraters oder erfahrenen Mitarbeitern die anfŠnglichen Schwierigkeiten Ÿberwindet, in sehr hohem Masse in diese TŠtigkeit engagiert wird und zu Ÿberraschenden Ergebnissen kommt. 8. 9. Das ganze Vorgehen beruht darauf, dass eine Gruppe aktiver Mitarbeiter, die in der betreffenden Situation tŠtig sind, die einander folgenden Schritte selbst bearbeitet. Dabei ist die Hilfe eines externen Begleiters allerdings oft sehr erwŸnscht, vor allem wenn eine Gruppe zum ersten Male in dieser Art arbeitet. Das wichtigste ist der Lernprozess der bei den Betreffenden stattÞndet. Die verantwortlich Handelnden sind dadurch selber in der Gelegenheit die €nderungen und deren GrŸnde, Notwendigkeiten und Folgen . zu Ÿberschauen und mitzubestimmen. Das hat ausserdem eine hohe Motivation zur Folge, die die Ÿblichen WiderstŠnde gegen €nderungen Ÿberwindet. Diejenigen die einmal erfolg- reich an einem solchen Prozess teilgenommen haben, sind im Stande viel effektiver mitzuarbeiten bei weiteren Ent- wicklungen. Sie sind dann allerdings nicht mehr gewillt sich als folgsame Untergebene Anordnungen oder Reorgani- sationen zu unterwerfen, die ohne BegrŸndung von oben kommen. Sie sind mehr selbstŠndige, erwachsene und kooperative Mit- arbeiter geworden. Eine Organisation, insbesondere deren oberste FŸhrung muss diese Konsequenz grundsŠtzlich akzeptieren, sodass es un- mšglich wird, dass ein neuer, mehr autoritairer Vorgesetz- ter diese Art des Vorgehens ohne weiteres wieder abschaffen kann. In dem letzteren Fall wŠre es besser das hier beschriebene Verfahren gar nicht einzufŸhren. COPYRIGHT NPI