NPI archives

eigentijds_besturen_van_vrije_scholen_fk.pdf

Persoonlijk exemplaar: uitsluitend bestemd voor de deelnemers aan de THEMADAG “EIGENTUDS BESTUREN VAN VRLIE SCHOLEN” Samenvattend verslag van de inleiding van Ferd van Koolwijk: Spelregels voor procesmanagement in Vrije Scholen Het is een realiteit dat er een groot verschil bestaat tussen de bestuurlijke en de inhoudelijke (dwz. pedagogisehe) processen in een Vrije School, waarbij opvalt dat in de bestuurlijke processen vaak veel energie verspild wordt, energie van leerkrachten die beter besteed kan worden aan het bevruchten van het kernproces. In een Vrije School in Duitsland was er een groot conflict tussen een lerares en de Gründungsleraar over de pedagogie; het ging over het eventueel aanpassen van de Vrije School-pedagogie aan de moderne tijd. Toen ik er als adviseur bijgevraagd werd, was mijn eerste vraag: wie stuurt het proees van het conflict? Hiervoor bleek niemand persoonlijk verantwoordelijk te zijn; het schoolbestuur werd als zwak gekenschetst. Mijn adviezen waren: I. Zorg ervoor dat den persoon het proces gaat sturen. Deze proceseigenaar kan de ruziönde partijen bij elkaar roepen en afspraken met hen maken; hierbij kan hij of zij zich laten adviseren door anderen. 2. Hij of zij neemt een standpunt in: op straffe van schorsing geen stemmingmakerij en binnen 3 maanden hebben jullie het conflict opgelost. De school biedt hulp hierbij. Als het niet lukt hakt deze proceseigenaar de knoop door: de beschadiging van de school en de mensen dient te stoppen. 3. Probeer als conflictpartij een praatpaal te zoeken buiten de school. 4. De proceseigenaar kan, door het boven tafel brengen van verschillende visies en standpunten het proces vmchtbaar maken voor de ontwikkeling van de school. Deze adviezen heb ik gegeven vanuit het uitgangspunt (en de realiteit bevestigde dit), dat, indien er geen daadkrachtige sturing is in een dergelijk proces, er een sturingsvacuüm ontstaat. Dit biedt destmctieve krachten de kans te gaan werken. NPI INSTITUIT VOM ORGANISATIE ONTINIKKEUNG TELEFOON 0 3 4 0 4 - 2 0 4 4 F A X 0 3 4 0 4 - thema94I/vIg-2 Uitgaande van een bepaalde opgave en van een klant (degeen voor wie je werkt) kun je de organisatie zien als een (levend) organisme, als middel om een levende verbinding te leggen tussen de ldant en de opgave. In een school bijvoorbeeld is het ldnd de Idant en is er de opgave om het ldnd te begeleiden in zijn ontwildceling. De vraag waar het om gaat is, of de bestaande organisatie het goede middel is om de opgave en de ldant met elkaar te verbinden, ofwel of alle alctiviteiten nog wel bijdragen leveren aan het kemproces. De organisatie, het organisme kan ziek worden en dan is er een helende ingreep vereist. Bernard Lievegoed sprak hier van “het genezend werken op het sociale organisme”. - pi gi- u t d , 12.124:2(As 0v_e 2 • 7 _ 55iCcia dpi,A- - 4ka•A z cm-4, v knd i z i y i r z A p In de organisatie, beschouwd als organisme, verlopen de werkprocessen feitelijk als een voortdurende strootn, als het leven zelf. Zodra je dit in een schema vat, heb je niet het leven te pakken maar de dood. Het is de kunst om de sturing en de orgatüsatievormen te enten op de verschillende processen die er in de werkelijkheid toch al zijn, dwz. bij het leven te laten aansluiten, door individuele mensen voor deze processen van kop tot staart de verantwoordelijkheid te geven: de proceseigenaar. Een voorbeeld waar het schematisch beldjken van de organisatie toe kan leiden is het volgende. In een bank in Dultsland stelde ik de volgende vraag als oefening: Een ldant vraagt een hypotheek aan; wat gebeurt er allemaal voordat de hypotheek verleend wordt? De conclusie was schokkend• De aanvraag bleek vele personen en afdelingen te passeren, de ldant moest er drie keer voor terugkomen, van alle dertien handelingen waren er maar vier waardetoevoegend en het geheel nam drie weken in beslag_ Er was niemand die naar het gehele proces keek, jeder nam slechts een klein stukje voor zijn rekening De levende stroom werd in stukjes gehakt: het gehele proces werd anoniem doordat het menselijke bewustzijn niet meer met het gehele proces verbonden was. De functionele blik in plaats van de procesblik Hoe zou je een procesorganisatie vorm kunnen geven, welke 4jn hier de principes? Uitgangspunt is, dat er voor elk te onderscheiden proces den individuele medewerker dient te zijn die het proces stuurt: de proceseigenaar. Een proceseigenaar: • Heeft persoonlijke verantwoordelijkheid en laat zieh bijstaan door vakeigenaren (experts). * Een groep kan niet aanspreekbaar zijn. De proceseigenaar laat zieh adviseren door anderen en kan inhoudelijke informatie verkrijgen van vakeigenaren en deze verantwoordelijk maken voor deelprocessen. Hij of zij richt een besluitvormingsproces in, stuurt dit tot en met besluitvorming. Hij of zij hakt zonodig zelf de knoop door. • Een Vrije School wordt vaak bestuurd door een beleidsgroep, bestaandd uit leerkrachten en uit ouders (soms ook leden van het formele bestuur). Een besluitvormingsproces is dan vaak ontransparant, onduidelijk is wie waarop aanspreekbaar is. Hoe onhelderder de verantwoordelijkheden zijn, des te meer kans krijgen destruktieve krachten om hun werk te doen. NP1 - 1NSTITUUT VOOR 0RGANI5AT1E ONTINIKKELING TELEFOON 03404-20044 FAX 03404-12770 * De proceseigenaar heeft zijnihaar focus op het inrichten en sturen van din der werkprocessen tot en met de implementatie. • Naast het hebben van een (inhoudelijke) visie is het van belang dat de proceseigenaar een proces kan inrichten en vervolgens sturen. Als de proceseigenaar zieh teveel op de inhoud richt en het sturen verwaarloost ontstaan problemen • Stuurt op uitgangspunten ook vakeigenaren aan voor deelprocessen_ iocen,) L ( “V2- A D C - e l ) I Px•£ t•Jitetitit(c , Lat ( 1 ) r d v Vormgeving in de tijd f£A-44Ü2-,,AA )te • Kan eventueel zelf een groep om zieh heen vormen ( met het doel om verschillende gezichtspunten en standpunten boven tafel te krijgen), maar blijft persoonlijk verantwoordelijk. • Verzorgt de informatievoorziening , bereidt agendapunten voor die zijn eigen proces betreffen en zit in de vergadeting de eigen agendapunten voor. De voorzitter van de vergadering kan aan de proceseigenaren vragen: hoe breng je het agendapunt in? Als mededeling, als ultnodiging tot het geven van adviezen enz.? Daarmee maakt de voorzitter de proceseigenaar verantwoordelijk voor het proces als geheel en niet alleen voor de inhoudelijke aspecten ervan. • I s verantwoordelijk tot en met de begroting en geldstromen • Stemt af met,andere pro ceseigenaren. Wat voor soort werlizaamheden liun je anderscheiden? a) routinewerkzaamheden. Van belang is, of de noodzakelijke condities aanwezig zijn en of de proceseigenaar competent is. b) problemen die moeten worden opgelost c) vernieuwingen Routinewerkzaarnheden en probleemoplossingsprocessen blijven binnen bepaalde kaders, zijn v6oral beheersgericht, terwijl vemieuwingsprocessen buiten de bekende kaders treden en een impuls geven aan de ontwikkeling van het organisme_ Om e•e.a. vorm te geven en in een ritme te komen kun je concrete tijdsafspraken maken, bijvoorbeeld: — 1 x per week komen de proces- en vakeigenaren bij elkaar — 1 x per twee weken vergaderen alle proceseigenaren met elkaar — 1 x per zes weken komt een strategiegroep bijeen, waarin de proceseigenaren en het college van leraren zitting hebben en waar de afstemming en voortgang van de processen plaatsvindt• NPI - INSTITUUT MOP ORGANISATIE ONTINIKKELING T E L E F O O N 03404-20044 FAX 03404-12770 — 2 x per jaar bijeenkomst van alle proceseigenaren met het schoolbestuur. Dit laatste functioneert in het geheel als een soort Raad van Toezicht of adviescollege, en heeft vooral een gewetensfunctie, \ran belang bij de bijeenkomst van de strategiegroep is: * de eigenaar van het kernproces is voorzitter; * de eigenaren van de andere processen bereiden de bespreking van hun eigen agendapunt voor en sturen dit; • het gaat om beeld- en oordeelsvorming, niet om besluitvorming; • geen discussies maar tips (indien men in een discussie verzeild raalct, worden de talenten van de deelnemers gebruikt om scherpzirmiger te zijn dan de anderen en de anderen te overtuigen. Als duidelijk is wie verantwoordelijk is voor een bepaald proces, ontstaat er geen discussies maar gebruiken de anderen hun talent voor het geven van tips, voor de zaak zelf waar het om gaat). Vandaag hebben we het gehad over samenwerken en sturen in de school. wil deze inleiding eindigen met een stelling: Pas als de persoonliike verantwoordelükheden tot en met de besluitvorming duidelijk k u n n e n in een organisatie aanwezige talenten en vaardigheden optimaal vruchtbaar worden voor de mak waar hei om gaat. Hoe hm je met een groep gemspireerde mensen in een school werken in de zin en geest de goede stappen te zetten in de ontwikkeling? Ik denk dat de mens dit niet op eigen krachten kan. Hiervoor is hulp nodig vanuit de geestelijke wereld. Als je in een organisatie, gesprek of vergadering verbinding wilt Icrijgen met wezens die oprecht geinteresseerd zijn in de organisatie van de school, moet je deze zö inrichten en zoln kwaliteit geven dat er een sfeer ontstaat die deze wezens uitnodigt om inspirerend werkzaam te zijn. En dan zijn de voorwaarden aanwezig om de Vrije Schoolbeweging op een gezonde wijze de volgende eeuw binnen te sturen. Zeist, 8 april 1995 NPI - INSTITUUT MON ORGANISATIE ONTWIKKELING TELEFOON 03404-20044 FAX 03404-12770