INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING
Valckenboschtaan 8 - Postbus 299 - 3700 AG Zeist - Holland - Tet. (03404) 20044
5648. 782
HS/NM
ENKELE UITGANGSPUNTEN EN WERKWIJZEN VAN HET NPI
Ben hoofdkenmerk van ons beleid bij advies en begeleiding van
organisaties (organisatie-ontwikkeling) is:
Zoveel mogelijk met de betrokken mensen de voor hun
situatie geëigende organisatievormen, werkwijzen enz.
te ontwikkelen en met hen de oplossingen voor proble=
men ten aanzien van het functioneren, samenwerken
e.d. te vinden.
Mensen organisatie
Het doel daarbij is, dat de inzichten, vermogens en intenties
van de mensen zoveel mogelijk gelijktijdig en ín samenhang met
structuren, regels enz. tot ontwikkeling komen.
De ervaring leert, dat problemen in een organisatie vrijwel
nooit te verhelpen zijn door uitsluitend structurele verande-
ringen of organisatorische maatregelen, noch uitsluitend door
leerprocessen en gedragsverandering van mensen. Wij trachten
daarom zowel veranderingsprocessen als leerprocessen te bevor=
deren en al naar gelang de aangetroffen situatie op elkaar
afgestemd te houden,
Dat wordt echter pas ten volle vruchtbaar, wanneer een derde
proces wordt verzorgd, namelijk dat van beleidsontwikkeling.
Dat wil zeggen, dat er in de organisatie bij voortduring ge=
werkt wordt aan het tot-stand-komen, bijstellen en verder ont=
wikkelen van een gemeenschappelijk aanvaard beleid, dat uit-
gangspunt is voor ieders handelen op zijn plaats.
Integratie van onderzoek, opleiding en organisatieverandering
In overeenstemming met het voorgaande is ons streven erop ge=
richt om onderzoekprocessen, leerprocessen en veranderingspro-
cessen in nauw verband met elkaar te laten verlopen.
Een veel voorkomende werkwijze is, dat onderzoek, opleiding
en reorganisatie gescheiden activiteiten zijn, uitgevoerd door
verschillende deskundigen, die elk vanuit een andere denkwereld
werken en onvoldoende onderling contact hebben. Herst tappen
onderzoekers informatie uit het veld af,‚ die elders wordt be-
oordeeld (dit heeft veelal reeds “vervreemding" en wantrouwen
tot gevolg). De conclusie kan zijn, dat bepaalde mensen iets
moeten leren en dat bepaalde aspecten van de organisatie
structuur veranderd moeten worden. Voor het eerste worden op-
leidingsdeskundigen ingezet, voor het laatste organisatie
specialisten.
De ervaringen met deze werkwijze zijn slecht:
Een kostbare operatie met geringe resultaten, terwijl het
sociale systeem geschokt iss verminderde motivatie en verhoog-
de spanningen tussen de mensen, met name negatieve gevoelens
2.
ten opzichte van de directie, weglopen van goede medewerkers
ed. :
In ons model betekent onderzoek: begeleid (zelf-)onderzoek
(analyse van de eigen situatie). Tijdens dit proces leren de
mensen reeds en worden ze in staat gesteld uiteindelijk de
diagnose te accepteren. Dit proces gaat (geleidelijk) over in
een begeleide (zelf-)actie, waarin organisatieveranderingen
— veelal eerst bij wijze van proef — tot stand worden gebracht
en de ervaringen daarmee verwerkt. Tijdens dit proces gaat het
leren door en kunnen de betrokkenen de veranderingen accepte=
ren (die zij zelf mede ontworpen hebben). Zij kunnen ook met
die veranderingen leven, omdat zij op weg daarheen de daartoe
nodige kennis, vaardigheid en inzicht hebben verworven, zo
nodig door aanvullende opleiding, waar ze zelf om hebben ge-
vraagd.
Organisatie=ontwikkeling is mede een investering in de vermo-
gens van mensen
Het actief meewerken in al deze processen heeft tot gevolg,
dat leiding en medewerkers meer inzicht, vaardigheid en moti-
vatie ontwikkelen op het gebied van functievervulling, orga=
nisatie en beleidsvorming. Zolang zij alleen gericht zijn op
hun eigen werk en vakinhouden, laten zij de verantwoordelijk=
heid voor het management aan de leiding over. Door mee te
denken en te werken in het proces van organisatie=ontwikkeling
worden zij zelfstandiger en nemen zij meer verantwoordelijk-
heid voor een groter geheel.
Veranderingen in een organisatie zijn niet éénmalig, maar doen
zich telkens weer voor. Hoe meer inzicht en vaardigheid ten
aanzien van organisatie=ontwikkeling bij leiding en medewcr=
kers aanwezig is, des te beter zijn zij in staat om toekomsti-
ge veranderingen = met of zonder hulp van buiten — te reali=
seren.
Dit is vooral het geval bij groei of inkrimping, taakverande-
ring van de organisatie of fusie met anderen, die tot grote
spanningen kunnen leiden.
Begeleiding in het kader van organisatie=ontwikkeling is dus
bedoeld als een hulp, die leidt tot het vermogen zichzelf te
helpen.
Een proces in fasen
Uit de genoemde uitgangspunten volgt, dat de adviseur niet een
volledig plan van actie over een langere periode van tevoren
kan opstellen, immers de voortgang van het proces wordt mede
bepaald door de organisatie zelf en de leerprocessen die daar-
in plaatsvinden. Organisatie=ontwikkeling — voorzover niet op
een zeer beperkt en overzichtelijk gebied gericht — verloopt
daarom in fasen. Elke stap schept een nieuwe realiteit, Het
heeft pas zin de volgende stap te plannen, als de gevolgen van
de vorige zichtbaar zijn geworden en duidelijk is of de
condities voor de volgende reeds aanwezig zijn. Alleen het
plan voor de eerste fase(n) is nauwkeuriger te beschrijven.
Aan het eind van elke fase vindt een evaluatie plaats, wordt
beslist of men samen al dan niet verder gaat en een plan
voor de volgende fase afgesproken.
De rol van de adviseur
Wij zien onze rol als een combinatie van deskundige en degen
leider, De adviseur, die uitsluitend deskundige (expert) wil
zijn, levert ideeën, kennis, methoden of middelen als pro=
dukten van zijn deskundigheid of zijn "visie", De geadviseer-
de moet dan zelf zien wat hij ermee doet en hoe het proces
van invoering van het advies in de werkelijkheid van de orga=
nisatie = met alle problemen van dien — tot stand komt. De
expert is alleen verantwoordelijk voor de inhoud van zijn
advies, niet voor resultaten daarvan. Hij blijft daarom buiten
de gebeurtenissen en het krachtenveld van de organisatie
staan.
De adviseur, die uitsluitend begeleider wil zijn; richt zich
op het proces van onderzoek en verandering als zodanig. Hij
helpt degenen die aan de (re)organisatie werken door motiva-
tie, procedures, inzichten enz., om de gewenste veranderingen
tot stand te brengen, is dus (mede) verantwoordelijk voor de
realisatie van de organisatieveranderingen, niet voor de in-
houd daarvan. De begeleider begeeft zich (meer of minder
intensief) in het gebeuren van de organisatie.
Wij zien onze rol dus niet alleen als begeleider van organisa=
tie-ontwikkelingsprocessen, maar ook inhoudelijke adviezen
gevend, voorzover dit van de begeleider verwacht wordt en hij
op dat gebied voldoende deskundig is. Zijn inhoudelijke bij=
dragen worden dan naast die van anderen ín het proces opgeno=
men.
Bij deze wijze van werken is het vooral belangrijk, dat er een
vertrouwensrelatie ontstaat, ook in menselijk opzicht, die
gezamenlijk werken aan de problemen mogelijk maakt. De stijl,
de grondhouding en de meningen en waarden, waarmee hij naar
de mensen en de organisatie kijkt, zijn daarbij in het geding
en dienen bespreekbaar te zijn.
Wij streven in dit opzicht naar een rolverhouding van gelijk=
waardige partners, die zich op een gemeenschappelijke weg be-
vinden en zich beiden verantwoordelijk voelen voor cen goede
voortgang.
Dus niet: de leiding en medewerkers van de organisatie wachten
passief af wat de "begeleider" er — alleen zwoegend = van zal
maken (al zal dit bij de start natuurlijkerwijze wel enigszins
het geval zijn);
en evenmin: de begeleider laat de mensen met de problemen wor=
stelen, waarbij hij zich "non-directief" opstelt; dat wil
zeggen, alleen observeert en kritische kanttekeningen maakt
over voortgang en gedrag van deelnemers (al zal dit tegen het
einde van het proces er meer op gaan gelijken).
De vertrouwensrelatie veronderstelt verder nog
— dat de begeleider zich betrokken voelt bij het gebeuren in
de organisatie en bij wat de mensen daarin denken, voelen en
nastreven, maar dat hij geen partij kiest voor éénzijdige
meningen of belangen van bepaalde mensen of groepen;
—… dat hij verkregen persoonlijke informatie niet doorgeeft of
gebruikt, zonder toestemming van de betrokkene;
„ dat hij geen oordeel uitspreekt over capaciteiten en eigen=
schappen van personen en geen adviezen geeft over het al of
niet geschikt zijn voor een functie,
Vertrouwen is cen belangrijke voorwaarde om het proces van be=
geleiding te doen slagen. De essentie van dat proces is in
onze wijze van werken het samen leren en ervaren.