NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
syllabus: 7780.8811
BE/LG
KADERDOORBREKING EN ORGANISATIE-VERNIEUWING
Wanneer je verantwoordelijk bent voor het functioneren van
een organisatie of organisatie-onderdeel dan rust de last
van de levensvatbaarheid van die organisatie op je schou-
der. Het aardige van organisaties is, dat ze bij uitstek
mensenwerk zijn. Wanneer mensen iets maken dan zitten mensen
eraan vast. Als ze het gemaakte niet onderhouden dan vergaat
het vroeg of laat. Dat geldt niet alleen voor de hele con-
crete materiële zaken als gebouwen, apparaten en andere
spullen maar het geldt ook voor procedures, regels, afspra-
ken, beslissingen, enz.
De natuur zoals wij die aantreffen regenereert uit eigen
kracht, de mens maakt er deel van uit en kan die natuur ge-
nieten maar ook schaden. We putten uit de natuurkrachten bij
het maken van de mensenwereld. Deze natuurkrachten benutten
we met de menselijke geest, de menselijke intelligentie, we
vormen ze om tot mensprodukten. Deze mensprodukten vergaan
uiteindelijk weer.
Je kunt ervan uitgaan, dat de mens alles wat hij creëert
zelf moet onderhouden en verzorgen wil het levensvatbaar
blijven. Alles spreekt de mens toe, stelt de mens vragen.
Als de ramen vuil zijn vragen zij schoon gemaakt te worden,
als de mens een afspraak gemaakt heeft vraagt die afspraak
nagekomen te worden. Als er een regel geldt dan vraagt die
regel gevolgd te worden, enz. Het zijn onderhouds- en ver-
zorgingsvraagstukken. Dat het ons niet altijd lukt aan deze
noodzaken te voldoen leidt tot een tweede soort vraagstuk-
ken, nl. problemen. Problemen ontstaan doordat we onderhoud
nalaten, zaken niet verzorgen maar ook doordat zaken verou-
deren of doordat ontwikkelingen en onvoorziene omstandighe-
den het bestaande achterhalen.
Onderhoud en verzorgingsvragen kunnen we beantwoorden met de
intelligentie die bij het maken gold. We kunnen binnen be-
staande en bekende kaders opereren. Bij problemen ligt dit
anders. Problemen zijn naar hun eigen aard niet te beant-
woorden. We moeten op zoek naar oplossingen. Daarvoor moeten
wij een denkproces doormaken, daarvoor moeten wij met ande-
ren communiceren en met anderen zoeken. Problemen vragen ge-
kend te worden, vragen doorgrond te worden, waarbij oplos-
singen gezocht moeten worden.
Problemen appelleren aan onze denk- en doekaders. We moeten
onze blik verruimen, we moeten oog krijgen voor nieuwe
ideeën en andere mogelijkheden.
In eerste instantie richten we ons met het probleemoplossen
op het herstel van het bestaande. We beogen de continuïteit
van wat er is. Vaak lukt dat ook, we vinden oplossingen die
de voortgang van het bestaande mogelijk maken. Maar het kan
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
zijn dat we problemen tegenkomen die zich niet laten oplos-
sen, die voortdurend terugkeren en ons normale denken en
doen confronteren. Wij worden uitgedaagd om onze denk- en
doekaders te doorbreken.
Dit soort vragen hebben te maken met "hoe" wij met de vraag-
stukken omgaan. Het zijn vernieuwingsvragen voor ons eigen
denken en doen. Zij vragen van ons een proces waarin wij
onze verhouding tot het vraagstuk in beweging brengen. Ver-
nieuwing is een moeilijke zaak omdat het alleen lukt als wij
onze opvattingen en onze sturende principes willen vernieu-
wen. Wij houden echter van onze opvattingen en we zijn niet
bereid die te laten vallen, laat staan ons opvattingen van
een andere aard eigen te maken.
Zo kan het zijn, dat we met alle macht proberen een teruglo-
pende omzet te pareren door onze klanten met van alles en
nog wat te voorzien in de hoop hun aandacht vast te houden.
Desondanks kan de terugloop doorgaan tot een punt waarop we
ons aanbod werkelijk in heroverweging moeten nemen. Op der-
gelijke wijze kunnen we geconfronteerd worden met vernieu=-
wingsvragen. Deze vragen confronteren ons met de noodzaak
onze wijze van denken en doen te doorbreken en toe te werken
naar een nieuw inzicht en een nieuwe handelswijze.
Vernieuwing
De sterke tendens in veel organisaties, om de leidinggevende
medewerkers in hun ondernemende kwaliteit aan te spreken
door hen een grotere mate van resultaatverantwoordelijkheid
en bijbehorende speelruimte toe te wijzen, duidt in de rich-
ting van een permanentere aandacht voor innovatie en een
toenemende druk op de vermogens van mensen hun eigen situa-
tie in ontwikkeling te brengen.
Dit zal echter pas effect sorteren wanneer we de moed hebben
eens kritisch te kijken naar een aantal sturende opvattingen
waarmee wij onze organisaties managen en die vernieuwing en
ontwikkeling van de organisatie frustreren en belemmeren.
Bestaande opvattingen
Een eerste en invloedrijke opvatting is, dat de organisatie
"mensonafhankelijk" moet zijn. De organisatie wordt inge-
richt op grond van algemene principes die door een aantal
denkers uitgedacht zijn. Taylor, Fayol, McGregor, Machia-
velli, enz. hebben het organisatiedenken in verregaande mate
beïnvloed.
Je kunt b.v. in heel wat organisatiebesturen een terminolo-
gie en denkwijze tegenkomen die gebaseerd is op Van der
Schroefs organisatieleer die op de universiteiten in de zes-
tiger jaren gedoceerd werd. De organisatie dient, volgens
Van der Schroef, op een bepaalde wijze gestructureerd te
zijn, functies en procedures en andere ordenende principes
zoals hiërarchie en coördinatie geven vorm aan de organisa-
tie. Dit leidt in de praktijk tot opvattingen als "niemand
mag onvervangbaar zijn", "na drie jaar overplaatsen, anders
komt er teveel verbinding", "reorganiseer als er verandering
nodig is", "structureer als je wilt beheersen", enz.
Dit leidt tot uitsluiting van onbekend gedrag en vernieuwend
handelen. Daar moeten aparte kaders voor geschapen worden.
De meeste organisaties worden dan ook niet ouder dan enkele
decennia.
Een tweede invloedrijke opvatting is dat planning, uitvoe-
ring en controle drie gescheiden managementfuncties moeten
zijn. Deze scheiding geeft een grote beheersbaarheid van het
proces en maakt, dat denk- en doefouten gefilterd worden. Je
kunt dus eigenlijk niet de gehele verantwoordelijkheid dra-
gen maar moet voortdurend in afhankelijkheid van anderen de
eigen deeltaak volbrengen.
Dit sluit ondernemerschap uit omdat juist daárin de samen-
hang van planning, uitvoering en controle door de ondernemer
gerepresenteerd wordt. Alles zelf (met het eigen team) doen
is voor de ondernemer-vernieuwer uitgangspunt en voorwaarde
voor succes.
Een derde opvatting is dat denken en handelen voorspelbaar
moeten zijn. We leggen doelen vast, we plannen activiteiten,
we richten een beheersingsapparaat in. Onvoorspelbaarheid
proberen we af te vangen met scenario's maar ook met macht.
Vernieuwing houdt juist vooral onvoorspelbaarheid in. Het
gaat om een zoek- en experimenteerproces waarin van fouten
geleerd moet worden. Dat gaat vaak dwars door bestaande ka-
ders heen, ja juist in confrontatie met het bestaande. In-
vesteringen zijn in hun resultaat, als het gaat om vernieu-
wing, onvoorspelbaar. De rentabiliteit van vernieuwingsin-
vesteringen is niet te berekenen zoals bij vervangings- en
enderhoudsinvesteringen.
Een vierde opvatting is dat er systematisch gewerkt moet
worden. Het werk wordt gevangen in systemen, processen Wor-
den beheerst met meet- en regelsystemen. Alles moet in een
berekenbare verhouding tot elkaar gebracht worden.
Vernieuwen vraagt wel een grote innerlijke discipline en een
stap voor stap voortgaan maar het onttrekt zich aan de ge-
bruikelijke beheersingssystematieken omdat het er nu juist
om gaat de creatie van een nieuwe systematiek in het denken
en handelen vorm te geven.
Een vijfde opvatting is dat er een onderscheid is in mensge-
richt en taakgericht werken en leiding geven. Dat duidt er-
op, dat taken en mensen twee verschillende grootheden zijn;
d.w.z. dat er oog kan zijn voor de taak zonder oog voor de
mens en andersom. Dat geldt voor gevestigde situaties -moge-
lijk of anders gezegd, dat kan men zich permitteren in ge-
vestigde situaties.
Bij vernieuwing gaat het nu juist om de verbinding mens en
taak. Het gaat niet om met een vernieuwingstaak bezig te
zijn zonder daarbij juist maximaal oog te hebben voor de
mens die de taak doet. Immers vernieuwing komt nu juist uit
een nieuw menselijk denken en handelen voort.
Een zesde opvatting is dat er sprake is van sterktes en
zwaktes van de organisatie. Ook dat is een manier van kijken
die past bij gerealiseerde, gevormde realiteiten. Een orga-
nisatielichaam kan op dit moment sterktes en zwaktes hebben.
Bij vernieuwen houdt dit onderscheid op. Sterkes en zwaktes
geven beide mogelijkheden tot kaderdoorbreking, juist de
samenhang van sterktes en zwaktes geeft een indicatie waar-
uit de vernieuwing kan bestaan. "Ziekteprocessen" b.v. zijn
processen van gezond worden wanneer daarmee de sturende
krachten en opvattingen worden vernieuwd.
Een zevende opvatting is dat problemen oplosbaar zijn met
behulp van specialismen en expertise. Alleen problemen die
zich binnen de bestaande kaders manifesteren zijn oplosbaar
met expertise,
Er zijn problemen die nu juist niet opgelost moeten worden,
ze zijn de manifestatie van nieuwe mogelijkheden, van nieuwe
kansen, ze openen de deur naar nieuwe ideeën en nieuwe ver-
mogens.
Een achtste opvatting is dat mensen te motiveren zijn. Er
zijn allerlei theorieën en visies op dit punt ontwikkeld.
Wat motiveert mensen, wat kun je als leidinggevende doen om
mensen te motiveren, het wordt in modellen en aanpakken
voorgetoverd,.
Bij vernieuwing zit de motivatie in de zaak zelf. Het gaat
niet om een vraagstuk van motiveren maar om het kanaliseren
van de aanwezige motivatie die uit de verbinding met de zaak
zelf voortkomt.
Een negende opvatting is, dat er sprake is van organisatie-
ontwikkeling in fasen waarbij de richting is van simpel naar
complex en van samenhangend naar gedifferentieerd. In de
uitkristallisering van bestaande kaders kan dit zo zijn.
Maar bij vernieuwing gaat het mogelijk juist om het tegen-
overgestelde, d.w.z. dat we complexe, d.w.z. voor het mense-
lijk bewustzijn moeilijk te vatten realiteiten zo omvormen
ZDS
dat we er een nieuwe verbinding mee kunnen krijgen en dat we
de dingen in samenhang kunnen gaan zien. Dat geldt zeker
voor organisatievernieuwing.
Er zullen ongetwijfeld meer opvattingen te vinden zijn die
ons denken en doen bij organiseren en organisatie sturen.
Deze opvattingen representeren paradigma's die overheersend
zijn in deze eeuw.
Het paradigma van de "maakbare en beheersbare werkelijkheid"
en het paradigma van de "vooruitgang" zijn daarin dominant.
Georganiseerde werkelijkheid
De werkelijkheid van ons doen en laten en van de organisatie
zoals wij die gemaakt hebben weerspiegelt deze opvattingen
en paradigma's.
We richten gebouwen en kamers, bureaus en werkplekken met
die opvattingen in.
. We maken plannen, schrijven ze op, leggen ze anderen op.
‚ We creëren arbeidsprocessen naar deze opvattingen, regelen
werktijden.
‚ We hebben een hiërarchie van functies en functionarissen.
. We geven elkaar opdrachten, we controleren elkaar.
. We vergaderen met voorgegeven agenda's.
‚ We dragen pakken, uniformen.
‚ We praten een bepaald jargon.
. We schrijven gestructureerde rapporten.
‚ We betalen lonen naar functie, ontvangen maandelijks sala-
ris,
enz.,. enz.
Het garandeert georganiseerd, geregeld, zich herhalend ge-
drag binnen vastgelegde kaders. Dat geeft ons zekerheid, be-
heersbaarheid, orde en regelmaat.
We ondergaan dagelijks de werkingen van de op deze opvattin-
gen ingerichte organisatie. Zij is van de mens geêmanci-
peerd, heeft zich verzelfstandigd, is ook in zekere zin ano-
niem geworden.
Enerzijds kunnen we de organisatie zien als cultuurprodukt
van onze tijd, d.w.z. als manifestatie van gangbare sturende
opvattingen die het denken en handelen richten en vorm ge-
ven. Anderzijds toont de organisatie zich als structuurpro-
dukt, d.w.z. als ruimtelijke vorm van de waarneembare pro-
cessen, activiteiten en inrichtingen die het menselijk den-
ken en handelen kanaliseren.
De mens ervaart de werkingen van de anonieme organisatie en
wordt geconfronteerd met de gevolgen daarvan in zijn eigen
leven.
Onzekerheid
Onlangs besteedde personeelbeleid veel aandacht aan het
vraagstuk van opleiden. Daarin werd in vele toonaarden aan-
gegeven dat er een toenemende aandacht van management voor
de noodzaak van opleiden is maar dat er nog veel wordt opge-
leid zonder een duidelijke oriëntatie omtrent het waartoe en
waarom. Blijkbaar moet management zich meer bezig gaan hou-
den met het menselijk potentieel wil zij haar plannen reali-
seren.
De nog steeds toenemende reorganisatiedrift in vele onderne-
mingen en overheidsorganisaties brengt tegelijkertijd vele
mensen in onzekerheid, Zj benaderen de personeelfunctionaris
maar ook de opleidingsfunctionaris met vragen over wat er
met hen gaat gebeuren. De antwoorden zijn in veel gevallen
niet te geven omdat niemand precies weet hoe de reorganisa-
ties gaan uitwerken en of er ooit nog wel eens niet meer ge-
reorganiseerd zal worden.
De enige zekerheid die veel werkende mensen hebben is die
van de onzekerheid.
De natuur en de mens worden op de proef gesteld. Dit toont
zich mijns inziens nog het meest in de toenemende aandacht
voor vraagstukken met betrekking tot het fysieke en psychi-
sche immuunsysteem van mens, natuur en maatschappij.
Hoeveel aanslagen kunnen we nog verwerken voordat het sys-
teem dat deze aanslagen neutraliseert is aangetast?
Het meest schrijnend toont zich dit voor wat betreft de mens
in vraagstukken als aids, stress, zelfmoord, voor de natuur
in het milieuvraagstuk, voor de maatschappij in vraagstukken
rondom maatschappelijke normen en wetgeving. Ook onze orga-
nisaties dreigen hun weerstand te verliezen doordat ze los-
geraakt zijn van hun voedingsbronnen.
Het lijkt mij toe dat het van essentieel belang is dat wij
onze organisaties weer polen aan de belangrijkste energie-
bronnen en bronnen van inspiratie. Dat is een kernopgave van
hen die organisaties sturen en ontwikkelen. Is er in de or-
ganisatie een dergelijk zoeken aan de gang? Waarin toont
zich dat?
Poling van de organisatie
Ik wil hier drie bewegingen aantippen waarin zich dit mijns
inziens laat zien.
Allereerst de beweging van het klantgericht werken. Veel or-
ganisaties komen tot het inzicht dat de eigen existentie
ligt in de handen van de klant. De klant geeft de organisa-
tie bestaansrecht en het is de klant die bron is voor crea-
tieve innovatie. Onderzoeken hebben aangetoond, dat bijna
alle belangrijke innovaties voortkomen uit contacten met
klanten. Wie is mijn klant en wat beteken ik vaor hem is een
kernvraag. Die vraag is confronterend voor hen die alleen
oog hadden voor de taakvervulling en zich geen zorgen hoef -
den te maken om de afname van het resultaat van hun werk.
Betrekt men de klant bij het gebeuren met uitsluitend eigen
voordeelmotieven dan zal men in kort-eyclisch werken en
steeds wisselende klantgroepen terecht komen. Het beleid met
betrekking tot de markt en de klant raakt een voedingsbron
van de organisatie. Is er weinig bewustzijn voor de verzor-
ging van deze bron door een eenzijdige interactie dan droogt
deze bron voor de organisatie op.
Een tweede beweging is die van kwaliteit van mens en organi-
satie. Aandacht voor de menselijke vermogens en voor de kwa-
liteit van werkproces en samenwerken raakt de bron waaruit
nieuwe ideeën geboren worden. Doordat de mens weer gepoold
raakt aan het werkproces en daarin op zijn vermogens wordt
aangesproken is er het appèl op de verbinding met de wereld
van de creatieve, werkzame ideeën. Gebeurt dit alleen vanuit
opportunistische rendementsmotieven dan zal er vooral ge-
zocht worden naar korte termijn successen en zullen de op-
laaiende vuurtjes van enthousiasme snel doven. Nieuwe ideeën
betreffen niet alleen het "wat", een nieuw produkt of aan-
bod, maar betreffen ook het "hoe", een nieuwe aanpak of
werkwijze. Is men niet bereid aan zich zelf te werken dan
droogt de creatieve bron snel op. De goede mensen gaan weg.
Een derde beweging is die van de menselijke ontmoeting. Ziet
management de mensen uitsluitend als tools waarmee resulta-
ten gehaald moeten worden dan zal zij voortdurend deze men-
sen moeten blijven voeden met opdrachten en incentives. Men-
sen willen gezien worden en willen in de ontmoeting met el-
kaar geïnspireerd en geraakt worden. In iedere organisatie
is er de bron van de gemeenschap van mensen die met elkaar
iets willen realiseren. De ontmoeting van mensen komt tot
stand als gelijkwaardigheid van mensen beleefd wordt.
Nieuwe opvattingen
Om deze poling aan de bronnen als permanente activiteit te
kunnen realiseren is het nodig dat wij bewustzijn ontwikke-
len voor opvattingen die dit mogelijk maken en die in zekere
zin contrasteren met de opvattingen die nu bij mangement
gangbaar zijn.
Opvattingen die in dit licht eigen gemaakt kunnen worden
door management zijn o.a.:
. We knopen alles aan mensen vast. De persoonlijke verant-
woordelijkheid en initiatiefkracht vormt het draagvlak
voor de levenskracht van de organisatie.
eN
Dat betekent dat het proces van oordeelsvorming een groot
gewicht krijgt. Alle mensen die op de een of andere manier
een zaak mee moeten dragen zijn in het proces van oor-
deelsvorming rondom die zaak betrokken.
. Leidinggevenden zijn zij die mandaten hebben om beslissin-
gen voor een organisatie te nemen. Een mandaat wordt gege-
ven door allen die de consequenties van beslissingen moe-
ten dragen. Een mandaat is niet voor eeuwig maar kan
teruggeven c.q. genomen worden.
‚ We proberen eerst uit voordat we invoeren. Niet alleen
geldt dit b.v. voor nieuwe collega's, maar ook voor nieuwe
produkten en werkwijzen. Het nieuwe kan zich slechts stap
voor stap in het bestaande integreren, Het bestaansrecht
van het nieuwe moet zich tonen.
‚ Managementprocessen zijn zoekprocessen. Zo is b.v. het
proces van strategische planning een permanent zoekproces
waarin men steeds weer door de werkelijkheid verrast
wordt. Dit zoeken vraagt een permanent gesprek met elkaar
over mogelijkheden die we willen benutten en het afscheid
nemen van activiteiten die eigenlijk geen zin meer hebben.
. Een goede voorbereiding is het halve werk kan ertoe leiden
dat we niet voortdurend onze routines afdraaien maar even
nadenken voordat we doen. Guido Gezelle schreef eens
"denkt aleer gij doende zijt en doende denk dan nog".
. Het gaat bij het werken en samenwerken om het samen bewe-
gen. Het heeft geen zin als de een beresterk en snel is
waardoor de anderen steeds achterblijven. Samen bewegen is
een kunst. Daarbij geldt steeds het resultaat van het to-
taal.
. Afspraken maken we met elkaar en we houden ze. Er is al-
leen sprake van een afspraak als die wederzijds is.
. Iedereen die creatief wil werken maakt zijn eigen tools.
De spullen waarmee we werken hebben we zelf gekozen, de
omstandigheden waarin we werken hebben we zelf ingericht.
Het valt’ niet mee dergelijke opvattingen als organisatie te
praktiseren. Het is de taak van de topleiding om zich hier-
omtrent te bezinnen en ruimte te scheppen voor het ontstaan
van nieuwe opvattingen. Dat is een essentieel onderdeel van
het aspect "risico nemen" en kaders doorbreken. In de orga-
nisatie is het netwerk van mensen aanwezig dat dit proces
van vernieuwing kan dragen. De topleiding zou deze mensen
moeten zoeken en aanspreken als de ondernemers van de ver-
nieuwing. Zo kan de organisatie gepoold blijven aan haar
levensbronnen en zelf worden tot een scheppend en voedend
organisme voor haar omgeving.
COPYRIGHT NPI