NPI archives

npi_-_kaderdoorbreking_en_organisatie-vernieuwing.pdf

NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling KADERDOORBREKING EN ORGANISATIE - VERNIEUWING Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404 - 20044, Fax 03404 - 12770. syllabus: 7780.8811 BE/LO Wanneer je verantwoordelijk bent voor het functioneren van een organisatie of organisatie-onderdeel dan rust de last van de levensvatbaarheid van die organisatie op je schou- der. Het aardige van organisaties is, dat ze bij uitstek mensenwerk zijn. Wanneer mensen iets maken dan zitten mensen eraan vast. Als ze het gemaakte niet onderhouden dan vergaat het vroeg of laat. Dat geldt niet alleen voor de hele con- crete materi‘le zaken als gebouwen, apparaten en andere spullen maar het geldt ook voor procedures, regels, afspra- ken, beslissingen, enz. De natuur zoals wij die aantreffen regenereert uit eigen kracht, de mens maakt er deel van uit en kan die natuur ge- nieten maar ook schaden. We putten uit de natuurkrachten bij het maken van de mensenwereld. Deze natuurkrachten benutten we met de menselijke geest, de menselijke intelligentie, we vormen ze om tot mensprodukten. Deze mensprodukten vergaan uiteindelijk weer. Je kunt ervan uitgaan, dat de mens alles wat hij cre‘ert zelf moet onderhouden en verzorgen wil het levensvatbaar blijven. Alles spreekt de mens toe, stelt de mens vragen. Als de ramen vuil zijn vragen zij schoon gemaakt te worden, als de mens een afspraak gemaakt heeft vraagt die afspraak nagekomen te worden. Als er een regel geldt dan vraagt die regel gevolgd te \gorden, enz. Het zijn onderhouds- en ver- zorgingsvraagstukken. Dat het ons niet altijd lukt aan deze noodzaken te voldoen leidt tot een tweede soort vraagstuk- ken, nl. problemen. Problemen ontstaan doordat we onderhoud nalaten, zaken niet verzorgen maar ook doordat zaken verou- deren of doordat ontwikkelingen en onvoorziene omstandighe- den het bestaande achterhalen. Onderhoud en verzorgingsvragen kunnen we beantwoorden met de intelligentie die bij het maken gold. We kunnen binnen be- staande en bekende kaders opereren. Bij problemen ligt dit anders. Problemen zijn naar hun eigen aard niet te beant- woorden. We moeten op zoek naar oplossingen. Daarvoor moeten wij een denkproces doormaken, daarvoor moeten wij met ande- ren communiceren en met anderen zoeken. Problemen vragen ge- kend te worden, vragen doorgrond te worden, waarbij oplos- singen gezocht moeten worden. Problemen appelleren aan onze denk- en doekaders. We moeten onze blik verruimen, we moeten oog krijgen voor nieuwe idee‘n en andere mogelijkheden. In eerste instantie richten we ons met het probleemoplossen op het herstel van het bestaande. We beogen de continu•teit van wat er is. Vaak lukt dat ook, we vinden oplossingen die de voortgang van het bestaande mogelijk maken. Maar het kan 2. zijn dat we problemen tegenkomen die zich niet laten oplos- sen, die voortdurend terugkeren en ons normale denken en doen confronteren. Wij worden uitgedaagd om onze denk- en doekaders te doorbreken. Dit soort vragen hebben te maken met “hoe” wij met de vraag- stukken omgaan. Het zijn vernieuwingsvragen voor ons eigen denken en doen. Zij vragen van ons een proces waarin wij onze verhouding tot het vraagstuk in beweging brengen. Ver- nieuwing is een moeilijke zaak omdat het alleen lukt als wij onze opvattingen en onze sturende principes willen vernieu- wen. Wij houden echter van onze opvattingen en we zijn niet bereid die te laten vallen, laat staan ons opvattingen van een andere aard eigen te maken. Zo kan het zijn, dat we met alle macht proberen een teruglo- pende omzet te pareren door onze klanten met van alles en nog wat te voorzien in de hoop hun aandacht vast te houden. Desondanks kan de terugloop doorgaan tot een punt waarop we ons aanbod werkelijk in heroverweging moeten nemen. Op der- gelijke wijze kunnen we geconfronteerd worden met vernieu- wingsvragen. Deze vragen confronteren ons met de noodzaak onze wijze van denken en doen te doorbreken en toe te werken naar een nieuw inzicht en een nieuwe handelswijze. Vernieuwing De sterke tendens in veel organisaties, om de leidinggevende medewerkers in hun ondernemende kwaliteit aan te spreken door hen een grotere mate van resultaatverantwoordelijkheid en bijbehorende speelruimte toe te wijzen, duidt in de rich- ting van een permanentere aandacht voor innovatie en een toenemende druk op de vermogens van mensen hun eigen situa- tie in ontwikkeling te brengen. Dit zal echter pas effect sorteren wanneer we de moed hebben eens kritisch te kijken naar een aantal sturende opvattingen waarmee wij onze organisaties managen en die vernieuwing en ontwikkeling van de organisatie frustreren en belemmeren. Bestaande opvattingen Een eerste en invloedrijke opvatting is, dat de organisatie “mensonafhankelijk” moet zijn. De organisatie wordt inge- richt op grond van algemene principes die door een aantal denkers uitgedacht zijn. Taylor, Fayol, McGregor, Machia- velli, enz. hebben het organisatiedenken in verregaande mate be•nvloed. 3. Je kunt b.v. in heel wat organisatiebesturen een terminolo- gie en denkwijze tegenkomen die gebaseerd is op Van der Schroefs organisatieleer die op de universiteiten in de zes- tiger jaren gedoceerd werd. De organisatie dient, volgens Van der Schroef, op een bepaalde wijze gestructureerd te zijn, functies en procedures en andere ordenende principes zoals hi‘rarchie en cošrdinatie geven vorm aan de organisa- tie. Dit leidt in de praktijk tot opvattingen als “niemand mag onvervangbaar zijn”, “na drie jaar overplaatsen, anders komt er teveel verbinding”, “reorganiseer als er verandering nodig is”, “structureer als je wilt beheersen”, enz. Dit leidt tot uitsluiting van onbekend gedrag en vernieuwend handelen. Daar moeten aparte kaders voor geschapen warden. De meeste organisaties warden dan ook niet ouder dan enkele decennia. Een tweede invloedrijke opvatting is dat planning, uitvoe- ring en controle drie gescheiden managementfuncties moeten zijn. Deze scheiding geeft een grote beheersbaarheid van het proces en maakt, dat denk- en doefouten geÞlterd worden. Je kunt dus eigenlijk niet de gehele verantwoordelijkheid dra- gen maar moet voortdurend in afhankelijkheid van anderen de eigen deeltaak volbrengen. Dit sluit ondernemerschap uit omdat juist da‡rin de samen- hang van planning, uitvoering en controle door de ondernemer gerepresenteerd wordt. Alles zelf (met het eigen team) doen is voor de ondernemer-vernieuwer uitgangspunt en voorwaarde voor succes. Een derde opvatting is dat denken en handelen voorspelbaar moeten zijn. We leggen doelen vast, we plannen activiteiten, we richten een beheersingsapparaat in. Onvoorspelbaarheid proberen we af te vangen met scenario's maar ook met macht. Vernieuwing houdt juist vooral onvoorspelbaarheid in. Het gaat om een zoek- en experimenteerproces waarin van fouten geleerd moet warden. Dat gaat vaak dwars door bestaande ka- ders heen, ja juist in confrontatie met het bestaande. In- vesteringen zijn in hun resultaat, als het gaat om vernieu- wing, onvoorspelbaar. De rentabiliteit van vernieuwingsin- vesteringen is niet te berekenen zoals bij vervangings- en onderhoudsinvesteringen. Een vierde opvatting is dat er systematisch gewerkt moet warden. Het werk wordt gevangen in systemen, processen war- den beheerst met meet- en regelsystemen. Alles moet in een berekenbare verhouding tot elkaar gebracht warden. ¥ Vernieuwen vraagt wel een grote innerlijke discipline en een stap voor stap voortgaan maar het onttrekt zich aan de ge- bruikelijke beheersingssystematieken omdat het er nu juist om gaat de creatie van een nieuwe systematiek in het denken en handelen vorm te geven. 4. Een vijfde opvatting is dat er een onderscheid is in mensge- richt en taakgericht werken en leiding geven. Dat duidt er- op, dat taken en mensen twee verschillende grootheden zijn, d.w.z. dat er oog kan zijn voor de taak zonder oog voor de mens en andersom. Dat geldt voor gevestigde situaties moge- lijk of anders gezegd, dat kan men zich permitteren in ge- vestigde situaties. Bij vernieuwing gaat het nu juist om de verbinding mens en taak. Het gaat niet om met een vernieuwingstaak bezig te zijn zonder daarbij juist maximaal oog te hebben voor de mens die de taak doet. Immers vernieuwing komt nu juist uit een nieuw menselijk denken en handelen voort. Een zesde opvatting is dat er sprake is van sterktes en zwaktes van de organisatie. Ook dat is een manier van kijken die past bij gerealiseerde, gevormde realiteiten. Een orga- nisatielichaam kan op dit moment sterktes en zwaktes hebben. Bij vernieuwen houdt dit onderscheid op. Sterkes en zwaktes geven beide mogelijkheden tot kaderdoorbreking, juist de samenhang van sterktes en zwaktes geeft een indicatie waar- uit de vernieuwing kan bestaan. “Ziekteprocessen” b.v. zijn processen van gezond worden wanneer daarmee de sturende krachten en opvattingen worden vernieuwd. Een zevende opvatting is dat problemen oplosbaar zijn met behulp van specialismen en expertise. Alleen problemen die zich binnen de bestaande kaders manifesteren zijn oplosbaar met expertise. Er zijn problemen die nu juist niet opgelost moeten warden, ze zijn de manifestatie van nieuwe mogelijkheden, van nieuwe kansen, ze openen de deur naar nieuwe idee‘n en nieuwe ver- mogens. Een achtste opvatting is dat mensen te motiveren zijn. Er zijn allerlei theorie‘n en visies op dit punt ontwikkeld. Wat motiveert mensen, wat kun je als leidinggevende doen om mensen te motiveren, het wordt in modellen en aanpakken voorgetoverd. Bij vernieuwing zit de motivatie in de zaak zelf. Het gaat niet om een vraagstuk van motiveren maar om het kanaliseren van de aanwezige motivatie die uit de verbinding met de zaak zelf voortkomt. Een negende opvatting is, dat er sprake is van organisatie- ontwikkeling in fasen waarbij de richting is van simpel naar complex en van samenhangend naar gedifferentieerd. In de uitkristallisering van bestaande kaders kan dit zo zijn. Maar bij vernieuwing gaat het mogelijk juist om het tegen- overgestelde, d.w.z. dat we complexe, d.w.z. voor het mense- lijk bewustzijn moeilijk te vatten realiteiten zo omvormen 5. dat we er een nieuwe verbinding mee kunnen krijgen en dat we de dingen in samenhang kunnen gaan zien. Dat geldt zeker voor organisatievernieuwing. Er zullen ongetwijfeld meer opvattingen te vinden zijn die ons denken en doen bij organiseren en organisatie sturen. Deze opvattingen representeren paradigma's die overheersend zijn in deze eeuw. Het paradigma van de “maakbare en beheersbare werkelijkheid” en het paradigma van de “vooruitgang” zijn daarin dominant. Georganiseerde werkelijkheid De werkelijkheid van ons doen en laten en van de organisatie zoals wij die gemaakt hebben weerspiegelt deze opvattingen en paradigma's. ¥ We richten gebouwen en kamers, bureaus en werkplekken met die opvattingen in. ¥ We maken plannen, schrijven ze op, leggen ze anderen op. ¥ We cre‘ren arbeidsprocessen naar deze opvattingen, regelen werktijden. ¥ We hebben een hi‘rarchie van functies en functionarissen. . We geven elkaar opdrachten, we controleren elkaar. . We vergaderen met voorgegeven agenda's. ¥ We dragen pakken, uniformen. ¥ We praten een bepaald jargon. ¥ We schrijven gestructureerde rapporten. ¥ We betalen lonen naar functie, ontvangen maandelijks sala- ris enz., enz. Het garandeert georganiseerd, geregeld, zich herhalend ge- drag binnen vastgelegde kaders. Dat geeft ons zekerheid, be- heersbaarheid, orde en regelmaat. We ondergaan dagelijks de werkingen van de op deze opvattin- gen ingerichte organisatie. Zij is van de mens ge‘manci- peerd, heeft zich verzelfstandigd, is ook in zekere zin ano- niem geworden. Enerzijds kunnen we de organisatie zien als cultuurprodukt van onze tijd, d.w.z. als manifestatie van gangbare sturende opvattingen die het denken en handelen richten en vorm ge- ven. Anderzijds toont de organisatie zich als structuurpro- dukt, d.w.z. als ruimtelijke vorm van de waarneembare pro- cessen, activiteiten en inrichtingen die het menselijk den- ken en handelen kanaliseren. De mens ervaart de werkingen van de anonieme organisatie en wordt geconfronteerd met de gevolgen daarvan in zijn eigen leven. Onzekerheid 6. Onlangs besteedde personeelbeleid veel aandacht aap het vraagstuk van opleiden. Daarin werd in vele toonaarden aan- gegeven dat er een toenemende aandacht van management voor de noodzaak van opleiden is maar dat er nog veel wordt opge- leid zonder een duidelijke ori‘ntatie omtrent het waartoe en waarom. Blijkbaar moet management zich meer bezig gaan hou- den met het menselijk potentieel wil zij haar plannen reali- seren. De nog steeds toenemende reorganisatiedrift in vele onderne- mingen en overheidsorganisaties brengt tegelijkertijd vele mensen in onzekerheid. Zj benaderen de personeelfunctionaris maar ook de opleidingsfunctionaris met vragen over wat er met hen gaat gebeuren. De antwoorden zijn in veel gevallen niet te geven omdat niemand precies weet hoe de reorganisa- ties gaan uitwerken en of er ooit nog wel eens niet meer ge- reorganiseerd zal warden. De enige zekerheid die veel werkende mensen hebben is die van de onzekerheid. De natuur en de mens worden op de proef gesteld. Dit toont zich mijns inziens nog het meest in de toenemende aandacht voor vraagstukken met betrekking tot het fysieke en psychi- sche immuunsysteem van mens, natuur en maatschappij. Hoeveel aanslagen kunnen we nog verwerken voordat het sys- teem dat deze aanslagen neutraliseert is aangetast? Het meest schrijnend toont zich dit voor wat betreft de mens in vraagstukken als aids, stress, zelfmoord, voor de natuur in het milieuvraagstuk, voor de maatschappij in vraagstukken rondom maatschappelijke normen en wetgeving. Ook onze orga- nisaties dreigen hun weerstand te verliezen doordat ze los- geraakt zijn van hun voedingsbronnen. Het lijkt mij toe dat het van essentieel belang is dat wij onze organisaties weer polen aan de belangrijkste energie- bronnen en bronnen van inspiratie. Dat is een kernopgave van hen die organisaties sturen en ontwikkelen. Is er in de or- ganisatie een dergelijk zoeken aan de gang? Waarin toont zich dat? Poling van de organisatie Ik wil hier drie bewegingen aantippen waarin zich dit mijns inziens laat zien. Allereerst de beweging van het klantgericht werken. Veel or- ganisaties komen tot het inzicht dat de eigen existentie ligt in de handen van de klant. De klant geeft de organisa- tie bestaansrecht en het is de klant die bron is voor crea- tieve innovatie. Onderzoeken hebben aangetoond, dat bijna alle belangrijke innovaties voortkomen uit contacten met 7. klanten. Wie is mijn klant en wat beteken ik voor hem is een kernvraag. Die vraag is confronterend voor hen die alleen oog hadden voor de taakvervulling en zich geen zorgen hoef- den te maken om de afname van het resultaat van hun werk. Betrekt men de klant bij het gebeuren met uitsluitend eigen voordeelmotieven dan zal men in kort-cyclisch werken en steeds wisselende klantgroepen terecht komen. Het beleid met betrekking tot de markt en de klant raakt een voedingsbron van de organisatie. Is er weinig bewustzijn voor de verzor- ging van deze bron door een eenzijdige interactie dan droogt deze bron voor de organisatie op. Een tweede beweging is die van kwaliteit van mens en organi- satie. Aandacht voor de menselijke vermogens en voor de kwa- liteit van werkproces en samenwerken raakt de bron waaruit nieuwe idee‘n geboren worden. Doordat de mens weer gepoold raakt aan het werkproces en daarin op zijn vermogens wordt aangesproken is er het appl op de verbinding met de wereld van de creatieve, werkzame idee‘n. Gebeurt dit alleen vanuit opportunistische rendementsmotieven dan zal er vooral ge- zocht worden naar korte termijn successen en zullen de op- laaiende vuurtjes van enthousiasme snel doven. Nieuwe idee‘n betreffen niet alleen het “wat”, een nieuw produkt of aan- bod, maar betreffen ook het “hoe”, een nieuwe aanpak of werkwijze. Is men niet bereid aan zich zelf te werken dan droogt de creatieve bron snel op. De goede mensen gaan weg. Een derde beweging is die van de menselijke ontmoeting. Ziet management de mensen uitsluitend als tools waarmee resulta- ten gehaald moeten worden dan zal zij voortdurend deze men- sen moeten blijven voeden met opdrachten en incentives. Men- sen willen gezien worden en willen in de ontmoeting met el- kaar ge•nspireerd en geraakt worden. In iedere organisatie is er de bron van de gemeenschap van mensen die met elkaar iets willen realiseren. De ontmoeting van mensen komt tot stand als gelijkwaardigheid van mensen beleefd wordt. Nieuwe opvattingen Om deze poling aan de bronnen als permanente activiteit te kunnen realiseren is het nodig dat wij bewustzijn ontwikke- len voor opvattingen die dit mogelijk maken en die in zekere zin contrasteren met de opvattingen die nu bij mangement gangbaar zijn. Opvattingen die in dit licht eigen gemaakt kunnen worden door management zijn o.a.: ¥ We knopen alles aan mensen vast. De persoonlijke verant- woordelijkheid en initiatiefkracht vormt het draagvlak voor de levenskracht van de organisatie. 8. Dat betekent dat het proces van oordeelsvorming een groot gewicht krijgt. Alle mensen die op de een of andere manier een zaak mee moeten dragen zijn in het proces van oor- deelsvorming rondom die zaak betrokken. . Leidinggevenden zijn zij die mandaten hebben om beslissin- gen voor een organisatie te nemen. Een mandaat wordt gege- ven door allen die de consequenties van beslissingen moe- ten dragen. Een mandaat is niet voor eeuwig maar kan teruggeven c.q. genomen worden. . We proberen eerst uit voordat we invoeren. Niet alleen geldt dit b.v. voor nieuwe collega's, maar ook voor nieuwe produkten en werkwijzen. Het nieuwe kan zich slechts stap voor stap in het bestaande integreren. Het bestaansrecht van het nieuwe moet zich tonen. ! Managementprocessen zijn zoekprocessen. Zo is b.v. het proces van strategische planning een permanent zoekproces waarin men steeds weer door de werkelijkheid verrast wordt. Dit zoeken vraagt een permanent gesprek met elkaar over mogelijkheden die we willen benutten en het afscheid nemen van activiteiten die eigenlijk geen zin meer hebben. . Een goede voorbereiding is het halve werk kan ertoe leiden dat we niet voortdurend onze routines afdraaien maar even nadenken voordat we doen. Guido Gezelle schreef eens “denkt aleer gij doende zijt en doende denk dan nog”. . Het gaat bij het werken en samenwerken om het samen bewe- gen. Het heeft geen zin als de een beresterk en snel is waardoor de anderen steeds achterblijven. Samen bewegen is een kunst. Daarbij geldt steeds het resultaat van het to- taal. ¥ Afspraken maken we met elkaar en we houden ze. Er is al- leen sprake van een afspraak als die wederzijds is. ¥ Iedereen die creatief wil werken maakt zijn eigen tools. De spullen waarmee we werken hebben we zelf gekozen, de omstandigheden waarin we werken hebben we zelf ingericht. Het valt niet mee dergelijke opvattingen als organisatie te praktiseren. Het is de taak van de topleiding om zich hier- omtrent te bezinnen en ruimte te scheppen voor het ontstaan van nieuwe opvattingen. Dat is een essentieel onderdeel van het aspect “risico nemen” en kaders doorbreken. In de orga- nisatie is het netwerk van mensen aanwezig dat dit proces van vernieuwing kan dragen. De topleiding zou deze mensen moeten zoeken en aanspreken als de ondernemers van de ver- nieuwing. Zo kan de organisatie gepoold blijven aan haar levensbronnen en zelf worden tot een scheppend en voedend organisme voor haar omgeving. COPYRIGHT NPI