NPI archives

npi_-_interventies_voor_de_behandeling_van_sociale_conflicten.pdf

NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling INTERVENTIES VOOR DE BEHANDELING VAN SOCIALE CONFLICTEN Bij de behandeling van sociale conßicten door de manager of adviseur zijn twee soorten activiteiten te onderscheiden: Het diagnostiseren en het interveni‘ren. In een andere syllabus wordt uitvoerig ingegaan op het diag- nostiseren van conßicten. In deze syllabus zal een aantal belangrijke gezichtspunten en methoden voor het interve- ni‘ren worden besproken. Onderscheid tussen diagnose en interventie syllabus: 6178.8812 FG-JB/LG Diagnose en interventie kunnen niet strikt worden geschei- den. Iedere diagnose is in feite al een vorm van interventie en tijdens de interventies kunnen allerlei nieuwe diagnos- tische elementen te voorschijn treden. Hoewel diagnose en interventie dus met elkaar verstrengeld zijn is het toch van belang deze activiteiten te onderschei- den. De diagnose richt zich vooral op het heden en het verleden; het gaat erom een beeld te krijgen van de ontstane situa- ties. De interventies zijn gericht op het heden en de toe- komst. Het gaat erom de ontstane, vastgelopen situatie weer in beweging te krijgen. Bij de diagnose is de behandelaar overwegend receptief: Hij/zij stelt vragen. Bij het interveni‘ren is de behande- laar veel meer sturend. Hij/zij wil partijen be•nvloeden, ten einde bepaalde doelen te bereiken. Bij de behandeling van conßicten ligt tussen diagnose en interventie een om- slagpunt, dat sommige behandelaars moeilijk kunnen nemen: Zij blijven “in het diagnostiseren hangen”, d.w.z. almaar vragen stellen aan de partijen. Anderzijds zijn er ook be- handelaars die reeds tijdens het diagnostisch gesprek met adviezen, oplossingen, morele verwijten of met eigen visies komen. Daarom is het voor de behandelaar van belang zich er- van bewust te zijn of hij/zij bezig is met diagnostiseren of interveni‘ren. Traditionele versus professionele interventies Wordt men als buitenstaander met een conßict geconfron- teerd, dan is men dikwijls verbaasd en verontwaardigd over de wijze waarop partijen met elkaar omgaan. Het lijkt alsof zij alle redelijkheid uit het oog hebben verloren, alsof al- le gevoel van medemenselijkheid verdwenen is, zeker als het conßict al verregaand ge‘scaleerd is. Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770. Veelal is men in deze situaties geneigd om te reageren met spontane, traditionele interventies, zoals bij voorbeeld: - sussen: “vat het nu eens niet zo zwaar op”; - een moreel beroep doen op de bereidheid tot - een beroep doen op medemenselijkheid en/of op gezond ver- stand; - bestraffend toespreken, dreigen (b.v. met ontslag of over- plaatsing) of negeren: “als jij je zo gedraagt praat ik niet meer met je”, enz. Deze interventies zijn meestal de spontane uitdrukking van eigen gevoelens en emoties bij de confrontatie met conßic- ten. Onbewust hebben wij ze overgenomen van onze ouders en opvoeders die ze op ons toepasten toen wij als kinderen ruzie maakten. Hoe begrijpelijk deze interventies ook zijn, men dient zich te realiseren, dat hun effect meestal nihil is en dat vooral de ingrepen vanuit een machtsinstantie in vele gevallen tot een escalatie van het conßict leiden. Het is daarom zowel voor de manager als de adviseur van be- lang het traditionele, onbewust gevormde arsenaal van inter- venties aan te vullen met, of zelfs te vervangen door bewust ontwikkelde, professionele interventies. Een aantal professionele interventies zullen in deze sylla- bus behandeld warden. Interventie-strategie‘n 2. De interventies die we hierna afzonderlijk zullen beschrij- ven zullen in de praktijk van de conßictbehandeling nooit afzonderlijk, maar steeds in samenhang met andere interven- ties worden toegepast. Zij dienen te passen in een bepaalde interventiestrategie, die enerzijds gebaseerd is op de diag- nose en anderzijds op het doel dat de behandelaar (en even- tueel de partijen zelf) voor ogen staat. Een belangrijk gezichtspunt voor het kiezen van een inter- ventiestrategie is de bij de diagnose geconstateerde escala- tiefase van het conßict. Interventies die positieve effecten kunnen hebben in lagere escalatiefasen (als de partijen in principe nog bereid zijn tot samenwerking) werken averechts in de hogere escalatiefa- sen (als sterk negatieve beelden en wantrouwen overheersen) en omgekeerd. Zo zal b.v. in de eerste escalatiefase een goede gespreks- leiding met duidelijke procedures en heldere samenvattingen erg behulpzaam kunnen zijn. Bij een hogere escalatiefase (b.v. 4 of 5) zal deze zelfde werkwijze over het algemeen slechts irritatie en wantrouwen bij de partijen oproepen t.o.v. de behandelaar, omdat hij in de ogen van partijen de ernst van het conßict onderschat. 3. Daarnaast hangt de keuze van de strategie af van het doel dat de behandelaar wil bereiken: Streeft men alleen naar een inhoudelijke oplossing of ook naar een verbetering van de relaties tussen partijen? Gaat het alleen om verhoudingen tussen mensen of dienen ook meer structurele aspecten (ob- jectsfeer) zoals het beleid, de organisatiestructuur, proce- dures, enz. te worden aangepakt? Ten slotte speelt ook de explosiviteit van het conßict een belangrijke rol voor de keuze van de interventiestrategie. Is het conßict heet en kan het elk moment verder escaleren dan is het dikwijls noodzakelijk snel interventies in de ob- jectsfeer te plegen die dit voorkomen. Bij voorbeeld: een bepaalde vergadering voorlopig niet laten doorgaan, partijen fysiek scheiden, tijdelijke schorsing van partijen, enz. Interventies gericht op de drie dimensies van het conßict In de syllabus over diagnose van conßicten werden drie di- mensies van het conßict onderscheiden: - de inhoudelijke dimensie; - de relationele dimensie; - de voortgangsdimensie. Ook de mogelijke interventies zullen worden geordend naar deze drie dimensies. We onderscheiden derhalve: Interventies gericht op de inhoudelijke dimensie van het conßict. Het doel is hier partijen te helpen om tot een verhelde- ring te komen van de zaak of zaken waar het conßict om gaat. II Interventies gericht op de relationele dimensie van het conßict. Het doel is hier de wijze waarop partijen met elkaar om- gaan zodanig te be•nvloeden dat een grotere effectivi- telt wordt bereikt. III Interventies gericht op de voortgangsdimensie van het conßict. Hierbij is het doel partijen in staat te stellen het conßictverloop effectief te be•nvloeden in een door hen gewenste richting. 4. Interventies gericht op de inhoudelijke kant van het conßict Naarmate een conßict verder escaleert neemt het aantal strijdpunten toe, met een gelijktijdig optredende Þxatie op ŽŽn of twee strijdpunten. Een beter zicht krijgen op eigen strijdpunten en op die van de andere partij; bewust worden welk belang men aan bepaalde strijdpunten hecht; weten welke de gemeenschappelijke strijdpunten zijn, enz.; daarom gaat het bij de interventies in de inhoudelijke dimensie. Hiervoor bestaan o.a. de volgende mogelijkheden: 1. Inventariseren van de strijdpunten: Indien de partijen onvoldoende zicht hebben op de strijdpunten van de tegen- partij, dan kan het zeer heilzaam zijn, met hen te inven- tariseren, wat hen als strijdpunten bezighoudt. De inven- tarisaties kunnen warden uitgewisseld en besproken. Dit kan gebeuren in afzonderlijke gesprekken, in gezamenlijke besprekingen door middel van brainstorming of het gebrui- ken van kleine kaartjes, enz. Wanneer men zich met elkaars strijdpunten confronteert kan men over en weer meer begrip voor elkanders gedrag in het conßict krijgen. 2. Consensus over de strijdpunten bereiken: Indien elke par- tij alleen maar oog heeft voor zijn eigen strijdpunten kunnen de partijen gezamenlijk niet aan het bespreken en oplossen van hun problemen werken. Dus: over welke punten moeten wij het eigenlijk eens worden? Kunnen wij duide- lijk zien, welke strijdpunten ons als partijen eigenlijk scheiden? Kunnen wij het eens warden over het feit, dat wij over bepaalde punten een verschil van mening en ver- schillende visies m.b.t. de oplossing hebben? Welke prio- riteiten willen wij aan het bespreken van welke strijd- punten geven? 3. Fractioneren van strijdpunten: Grote, vage, zeer globale strijdpunten zijn moeilijk te bespreken. Men kan voortdu- rend wegvluchten in aspecten, die de tegenpartij niet ziet. Een bijzonder belangrijk hulpmiddel is het, grote punten op te splitsen in een aantal speciÞeke, concrete punten. En voor elk punt een probleemstelling formuleren, bespreken en afronden. 4. Flexibiliseren van strijdpunten: Bij de verharding van standpunten warden meestal extreme en radicale posities ingenomen. De standpunten lijken ver van elkaar verwij- derd. Het is bf A of Z, maar er lijken geen tussenposi- ties B t/m Y te bestaan. Het ßexibiliseren is erop ge- richt tussen de extreme standpunten naar aanvaardbare 5. compromissen of een synthese te zoeken. Dit gebeurt o.a. door de conßictpartijen bij de reeds ingenomen standpun- ten nog veel extremere vormen te laten zoeken, of door na te gaan welke aspecten aan een standpunt te onderscheiden zijn en hoe nu elk aspect op zich zelf door de partijen wordt beoordeeld. 5. Transponeren van strijdpunten: De oude strijdpunten wor- den door nieuwe vervangen. Dit kan een aßeidings- manoeuvre zijn of het kan voortkomen uit het inzicht dat het oorspronkelijke probleem eigenlijk onoplosbaar is. Dan wordt er gezocht naar een vervanging van de oude con- ßicten: dit gebeurt, wanneer men een belangenconßict voorlegt aan een rechter, die alleen naar de juridische kanten kijkt. De partijen schikken zich in de uitspraak van de rechter. Positieeonßicten en strategische conßicten Bij het diagnostiseren hebben wij onderscheid leren maken tussen wrijvingsconßicten, positieconßicten en strate- gische conßicten. Bij positieconßicten doet zich de moei- lijkheid voor dat partijen moeilijk zullen toegeven dat het hier gaat om versterking of behoud van hun machtspositie. Er zijn dan eerst interventies nodig in de andere dimensies al- vorens aan de eigenlijke strijdpunten gewerkt kan woorden. Bij de interventies dient de behandelaar erop bedacht te zijn niets te doen of na te laten, waardoor hij de positie van de een begunstigt t.o.v. de ander. Bij strategische conßicten zullen partijen niet bereid zijn om aan de oplossing van het conßict mee te werken. Pas in- dien er echt een patstelling is bereikt en beide partijen inzien dat ze hun doelstellingen door dbbr te vechten niet zullen bereiken, is er wellicht met hen te werken. De behan- delaar dient er echter rekening mee te houden, dat partijen hem/haar zullen willen inschakelen als onderdeel van hun strategie. Uit deze kanttekeningen bij positieconßicten en stategische conßicten blijkt nogmaals, dat men niet kan volstaan met ŽŽn interventie in ŽŽn bepaalde dimensie, maar dat een reeks samenhangende interventies nodig is. II Interventies in de relationele dimensie 6. Het doel van interventies in de relationele dimensie is te bewerkstelligen dat partijen tot een gezonder en effectiever omgaan komen met elkaar. Dat wil niet zeggen dat partijen door de interventies “liever” of “aardiger” worden t.o.v. elkaar, maar wel realistischer en met meer bewustzijn van de effecten van het eigen handelen op de andere partij. Met deze dimensie bevinden we ons in het hart van het con- ßictgebeuren en in onze strategie zal deze dimensie over het algemeen centraal staan. Bij de behandeling van de interventies, gericht op de rela- tionele dimensie, moeten we een onderscheid maken tussen in- terventies gericht op de partijen afzonderlijk en interven- ties direct gericht op de relaties tussen partijen. A. Interventies gericht op de afzonderlijke partijen. 1. Bij koude conßicten levert een directe confrontatie tus- sen partijen meestal niets op. Men ontkent zelfs dat men een conßict heeft. Partijen zijn niet bereid en in staat hun geschillen te bespreken. Daarom moeten partijen in afzonderlijke gesprekken met de behandelaar eerst worden geholpen zich zelf te hervinden, zelfrespect en zelfvertrouwen te herwinnen; alvorens een ontmoeting met de andere partij aan te kunnen. Deze ge- sprekken met partijen afzonderlijk hebben veelal een the- rapeutisch karakter. 2. Als partijen onderling erg verdeeld zijn of als de inter- ne verhoudingen ongezond zijn (b.v. door middel van psy- chologische dreiging een schijneenheid in stand houden) is het zaak dat de behandelaar zijn/haar aandacht eerst richt op die partijen afzonderlijk. Hij/zij zal dan met hen werken aan bij voorbeeld het leiding geven, de onder- linge samenwerking, interne besluitvormingsprocedures, enz. Als men in dergelijke gevallen nalaat om met de af- zonderlijke partijen aan dit soort items te werken is de kans groot, dat de strijd naar buiten nodig blijft om de mensen intern bij elkaar te houden of om de onderlinge verdeeldheid te verdoezelen. 3. Werken aan de grondhouding van partijen: Vanaf het aller- eerste begin is het geboden om te werken aan de grondhou- ding van partijen met betrekking tot het conßict als ge- heel. Is het doel wat men met het conßict hoopt te be- reiken re‘el? Is de strategische calculatie realistisch? Op grond waarvan is men tot deze opstelling gekomen? De behandelaar kan eventuele andere mogelijkheden aanbieden en de daarvoor benodigde vaardigheden inoefenen. 7. B. Het direct werken aan de relaties tussen partijen: Hierbij dienen we weer opnieuw een onderscheid te maken, nl. tussen het werken aan de formele relaties (object- sfeer) en de informele relaties (subjectsfeer). 1. Formele relaties: Aan de formele relaties tussen partijen werkt men in organisaties met behulp van taak- of func- tiebeschrijvingen, het vastleggen van verantwoordelijkhe- den en bevoegdheden, het opstellen van procedures en re- gelingen, het maken van formele afspraken, het formuleren van beleid enz. Het werken aan de formele relaties (dik- wijls genoemd: de structurele aanpak) dient echter alleen te worden onderscheiden en niet te worden gescheiden van het werken aan de persoonlijke (informele) relaties. Dikwijls zijn er nl. toch vertekende beelden ontstaan (b.v. van de verkoopleider t.o.v. de produktiemanager; van de verpleegkundige t.o.v. de arts) en is onderling wantrouwen gegroeid, dat door een structurele oplossing niet wordt weggenomen. Uitsluitend interveni‘ren via de formele relaties leidt gemakkelijk tot een eindeloze scherpslijperij t.a.v. de regels en het toch weer telkens opnieuw ontduiken van de afspraken (wat dan wordt gegooid op interpretatiever- schillen). 2. Informele (persoonlijke) relaties: Voor interventies ge- richt op de informele relaties tussen partijen bestaan o.a. de volgende mogelijkheden: a. Werken aan de stereotype beelden die de conßictpar- tijen van zich zelf en van de tegenpartij hebben. Het gaat erom deze beelden uit te spreken; ze uit te wisselen en met elkaar te bespreken hoe zij zijn ont- staan. Het is belangrijk, dat iedere partij zicht krijgt op de vraag: “Wat is het in mijn gedrag waardoor de ander de indruk krijgt dat ik zus of zo ben?” De behandelaar kan hieraan eerst met partijen afzon- derlijk werken, waarbij hij bij de ene partij optreedt als woordvoerder van de andere partij. Hoe minder de conßicten echter ge‘scaleerd zijn des te eerder kun- nen de partijen direct aan het zuiveren van de beelden over en weer beginnen. b. Werken aan de houdingen, gevoelens, emoties, enz. van de partijen: Behalve de traditionele manieren om de houding van de partijen te be•nvloeden (moreel beroep doen op de bereidheid tot , dreiging, enz.), waarvan we de geringe werking in het voorafgaande reeds besproken hebben, is hier mogelijk: 8. * Het zoeken naar gemeenschappelijke, overkoepelende doelen. Het gaat er hierbij om, om eerst uit het handelen van de partijen expliciet te maken voor welke doelen ieder van hen zich eigenlijk inspant. Vervolgens wordt hen gevraagd welk hoger doel zij met hun doel willen bereiken (eigen doel subdoel maken van een hoger doel). Ten slotte wordt nagegaan waar gemeen- schappelijke doelen liggen en welke doelen beiden afkeuren. * Bezinning op de eigen houding, ambities, motieven, enz. De behandelaar helpt de partijen om tot een beter en dieper begrip van zich zelf te komen. Hij bevordert zelf kennis. Dit is een langdurig proces, maar het enige wat op den duur effect zal hebben. Dikwijls werkt de behandelaar hieraan door na aßoop van een gezamenlijk gesprek met beide partijen samen, (over strijdpunten, vertekende beelden, enz.), met ieder van de partijen afzonderlijk terug te kijken op het gesprek en de motieven, emoties en houding die daarin een rol speelden. c. Werken aan gedragsveranderingen van conßictpartijen: In conßicten kan men proberen om het gedrag van de partijen weer in geordende banen te leiden. Dit ge- beurt b.v. door een algemene gedragsregel, spelregel, procedure, enz., of door een bijzondere afspraak, die uitsluitend voor de conßictpartijen geldt. Een derge- lijke regeling kan door de baas of een derde worden voorgesteld of opgelegd. De conßictpartijen kunnen echter ook proberen, onderling afspraken te maken die op een gedragsverandering doelen. Een bijzonder goede methode hiervoor is de rolonderhandeling. Twee of meer personen wisselen met elkaar lijsten uit waarop ze over en weer aangeven, wblk gedrag ze van de andere partij(en) wensen: wat mŽŽr of vaker moet worden ge- daan, wat minder en wat onveranderd moet worden gela- ten. Na de uitwisseling van deze lijsten wordt er op basis van gelijkheid over al deze wensen onderhan- deld. Het is een proces van geven en nemen. Ten slotte warden toetsbare afspraken gemaakt. Alle afspraken moeten concreet waarneembaar gedrag omschrijven. III Interventies in de voortgangsdimensie 9. Algemene doelstelling voor de interventies gericht op deze dimensie is partijen in staat te stellen het conßictverloop effectief te be•nvloeden in de door hen gewenste richting. Deze doelstelling zal op het eerste gezicht misschien vreemd aandoen, omdat men denkt: “Partijen zullen het conßict zo willen laten verlopen, dat zij zelf winnen en de tegenpartij verliest.” In de praktijk blijken partijen het conßictver- loop echter allerminst in de hand te hebben. Er ontstaan over en weer dikwijls allerlei ongewilde effecten en naarma- te het conßict escaleert zien partijen hun eigen hande- lingsvrijheid steeds meer beperkt (“….er bleef ons niets anders over dan….”). Het gaat er dus bij de interventies gericht op deze dimensie om, om de partijen een zodanig inzicht te geven in de dyna- miek van hun conßict dat zij beter in staat zijn te sturen en ongewilde neveneffecten te voorkomen. Wij wezen er reeds op, dat de escalatiegraad van een con- ßict op zich zelf al een belangrijke aanwijzing is voor de te kiezen interventiestrategie. In de voortgangsdimensie bestaan o.a. de volgende interven- tiemogelijkheden. 1. Analyseren van cruciale momenten in de conßicthistorie: Er worden enkele keerpunten in het conßict gekozen die door alle partijen als momenten van ontsporing en als we- zenlijke verslechtering worden erkend. Nu wordt nader ge- analyseerd welke mensen er concreet bij betrokken waren; welke kijk op de situatie en de problemen dezen hebben gehad; hoe dit hun keuzen en hun beslissingen heeft be- paald; welke mogelijkheden men toen zag om de situatie onder controle te krijgen, enz. Er wordt zo concreet mo- gelijk geanalyseerd en aan feiten getoetst. Het verhelde- ren van de verschillende zienswijzen is op zich zelf reeds heilzaam. De behandelaar dient er echter op te letten, dat deze in- terventie door partijen niet gebruikt wordt om alsnog “hun gelijk in de wacht te slepen”. Het gaat er daadwer- kelijk om, inzicht te krijgen in escalerende factoren, zodat men die in de toekomst beter kan hanteren. 2. Evalueren van “hier en nu” werkende escalerende mechanis- men: Terwijl de partijen diverse aspecten van het con- ßict bespreken kan een geschoolde helper wijzen op het optreden van psycho-sociale mechanismen die tot verteken- de beelden leiden, die wantrouwen oproepen, die het ge- drag laten verstarren, enz. Door de mechanismen te leren begrijpen kan men hun onbewuste werking be•nvloeden. “¥.,- p 3. Verkennen van de escalatie-mogelijkheden voor de toe- komst: Aan de conßictpartijen kan worden getoond hoe be- paalde tendensen van de bestaande escalatie tot mogelijke verslechtering van het conßict zouden kunnen leiden. Daarbij kan de werking van de escalerende mechanismen worden verduidelijkt. Bovendien kunnen de conßictpartij- en warden geconfronteerd met de vraag of ze zich voor een dergelijke ontwikkeling verantwoordelijk zouden willen stellen. Het onder ogen zien van de toekomstig mogelijke escalatie kan de aanleiding zijn tot een ingrijpende be- zinning op de eigen strategische calculatie. Praktische wenken 10. Ter afronding van deze syllabus geven we nog een aantal praktische tips voor het interveni‘ren. 1. Maak uw eigen doel, rol en aanpak duidelijk aan de con- ßictpartijen. Hoe moeten zij u zien; als helper, beoordelaar, scheids- rechter, onderzoeker, enz.? Wat doet u met de informatie die u ontvangt? Aan wie rapporteert u? Hoe is uw verhou- ding t.o.v. de formele opdrachtgever, c.q. betalende in- stantie? 2. Laat uw interventies voorafgaan door een diagnose, waarbij u in elk geval beide partijen hebt gehoord. Wacht u ervoor om al onmiddellijk maatregelen te nemen op grond van eenzijdige of gekleurde informatie. 3. laat uw diagnose volgen door een interventie. Het doorgaan met diagnostiseren tot u alle details kent en alle oorzaken bloot liggen is dikwijls onmogelijk, on- vruchtbaar en veelal een vlucht om verantwoordelijkheid op zich te nemen om in te grijpen. Net zoals de brandweer een snelle diagnose moet maken om te weten waar en waar- mee gespoten moet worden; zo moet de behandelaar geen wetenschappelijk onderzoek gaat doen naar de uiteindelij- ke bron van het conßict maar snel diagnostiseren om te kunnen interveni‘ren. 4. Vraag u tijdig af of u qua positie en/of deskundigheid de juiste behandelaar bent voor dit conßict. Hoe verder ge‘scaleerd, hoe moeilijker de behandeling van een conßict is. Het is mogelijk dat u vanuit uw positie niet aan de behandeling moet beginnen, b.v. omdat u, deel uitmakend van de leiding van de organisatie, door ŽŽn van de conßictpartijen als partij wordt gezien. /-¥¥¥¥¥¥,,, COPYRIGHT NPI Maar ook de (deskundige) buitenstaander moet zich afvra- gen of hij/zij dit conßict wel aankan. Als de behande- laar zelf niet opgewassen is tegen de krachten die in ge- ‘scaleerde conßicten spelen, zullen niet alleen de con- ßictpartijen maar ook hij/zij zelf daaronder erg te lij- den hebben. 5. Uitsluitend structurele maatregelen voldoen bijna nooit. Laat veranderingen in de organisatie, de taakverdeling, enz. daarom ook steeds vergezeld gaan van interventies op het gebied van de persoonlijke relaties tussen partijen. Worden structurele maatregelen niet tevoren voorbereid met conßictpartijen of worden ze gehanteerd (of door partijen beleefd) als strafmaatregelen dan kan daardoor een verhevigde escalatie ontstaan. 6. Pas op voor uw eigen sym- en antipathie‘n jegens de con- ßictpartijen. U zult als behandelaar altijd sym- en antipathiegevoelens hebben t.o.v. de conßictpartijen. Tracht deze bij uzelf bewust te worden en ze zodanig te beheersen, dat ze uw gedrag naar partijen zo min mogelijk be•nvloeden. 7. Pas op voor het “zondeboksyndroom”. Conßicten spelen zich altijd af tussen mensen en er is zelden of nooit ŽŽn schuldige, ŽŽn hoofdpersoon aan te wijzen. Toch zijn wij allen ertoe geneigd zo'n hoofd- schuldige te zoeken. Behalve onrechtvaardig is het in vele gevallen ook onvruchtbaar. Het leidt af van de wer- kelijke oorzaken. 8. Laat u niet ontmoedigen. Het behandelen van conßicten vraagt veel geduld en veel inspanning. Dikwijls zijn de resultaten van uw inspannin- gen niet zichtbaar, ja soms lijkt het zelfs allemaal er- ger te worden. Twijfel aan u zelf als behandelaar zal on- getwijfeld optreden. Daarom is het belangrijk dat u bij het behandelen van conßicten steeds met z'n twee‘n op- treedt; dan wel een vertrouwde partner in de organisatie hebt, die de situatie kent en met wie u uw twijfels e.d. kunt bespreken.